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老板提出招聘新员工，是真的缺人吗？
老板招人，到底想解决什么问题？
怎么样才能引导老板识别出他真实的需求呢？
这就需要我们掌握人才发展教练技术。
销售总监王总要求招聘2名有行业经验的销售高手。
我问王总：“你想要招聘2名有行业经验的销售高手，想要的是什么呢？”
王总回答：“现在业务三部第二季度目标是达到2000万的业绩。现有销售团队只可以达到1500万，还差500万。”
我问：“是什么阻碍了我们实现2000万的业绩呢？”
王总回答：“有能力的销售人员不够。”
我接着问：“还有呢？”
王总说：“客户群体也不够。”
我又追问：“还有呢？”
王总沉思了会儿说：“产品组合不够。”
我继续追问：“团队做到2000万，我们先看哪一个呢？”
王总突然有了新主意，他感激地看着我说道：“你刚才提醒了我，我可以变化一下产品组合，现在人员就可以完成2000万，太感谢了。”
通过四句教练问话：
我帮助王总找到了问题的根源，王总自己提出了解决方案。这种教练的沟通方式不仅提升了业绩，还节约了人力成本。
一、发问架构解析
01你想要的是什么？
原文：“你想要招聘2名有行业经验的销售高手，想要的是什么呢？”
结构：目标+你想要的是什么呢？
人才发展教练引发了王总对招聘目的的深入而深刻的思考，他意识到，在人才招聘的过程中，唯有首先确立了正确的目标，才能在后续的各项工作中找准正确的方向，从而为企业创造出更大的价值。
02是什么阻碍了我们实现目标？
原文：是什么阻碍了我们实现2000万的业绩呢？
结构：什么阻碍了我们实现+目标+吗？
人才发展教练引发王总思考，突破王总以为完成2000万只有增加销售员的限制，教练带王总去各个角度去看，打开王总的视野，当王总找到自己的位置和角度时，他更愿意去承担责任。
03还有呢？
原文：还有呢？
在发问过程中，教练会以温和的语气，引导王总将事情的经过完整地叙述出来，并且仔细地倾听，确保没有遗漏任何一个细节。要注意的是，这里如果使用“还有吗？”，可能会导致对方的回答是“没有了。”
04我们先看哪一个？
原文：团队做到2000万，我们先看哪一个？
结构；目标+我们先看哪一个？
人才发展教练千万不要让王总眉毛胡子一把抓，而是引导王总思考他最想看的是什么？在当下聚焦一个点进行突破。
人才发展教练在对王总发问中，千万不能够让王总的思绪如同乱麻一样纠缠不清，抓不到重心。而是应该引导王总的一个问题一个问题的思考，让他能够集中精力去关注他内心深处最为重视、最想看到的是什么？然后在当下的环境中，聚焦于一个具有代表性的点，进行全力以赴的突破。
二、王总多种思考方向
场景一：
我问王总：“是什么阻碍了我们实现2000万的业绩呢？”
王总说：“就是人不够呀！”
解析：在当前的处境下，王总或许已陷入了一种思维定式，他被差2个销售人员这一个解决方案困住，他必须在规定的期限内完成2000万的业务目标。为了让王总从这种压力中解脱出来，我们有必要尝试引入一些新的想法，用以冲破他的思维束缚。因此，让其他有独特思考方式的销售负责人来与他分享心得与经验，或许能帮助王总打破固定的思维，从而为他带来新的视角和解决方案。
场景二：
王总沉思了会儿说：“客户群体也需要销售人员拓展，你还是给我招聘二个销售人员”。
我又问：“你的客户需要做到多少？”
王总说：“200个”。
我接着问：“你的目标是？”
王总说：“300个”。
我问：“是什么阻碍了我们实现300个客户的目标呢？”
王总说：“开发的力度不够”。
我问：“开发的力度，具体指的是？”
王总说：“没有做招商活动？”
解析：
1）具体指的是？
原文：开发的力度，具体指的是？
结构；王总原话+具体指的是？
看看王总“开发的力度”这一演绎后面的事实。演绎是：开发的力度；事实是：没有做招商活动。
演绎：通常意义上的演绎，是指人们通过观察到的或听到的直接经验事实，通过自己独具慧眼的敏锐洞察力和活跃的思维，加上自己独特的主观判断，形成一种属于自己的、全新的、具有很高说服力的结论或观点。
事实，是指一种客观存在且可被验证和证明的情境或事件。事实乃是与现实状态相契合的真实描述，并不受主观感知或个人观点的影响。可以通过录音设备或摄像机记录的，经由客观性和真实性验证的情境和事件。。
2）发问的跳跃性
和王总沟通时，我们可以灵活地使用这些问题，不一定要按照顺序一个个问过去。根据王总的回答，教练可以挑选这些问题，根据实际情况安排问题的顺序，这样交流起来效果更好。这样的灵活性可以帮助王总跳出原有的思维定式，同时也能够更深入地思考。
换句话说，我们在提问的时候，可以根据王总的回答，有针对性地选择问题，而不是一定要按照固定的顺序来问。每个问题都有自己的意思和用处，它们之间可以相互补充支持，让我们能更深入地了解问题的各个方面。
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