岗位设计思路与HRBP基础工作规范

岗位设计思路与HRBP基础工作规范

一、题解与衔接

为了将本次讲述的主题和题目更好的衔接起来，我们先就题目中现象、问题，做一个简单的梳理，之后，再以岗位设计的角度，展开对“HRBP基础工作规范”的逻辑设计。同时，也希望大家能从本次岗设的过程中，学到更多的岗位管理经验和技巧。最后，更期望大家可以更深入的思考一下，渐渐破除固有HRBP的理解、HRBP初始引入的限定影响、某一公司的经验模仿、甚至追求某种固定标准的思维。通过自己的思考、理解，再结合本公司的实际情况，定义出、设计出最合适的岗位职能。

【归题】：本次我们将以HRBP岗位设计、丰富工作职能的方式，来间接给出题目方案。我们相信，任何一个岗位，无论现状如何，均有可以不断进行岗位优化、人才能力提升的可能性。同时希望，可以以这种方式，对题中的伙伴和遇到类似问题的伙伴，在面对职业问题时，提供一个处理思路。

1、岗位设计思路

本次我们岗位设计的思路，将采取最常用的“加减法”思维。

A、加法：假定企业经营环境是理想的，并在该假定下，以更多拓列岗位关联价值为目的，罗列出尽可能多的职能要素。保障岗位职能对公司的最大价值不缺失，且逻辑、关联合理。（仅是“职能要素”即可，内容设计将会在减法后完成。如此，可以提高岗位设计的效率，并降低设计难度。）

B、减法：回归公司实际管理场景，对所列“职能要素”做减法。做减法时，需要注意以下几个参考标准：去掉与当前组织发展阶段不匹配的要素、去掉与部门要求关联度不大的要素、去掉因编制限定工作量超标的要求、降低与当前任职者能力差距过大的要求。

2、要素整理

（1）、案例中题目要素（题目整理）

从题目中我们得知，该位伙伴日常的主要工作（80%）包括：会议管理（预约主持会议）、业务数据归整（整理业务部门相关数据）、员工培训（组织培训）、招聘管理（招聘人员）、绩效管理（统计绩效成绩）。

（2）、要素补充1：传统人力资源管理基础要素（选自《岗典》）

【《岗典》-“人力资源专员（各模块）”】：

A、招聘：招聘组织与实施、人才配置工具应用、规范合同签订；

B、培训：培训计划实施、深层（行为）文化实施；

C、薪酬：考勤管理、薪酬核算、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳；

D、绩效：绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程；

（3）、要素补充2：销售管理基础要素（选自《岗典》）

【《岗典》-“销售经理”】：

选择“销售经理”职能作为要素拓列，一方面，是因为HRBP应具备销售支持职能。另一方面，HRBP支持的对象首先是销售团队，因此，“销售经理”这一具备团队统筹管理职能的岗位标靶更加合适。

主要要素包括：销售计划、成交管理、收付款管理、成本管理、客户管理、售后管理、团队建设。

3、要素归纳

从以上要素整理中，我们可以看到，要素补充1+要素补充2的内容，足以涵盖“案例中题目要素”。因此，加法部分，我们将采取“要素补充1+要素补充2”的方式。

【备注】：

会议管理（预约主持会议），包含在要素补充2-“团队建设”中。

业务数据归整（整理业务部门相关数据），将会在要素补充2销售管理多个模块体现。

员工培训（组织培训）、招聘管理（招聘人员）、绩效管理（统计绩效成绩），均包含在要素补充1中。

【归纳】：

A、招聘：招聘组织与实施、人才配置工具应用、规范合同签订；

B、培训：培训计划实施、深层（行为）文化实施；

C、薪酬：考勤管理、薪酬核算、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳；

D、绩效：绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程；

E、销售计划；

F、成交管理；

G、收付款管理；

H、成本管理；

I、客户管理；

G、售后管理；

K、团队建设。

4、要素归约、精简（减法）

为了将样例尽量贴合现实，我们将对“减法参考标准”一一作出必要的假定。

（1）、去掉与当前组织发展阶段不匹配的要素：

假定公司真的需要、适配HRBP岗位。假定公司具备完善的“HR三支柱”职能，或标准的人力资源管理支持。（如不作以上假定，HRBP岗位将不堪重负，如此，便该从设岗意义出发，届时，将是人力资源架构设计问题，问题直至经营层、管理层，将不再是本题的范畴了。希望大家可以理解。其实，很多企业并不适合在不甚了解的情况下，引入“HR三支柱”或HRBP岗位。）

则对A-D做出如下精简：

A、招聘：

招聘组织与实施：仅按要求招聘人数，完成基础招聘即可。

人才配置工具应用：仅根据标准测评工具，完成即定输出即可。

规范合同签订：仅按合同模板完成统一合同签订即可。或将该职能移交至SSC或人力资源部其他岗位。

B、培训：

培训计划实施：能做到基础培训组织即可。

深层（行为）文化实施；能够做到基础活动组织即可。

C、薪酬：

考勤管理：可以用工具代替，统计部分可以移交至SSC或人力资源部薪酬专员/助理岗位。

薪酬核算：仅保留提成核算部分，薪资整体核算、发放可以移交至SSC或人力资源部薪酬专员/助理岗位。

薪酬调整：按制度执行日常薪酬调整流程即可。

福利发放：仅做到代领、代发所辖业务部门福利即可。

社保公积金缴纳：可以移交至SSC或人力资源部薪酬专员/助理岗位。

D、绩效：

绩效辅导：重点，保留。

考核统计：重点，保留。

申诉处理：重点，保留。

归纳分析：重点，保留。

岗调流程：重点，保留。

（2）、去掉与部门要求关联度不大的要素：

E、销售计划：仅涉及考核确定部分，可与“绩效”合并。

F、成交管理：仅涉及培训组织部分，可与“培训”合并。

G、收付款管理：仅涉及培训组织部分，可与“培训”合并。

H、成本管理；关联不大，减掉。

I、客户管理；仅涉及考核确定部分，可与“绩效”合并。

G、售后管理；关联不大，减掉。

K、团队建设：仅涉及培训组织部分（深层（行为）文化实施），可与“培训”合并。

（3）、去掉因编制限定工作量超标的要求：

假定HRBP岗位编制充足，或销售团队管理成熟度足够，或团队规模适配HRBP岗位工作饱和度。

在以上假定下，该环节将不再对“职能要素”进行精简。如实际情况中，以上任意一条不符合假定，可以根据实际情况，依对应项，与领导或公司建议完善。

（4）、降低与当前任职者能力差距过大的要求：

通过以上盘点，可以看出：

A、人力资源管理模块，我们选取的是基础“人力资源专员（各模块）”职能样版，能级足以匹配一般HRBP任职水平。并未超标。

B、销售管理模块，我们已尽量降低赋能难度，且回靠“人力资源管理模块”，能级足以匹配一般HRBP任职水平。并未超标。

（后期会给大家分享《HRBP胜任力模型》，届时，会扩列HRBP能级，使大家能够清晰的了解不同层阶HRBP的水平和要求。）

（5）、“职能要素”总结归整

为了再一次精简要素，该部分，我们将会去掉“可移交”职能部分（实际操作时，这一环节可以在对应精简项中，给出明确的答案、决策），以及“合并”部分，精炼岗位职能，这样，也有助于岗位效率的提高。

A、招聘：

招聘组织与实施：仅按要求招聘人数，完成基础招聘即可。

人才配置工具应用：仅根据标准测评工具，完成即定输出即可。

B、培训：

培训计划实施：能做到基础培训组织即可。

深层（行为）文化实施；能够做到基础活动组织即可。

C、薪酬：

薪酬核算：仅保留提成核算部分。

薪酬调整：按制度执行日常薪酬调整流程即可。

福利发放：仅做到代领、代发所辖业务部门福利即可。

D、绩效：

绩效辅导：重点，保留。

考核统计：重点，保留。

申诉处理：重点，保留。

归纳分析：重点，保留。

岗调流程：重点，保留。

对于被合并的“销售管理”支持部分，我们将以“内容专项”描述的方式，将销售支持体现在岗位职责中。（详见第二段“HRBP基础工作规范”）

二、HRBP基础工作规范

根据上一步骤的“职能要素”设计，这一部分，我们将结合要素特征，编制规范的岗位职能。（可借助《岗典》进行速配编制）

（1）、招聘：

A、招聘组织与实施：

根据业务部门每月、季度的招聘需求，建立招聘渠道，组织招聘面试；

参与约为部门内部岗位竞聘实施，协助领导或独立完成竞聘方案的编制，组织竞聘选拔；

B、人才配置工具应用：仅根据标准测评工具，完成即定输出即可。

选配适合的测试工具与方法，对目标人选进行必要的综合测试，择优配置岗位，并建立人才储备库，定期提交《招聘工作分析报告》；

对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励，根据实际情况，给与适当的岗外职能参与，优秀者可列入《重点培养人才培养序列》；

（2）、培训：

A、培训计划实施：

跟业务部门的要求（主要包括：成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等），各级、岗约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核）。（并未要求提交《员工培训检验报告》、实施培训激励与奖惩，再次降低要求。）

协助业务部门领导，完成基于模拟测试与绩效结果，对培训效果进行的双通道评估；（在业务支持部分，拔个高，也可以根据自身情况增减。）

B、深层（行为）文化实施；能够做到基础活动组织即可。

协助业务部门领导，制定《年度销售团队管理建设计划》，完成人才选、用、留的日常管理，改善管理环境和工作氛围，提高销售人员的能力，组织各种团队活动，增强团队凝聚力，主要包括：文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等。

（3）、薪酬：

A、薪酬核算：负责业务部门的提成核算工作。

B、薪酬调整：根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

C、福利发放：负责业务部门员工的福利代领、代发、福利满意度调查等工作；

（4）、绩效：

A、绩效设计：参与业务部门《（年度）销售计划》的制定，协助销售领导完成各级销售人员销售目标的考核指标配置；

B、绩效辅导：协助业务部门领导完成“绩效辅导”管理工作，负责或参与执行层的绩效面谈；

C、考核统计：协助业务部门领导完成“绩效考核”管理工作，负责各指标数据的统计、汇总，报告材料的初审以及整理；负责绩效评分表的初步审查；根据《绩效管理制度》的要求，跟进、督促业务部门的绩效考核进度；

D、申诉处理：负责业务部门指标解读、核算查验、申诉记录、申诉跟进等，常规的绩效申诉管理；

E、归纳分析：完成对业务部门员工绩效数据的分析，解析考核结果背后，员工标靶素能的水平情况；协助业务部门领导，或培训模块负责人，完成《业务部门员工绩效改进训练营》的设计；

F、岗调流程：根据《绩效管理制度》完成业务部门人员动态管理的流程操作，主要包括：升、降、任、离；

（5）、销售管理支持（日常业务协助）

协助业务部门领导，完成日常销售管理工作，主要包括：文档管理（规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录）、制度管理（成交规范类和行为规范类）、会议管理（会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范）。