1.HR面临的尴尬局面
前段时间有一个朋友来找我，他是一个HR，公司让他转成HRBP，他也不知道HRBP到底是干嘛的，也不清楚公司让他转是因为对当下的工作不满意，还是因为现在这个岗位已经不重要了，要他去挑战另外一个岗位。
我们聊到了HR在过去的这几十年里面，遇到的一些非常尴尬的局面。
1996年的时候，《哈佛商业评论》的主编说要炸掉人力资源部。
2014年的时候，拉姆·查兰在《哈佛商业评论》里面也讲到了要把人力资源部给拆分掉，一分为二，一部分是负责行政的部分工作，比如薪酬、福利，另一个部分负责组织和人力发展。
2015年的时候，《快公司》杂志上的一篇文章上讲出了HR的四宗罪。
第一个是人力资源部从来不是公司里面最敏捷的人。
第二个是人力资源部的从业者，是不太会去追求创造最大的价值。
第三个是人力资源部也不代表公司的利益去工作。
第四个是人力资源部经常会隔岸观火，在业务发生状况时，他们从来不自己跳进去。
华为在务虚会上，经常会说HR如何用自身的风险，去创造无穷的战斗力，包括字节跳动，要撤销人力发展中心，然后精简HR团队。
好像种种迹象表明，这个世界，这个公司对于HR不是很友好，好像这个岗位从原来大家都非常愿意去，变成了被大家指手画脚。
2.HR的发展方向
第一个问题：作为一个HR专员，到底发展方向在哪里？
当电商开始的时候，有一句话叫做所有的行业值得重新做一遍。对于今天的公司管理经营来讲，当所有的环境在发生变化的时候，所有的职能部门都值得被再做一遍。
用我们以前的话讲，叫所有的职能部门都能够被再BP一遍（Business Partner业务合作伙伴）。
什么叫BP？
第一，你要懂业务。
第二，你要成为业务部门的搭档。
财务可以BP一遍，市场可以BP一遍，当然最关键的HR这个岗位也可以再被BP一遍，所以HRBP这个岗位脱颖而出的原因，是因为对于公司整个交互的过程有很大的变化。
作为一个HR的发展方向，是不是BP是一条必经之路，还是在发展过程当中的一个很重要的阶段？
而且HR专员这个角色好像看上去也不需要什么样的专业性，有些HR同学是HR专业毕业的，还考了人力资源证书，这个证书现在含金量有待商榷。你拿了那个证书，并不意味着能够让你在择业或者岗位上面有更好的发展。
我是从一个业务部门的HR转型过来的，我原来是干培训的，后来，原来招我进来的老同事说要不要来做HRBP，因为当时阿里这个岗位叫做zheng委，然后我说行啊，然后就开始干了。
这个岗位好像我干得也不错，至少今天也能拿出来和大家分享知识，当然背后是和整个阿里的发展环境有关系的，只是我们会发觉，这个行业是不是对于专业度的要求没那么高，或者讲HRBP这个岗位对于所谓的专业度要求没那么高？
所以这变成了一些从事HR同学心里的痛。
第二个问题：什么时候才能够从繁重的工作中解脱出来？
每天有太多的工作，筛简历、约面试、找员工谈话、做职业规划、算工资、理薪酬。
如何解脱出来，或者从哪一天起，我们才真正有可能做一些高附加值的工作？比如这个工作很能被公司认同，很能够让公司感觉到价值感是非常强的。
第三个问题：做了5年，10年，到底在这个岗位上我们的积累是什么？
做了多年的招聘，我出去以后是一个资深的招聘经理，但是随着今天大环境的变化，如果你只会招聘，好像也找不到心仪的工作。
很多人说35岁以上就有职业焦虑了，我觉得HR在30岁以前，都开始有职业焦虑了，都觉得万一过了30岁，公司觉得还是找一些年龄比较小的人过来筛简历，因为他们的灵敏度、反应度更好一点。
所以很多人说，那是不是这些恐惧的解决方案就是BP，就是当你转为一个BP以后，是不是没那么恐惧了？
其实并不是，BP可能是你成长道路上一个很好的阶段，可能是你学习或者积累经验的一个很好的方式。
但是所有的焦虑是来自于你对于自我价值的认同，而这个自我价值一方面是通过学习，一方面是通过实践，但更重要的是你这些年对于工作的总结。
那为什么这件事情对我们来讲好像是挺难的，我们到底沉淀什么，要去学习什么？
3.职业深度与宽度
今天的职业环境当中，有两个很重要的词，一个叫职业的深度，一个叫职业的宽度。
过往我们都是很注重深度的，要学习得很专业，但在阿里很长的发展阶段里面，有一个很有意思的现象是，专业这个词曾经被我们“唾弃”过的。
为什么被唾弃？我们总觉得说一个人如果说很专业，最后的结果是他往往会钻在一些牛角尖里面出不来，所以他对整个场景或者业务的感知是不够的。
所以在很长一段时间里面，我们说这个人很专业，这不是夸，是在骂，说明他只在这一个领域里面有所发展和成长。
所以这个时候，我们就看到了在公司快速发展的时期，它更关注于你职业的宽度。
增加宽度，第一步就是你如何与相关的部门或者协作方进行链接，甚至于你和外部是如何链接的，那么在这些链接过程当中，会发生很多的关系。在这些关系当中你是如何来处理的。
比如做招聘的，JD写得是不是够专业，是不是够准确？做薪酬的，表格是不是画得足够明晰？但是你一个表格画得再好，一个JD做得更好，业务部门不买账，那你一点办法都没有。
你的JD确实写得天花乱坠，但是在市面上招不到人，薪酬表格，绩效表格画得非常专业，业务部门却看不懂。
当你的工作和相关部门没有发生关联的时候，再专业的工作都是零。
所以深度的专业线之外，你一定要学会如何和其他部门进行链接。
做HRBP的就要去了解业务是怎么干的，薪酬福利是怎么干的，招聘是怎么干的？
做HR的要知道这个JD被写出来之后，究竟在市面上什么样的人长成这个样子，到哪里去找这样的人。
做薪酬的要知道怎样让业务部门一下就看明白我的薪酬逻辑。
无论是职能部门的HR转型也好，还是一个业务团队HR转型也好，你都要关注你的深度和宽度。
4.人力资源职能的变迁
人力资源部的发展经历了三个不同的时间段。
① 人事部
最早叫人事部，它核心就一个功能，公司要用人，就去解决所有和人相关的问题。
所以，人事部是一个职能导向的，人事部以前被称为人力成本，所以在公司运营的过程当中，这块属于成本部分。
② 人力资源部
人力资源部的时候就开始有一些结果导向了，你需要完成一定的工作，所以它不是简单的成本部门，是要拿出结果的，比如拿出一些HR项目、薪酬项目、和外部合作的结果。
那么，人力资源部主要的工作是帮助公司在业务完成的基础上，实现人力资源的支持。
③ HR三支柱
现在叫HR三支柱，分别是SSC（Shared Service Centre共享服务中心）、COE（Center of Expertise专家中心）和HRBP。
这三个团队，其实重要的并不是这个部门，而是所需要的职能。
比如我经历过很多初创团队，其实自己公司里不需要COE，因为那些专业的HR项目，其实不是从始至终都需要的。比如现在突然需要做一个专业的HR项目，去外面请一个专家过来就可以。
所以，可能需要的是这个职能，而不是这个部门。
那也就意味着说，当你的公司要进行三支柱配置的时候，你的核心点是三支柱的功能有没有被实现到，而不是一定要强加这个部门。因为如果你把三支柱的部门完全配齐，对于人力成本的增长是非常大的。
不管今天公司要不要你转型成为BP，你自己都得去学习和业务的互动，学习业务的知识，有空去了解下绩效和薪酬，对你来讲一定是只有好处，没有坏处。
学习让你能够有更多选择机会，其实人最关键的，就是要有更多选择的机会。
所以，这三个阶段的变化，其实就是从功能导向到结果导向，到最后的价值导向。
功能导向的时候，是以职能为中心；结果导向的时候，是以业务为中心；但今天是以效能为中心。
什么叫以职能为中心？就是我把自己一亩三分地守好就好了。
什么叫以结果导向为中心？就是我不但要守好自己的地，还要和整个业务部门进行互动，达成业务的结果。
什么叫以价值为导向？就是我真正帮这个组织去提升了效能，这个词很有意思，它不是效率，是效能。
如果你只谈效率，那你就是把人当成机器来看，但是效能有两个部分，第一个是效率，第二个是能力。你让这个组织真正有了能力以后，它会自主地提升效率。
所以我们更关注价值导向里面的HR转变，你如何让这个组织开始有效率的能力，这个词叫做“赋能”。
赋予它这样的能力，能够让他自我成长和发展的过程，对于HR是最好的转变。
5.HR自身的价值发展
作为HR，你在发展过程当中，要有一些对于自身价值的理解。你要让自己成为一个有价值的人。
什么样叫做有价值？
很多人讲我是组织里面的螺丝钉，但是你要发挥这个作用，你是一个钢钉，还是一个铁钉，还是钛合金的钉子？
怎么样能够永远不会生锈？就是你不断地精进自我，让你的能力适配组织发展的需要。
千万不要只关注公司要什么，你要很清楚的知道，今天的自己和5年后最大的变化是什么？一旦一个人亏欠了自己，不能好好照顾自己的时候，发展都会很无力的，会有很多的内耗，因为他在想为什么我总是照顾别人，不能照顾自己。
所以我们说爱别人最好的方式，先学会爱自己，在成长过程中也一样的。
先去问问自己，对于我来讲，我的成长要什么，我5年以后大概会长成什么样子。
很多人说5年以后长成什么样子，和今天想的完全不一样，但是如果你没有规划过，你是不知道的。尽管变化很快，但是我们有一句话说，没有计划，何来变化？
关注自己，一方面是关注组织的需要，因为我们还是要继续生活下去的。另一方面是关注自己内心的需要，我需要长成什么样。
就是你真的有可能成一个招聘专家。以前阿里也引进过很多招聘专家，但我想任何一个招聘专家，一定是经历过和业务团队不断地磨合，真正懂业务团队，才可能成为一个招聘专家。
所以你在成为一个招聘专家之前，不妨先去做一做BP。
我以前在阿里做第一任HRBP的时候，他是我的业务搭档。他是一个极其业务思维的人，他每天想的都是怎么把业务干好，然后我就和他拼命地磨合，当我离开阿里之后，他去做HR了。
我从来没想过这么一个人会做HR，结果他在HR这个岗位上干了10年并且做得非常出色。
所以一个优秀的业务人员，也可以成为一个优秀的HR。
最核心的点是做一个变革，尽管变革这个词我极其的不喜欢，我认为任何人听到变革这个词都会毛骨悚然，总觉得说公司要变化了，但其实变革是一个慢慢发生的过程。
外部的环境发生了变化，当变革来临的时候，你是一个引导者，还是一个推崇者，还是一个被动者？这就取决于你自己的学习。
其实我是一个经常“反”别人的人，我很鼓励做HR的同学，去做一下业务。
前两天，一个做了8年HR的同学，他和我说，在HR这个领域已经完全没有状态了，反正他说每天只要花百分之四五十的精力，就可以把这个活干得很好了，领导也很满意，公司也发展得挺好。
他没有了内在的状态，他说我要不要继续干，好像混下去也挺好的，但是好像又对不起自己。
然后我就问了他一个问题，我说你有没有想过去干业务？他说，这个还可以这么干吗？我说当然可以，为什么业务可以在HR，你为什么不能反回去干？
我说因为你是HR，你太知道那些业务长什么样子，你找一块业务自己去干一下。
这个事情可以让你的宽度更宽，当你宽度越来越宽的时候，你才有机会让深度变得更深，所以这两者是相辅相成的。
那同时我也会去劝一下做业务的同学，尝试做一下HR，做一下BP。
那业务同学可能会问，做这个对我有什么好处？有些人是一辈子留在了HR，当然大部分业务同学干了1到2年的HR，又回去干了业务。
但你要知道，当他回去的时候，他的视野，对人的看法，对于事物的连接，发生了变化，他会成为一个更加优秀的业务leader。
因为HR本质上背后是懂人，HR是最好接触人的岗位，所以未来我个人觉得HR这个岗位有无限的可能。
如果你是一个要尝试做BP的同学，我推荐你去看《组织能力的“杨三角”》这本书。它很好地去诠释了战略和组织能力的关系，而HRBP很大的工作战场就是在组织能力上面。
我经常鼓励大家跨界，做跨界的事一定是很好玩的，所有的创新都来自于跨界。
为什么我们今天的这个业务会需要HRBP这个岗位的出现，为什么我们不能闭门造车？比如HR只了解自己的专业知识，而不去关注外部环境，是因为今天外部的市场环境发生了巨大的变化。
举个例子，2003年，淘宝刚刚诞生的时候，那个时候叫做电子商务，好像听上去是一件非常时髦的事情。结果前两天很多人和我讲，你们做的是传统电商，一下子就把我给打醒了，电商已经变成传统行业了，叫做传统电商了，现在还有新兴的电商。
所以当外部环境发生重大变化的时候，组织内部的调整就特别大。比如疫情这三年下来，我们面对了一个巨大的外部挑战，疫情改变了很多行业的做法。
比如前段时间，我们采访了一家做餐饮的企业，他们原来是做加盟，做西点外卖配送。
但是随着疫情爆发以后，尽管外卖的需求提高了，但是也出现了更多外卖品牌，他就发觉增长出现了瓶颈，那什么能够对于公司业务有很重要的补充，就发现可以直播带货。
公司里面有一个很重要的业务模块，叫做供应链，原来他们产品的包装很简易，因为只要供给到连锁加盟店就可以了。
如果要变成一个商品售卖，那他就要对预制产品的外包装进行重新设计。然后他觉得这个对他们来讲是很重要的，因为这是对他们业务很重要的补充，所以他们后来就开始了直播带货，直到冲到了某直播平台的第一名。
当外部环境变化的时候，公司内部的战略势必要发生调整。所有公司战略的起点都是来自于外部的环境。
什么叫组织能力？就是你的公司靠什么来挣钱。组织能力在杨国安的书里被定义为三个很重要的能力，第一个是愿不愿，第二个是能不能，第三个是许不许。
用比较官方的话来讲，叫做员工的思维、员工的能力和员工的智力。
也就是说今天公司要这么干，员工说我不愿意这么干，那转型也转不了，所以现在所有关于组织能力的活都是HR要干的活。
为什么市面上大把的老师讲战略，因为这看上去是一个极其高大上的事儿。但是为什么讲组织能力的老师很少？
因为组织能力是一些极其苦闷的事情，都是HR一件一件要干的事。
所以为什么很多人说HR是一个不断需要自我激励和被别人激励的岗位，是因为干的都是特别实在的活，比如如何调动员工的意愿，如何培养员工的能力。
外部环境不断地在变化，公司战略在变化，组织能力当然要发生变化。你的薪酬制度、培训计划、招聘方案，不是今年定完了可以用5年、6年，而是可能每一年都要去复盘，都要去做变化。
那么在这种情况下，业务部门就需要有人能够和业务战略协同，那么这个部门当然就需要有BP的能力。
原来很多企业是To B的，但是慢慢的很多企业要转到To C，但你要知道To B和To C完全是不一样的玩法。
大家都知道今天微信是我们已经离不开的工具了，很少有人说我可以不用微信，阿里最早创的一个工具叫来往，当年和微信打架打得特别厉害，最后阿里找到了一个很好的契机切入进去，就是我们要做有B属性的C，就开发了钉钉。
钉钉和微信最大的差别是什么？微信如果你不喜欢用，你可以不用，但是钉钉不管你喜不喜欢用，你都得用，这就是To B的软件，只要老板喜欢你就得用，没办法。
你会发觉To B的和To C的就是不一样，那也就意味说用户和客户之间是有差别的，那么这就涉及到你公司整个交互方式的不一样。
所以很多人说To B的思维和To C的思维是两个完全不一样的思维。
所以当如果组织的业务在发生变化的时候，你只是一个固步自封，守在自己一亩三分地的HR，你是跟不上公司步伐的，你也不会被业务部门需要。
当你不被需要的时候，你就没有价值，当然被需要的情况下，你也需要自我创造价值，只是如果你第一步都没有踏进去，那是挺麻烦的事情。
那也就意味着说，当业务部门处在快速变化的环境当中，你是如何和整个业务或者整个公司的步调一致，就变得尤为重要。
跨界才有创新的可能，你要去大量的接触不一样领域的内容，接触业务，接触职能，甚至接触外部的行业与产业。
比如，我问你一个行业或者产业的问题，你是不是能够接得住？
比如有HR同学和我讲，发了一个职位，半年没有招到人，怎么办？
如果你是专注的，你会怎么做？可能是开发各种招聘渠道，找找猎头公司，然后和外部的合作方多谈一谈。
第二种可能，这个岗位平均薪酬就是一个月1万块钱，但是公司只能给8000。
你要学会把这些元素一并放到你的招聘来考虑，可能你的解决方案就不再是多找两个渠道，而是和业务部门沟通，说这个岗位可能很难招，但是我知道这个岗位可以从某个岗位转岗过来，而那个岗位就比较好招一点。
我是要10分的岗位，那个岗位可能8分，转岗过来培养一下就会变成10分的了，那个8分的岗位好招一点，问题就解决了。
所有事物都不是一成不变的，今天的公司和昨天的公司发生了天壤之别的变化，所以学会用动态的眼光看问题。
就是所有的事物都是会有变化，业务发生了变化，人与人之间的关系发生了变化。
比如一个一直很积极向上的人，今天突然非常萎靡，你不是直接下一个定义，说这个人不积极了，这个叫静态，因为你只看到了今天他不积极的一面。
你要跳进去，和他互动，到底发生了什么事情，这个背后其实就是变化，可能是因为昨天和老婆吵架了，可能是因为他拿到了一个更好的offer，他在纠结是走还是继续留下来，所以当你真正能够走进他内心的时候，你看到那个变化的时候，你就知道，原来这个岗位或者部门是需要发生变化和变动的。
阿里关于BP的一个很好的落地方式zheng委，当时阿里提出了对于zheng委的四个要求。
第一个，关于“人”的问题的合作伙伴，所有和人相关的和zheng委都有关系。
今天公司给了你100号人，到了明年你可能是120号人，但是我关心的是这120号人和100号人之间的成长是什么。
到2013年的时候，这四个要求就变成了懂业务、出人才、提效能和推文化。
这里提到了一个效能，为什么？因为阿里从一家小公司变到了一家大公司，那大公司就开始会出现“大公司病”，所有事情都要按照流程来，这个时候效能就会被提上了日程。
华为也有一个关于HRBP的模型，包含战略伙伴、HR方案的集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者和核心价值观传承和驱动者。
这里面不但和战略相关的，还和流程相关，和关系相关的，毕竟还是和人打交道的。
戴维·尤里奇对于HRBP分成4个模块：人、流程、未来和日常。他把HRBP定义成为这4个角色。
我根据戴维尤里奇的模型，自己做了一个比较适合中小企业的模型，也是我自己根据阿里的实践和很多中小企业的辅导实践做出来的。
我认为作为一个BP，他必须看到四个面：成就员工、关注当下、支持业务和面向未来。
一定要看到未来，一家公司如果对于未来没有规划的话，那员工是很没有信心的。
一定要关注当下，如果你只面向未来，那就是鸡汤，天天喝鸡汤，一会就撑了，你要做好当下的每一件事情。
支持业务和面向未来是战略的问题，支持业务和关注当下是机制的问题，面向未来和成就员工是人才的问题，关注当下和成就员工是文化的问题。
很多人说你做HRBP一定要懂业务，获得业务部门的信任是你要懂业务，当你不懂业务的时候，人家就不愿意和你聊天。
《亮剑》里面那个zheng委叫赵刚，他第一次跑到李云龙那里做zheng委的时候，李云龙就极其看不起他，觉得这就是个书呆子。赵刚真正征服李云龙的时候，是在他那百米之外狙击掉敌人的时候，李云龙说你确实能打仗。
你可以站在一个外部视角去看待，要知道今天这家公司在市面上是如何赚钱的。
赚的是什么钱，是效率的钱，还是创新的钱，还是客户导向的钱？
要知道公司整个业务是什么样子的，你做出的战略选择是什么，一家做创意的公司和一家做性价比的公司，干的活完全不一样。
然后你要实现这个战略，你的策略是什么，实现的路径是什么？
战略的实现路径有很多种,举一个特别简单的例子，比如我有一家做电商的公司，我说我明年的销售额要从1个亿增长到1.2个亿，那可能你就要问了，这0.2个亿是来自于哪里？它的战略路径的选择是我既可以来自于老客户，也可以来自于新客户，这是两个不同战略的选择。
那这个背后选择也就意味着调动的资源是不一样的，如果是新客户，那也就意味说你要去开发市场，要增加你的曝光率，让更多的客户能够进来。
但如果是老客户，可能重点放在客户的维护和客单价的提升上面。
要知道公司是如何运营的，公司要拿到某个结果，需要有什么样的能力，部门相互之间是要如何协作的。
看外部用PESTEL，看行业从产业链看，看竞对用SWOT法。
举个例子，2018年,中国智能家居行业有个PEST分析，从政策、经济、社会、技术这四个维度分享这家公司在市面上战略的合理性。
PESTEL里面的EL是这两年来新加的，E（Environment）是指环境，就是你今天干的活对环境有没有影响，很多企业的发展和环境是息息相关的，比如早年间印刷染业和制造业，对环境的破坏力是非常之大的。
所以不但要去关注外部的政策、经济、社会、技术，还要关注环境和法律层面，如果你要看外部的情况，可以根据这个六个维度去看利和弊。
比如智能家居行业，利是中央和地方频繁地推出了各项政策，支持智能家居行业的发展，弊是整个行业的标准没有形成。
比如以前我们在解决出行问题最好的方式是自己买个车，而今天我们解决出行问题，除了买车，还可以租车，打车。
那些租车公司和打车公司，它会直接跳过4S店，找车的供应厂商。
所以你会发现整个产业链就发生变化了，那这个对于前端生产有什么差别呢？如果个体去买车，你肯定希望买到一个很个性化的车，最好我的车和别人是不一样的。
但是如果是一家租车公司，一家打车公司去买的时候，车最好是一样的，因为售后服务更容易，导致整个生产部分又发生了巨大的变化。
对于外部，有哪些机会与威胁，对于内部，有哪些优势与劣势。
当然SWOT分析法有很多不一样的解读方式，比如机会里面的优势是什么，劣势又是什么，威胁里面的优势是什么，劣势又是什么。
对于看市场，有一个模型叫安索夫矩阵，它研究的是你的产品策略与现有的、新的市场的关系，在现有的市场里面新产品的策略是什么，在新的市场里面现有的产品的策略是什么。
根据不同的策略，你就会知道是要先在现有市场里面放新产品，还是要把现有的产品推到新的市场里面去，这是今天公司在选择战略或者策略的时候很重要的一个维度。
对于看产品，有一个模型叫波士顿矩阵，通过需求增长率和市场相对的占有率，可以分成不同的阶段。
有一些产品市场占有率很高，增长率也很高，我们称之为明星产品。
有一些产品市场占有率很高，但是增长率很低，那可以帮你供应大量的现金流。
有一些产品市场占用率低，增长率也很低，那就是最后那个骨头了，你可能要制作新产品了。
有一些产品市场占有率很低，但是需求率增长又很高，那么它就是很不稳定，顺和不顺的时候可能就差别很大。
对于看自己，还可以用商业画布，它会从不同的维度去描述这家公司是如何取得经营结果的，从客户群体、客户关系、渠道通路、价值服务、关键业务、核心资源、重要合作、成本结构和收入来源这些方面分析。
这些工具我在这里只是开了个头，不是说每一个HR同学都要牢固地掌握这些工具，而是你要学会拿着这些工具看待问题。
当你遇到一个问题的时候，你要在脑海当中有一个思维模型，这样才可能让你和业务团队达成共识，或者能够在同一个频道上聊天，去谈论和这些业务相关的内容，然后根据业务的内容去支持员工。
第一个，业务规划会议一定要参与，因为你可以拿到整个业务的第一手资料。
而且有机会可以和业务部门互动，或者你去提问，最终能够得到结果反馈。
第二个，要参加部门的例会，就是他们每周或者每月开的会议。
第三个，要参加业务的绩效面谈，绩效面谈是HRBP介入业务很好的入口，也是介入业务和人之间的入口。
今天我们就来揭示如何让业务团队打胜仗，以及业务团队真正拿到结果的过程管理到底是什么。
所有的业务团队最核心的就是树目标，树目标的本质是对目标的过程和结果推演的过程。
其实大量的业务团队在树立目标的时候，本质上是三步。
就是订立团队目标，所有业务团队的目标基本上都是从上级分配下来的，就是老板或者上级业务的目标。
达成目标结果的里程碑事件是什么，中间考核的关键点是哪些。
当你拿到了一个目标的时候，要从团队目标变到个人目标，当你去设定阶段性指标的时候，才可能真正取得结果。
那作为BP在这个里面要干什么事情？你要很清楚的知道在每一个环节里面，你要督促和推进的到底是什么，比如当拿到上级指标以后，一定要和你的搭档达成共识，怎么样能够把这个目标能够更好地传给团队的每一个人，激发团队成员的点是什么，如何设立整个目标的完成的情况，如何执行整个过程。
任何一个组织、一个业务团队，要达成最后的结果，都有两个很重要的维度。
第一个维度是能力，一个好的销售要有很强的销售能力才能够实现目标。
第二个维度是态度，但是态度很难考核，所以要把它转化成为一个可以衡量的指标，比如拜访量，拜访量可以检核这个人到底能不能很好地执行，或者是否展现出一个好的状态。
当你拜访量高的时候，你一定是体现出了那些积极正面的现象，比如每天拜访8家，可以达到4家的有效拜访量。
所以这两个维度是检核一个团队或者个体很重要的指标，那在这两个指标里面我们就可以把它画成倒三角形的漏斗，大致分五个层次，从上至下分别是客户的开发、电话约访、疑议处理、成交、收款。
这五个不同的节点，可以根据销售系统里面采集到的数据点区分。
比如一个销售团队开发了200个客户，电话约访的时候能够约到50个人，疑议处理10个人，然后能成交8个人，最后收款能够收4个人。
这个倒三角形能够真实地反馈出团队的现状是什么样子的。
有了这个倒三角形以后，我们就知道，如果要提升这个团队的业绩，一个方面要去提升你的能力，第二个方面去提升你的拜访量。
在业务导向性的团队里面，我们称之为业务的打仗，或者叫做业务的竞赛。那么我们希望在某一个时期拉升士气，让这个团队有很高的业绩。比如我们原来是要求是4单的，那我们要求在这一个月里，每一个人的销售业绩必须增长50%，那也就意味着4单要变成6单。
如果要有这个突破，在这个倒三角形里面，有几种方法？
第一种方法很简单，提升能力，最核心点是能够把转化率提升，这个200个人转化下来不是50了，而是100了，但是在短时间内提升能力这个事不靠谱，那怎么办？把这条线拉长，就是通过增加拜访量，获得更好的结果。
如果我们要提升50%，那也就是200个要变到300个客户，那就提升50%了。理论上讲，这里有300个，那么最后就会有6个的产出。
但其实你会发觉做200个客户的时候，其实已经非常辛苦了，他如果按照常规的方法是拿不到300个的，那么这个时候他就会滥竽充数。
假如最后结果不是6个，只成交了5个，那么这个时候你会问他，为什么你的业绩目标没有达到50%的增长？他说老大我已经非常努力的把我的拜访量提升了50%，只是这些客户真的不签单，我也没有办法。
这个时候你要怎么样去辅导他？跳到细节里面，这叫做数据化的管理，你去看这一步到那一步的时候变了多少，因为正常来讲50应该变到75才是对的，你发觉这个50没有变到75，变到的是65，就知道哪里出问题了，他前面找那个名单是有问题的。
那么你去看那些名单里面哪一些是真实的，哪一些你是明知道不可能成为我们的客户，还放到这个名单里面来的，去转换另外一个思路，用什么样的方法拿到更加准确的名单。
作为销售的管理人员，你要做的就是每一个月，每一个季度把这个倒三角形盘出来，不断地做。
理论上讲，整个公司、一个团队甚至个人都会有一个倒三角形，团队是由所有的个人平均下来的。
找到电话约访高于平均数的团队成员，让他来给团队做分享，就分享电话是怎么打的，把这个变成一个可复制的能力，复制到团队里面，这样团队的能力也会提升，能够更好地打胜仗。
所以这个倒三角形除了能够很好地呈现目前销售团队的能力现状之外，还可以看到需要什么样的方式做辅导。
如果是比较大的团队，可以分不同的时间段，进公司3年左右，这个倒三角形是什么样子，5年是什么样子，7年是什么样子，新人大概什么样子，什么样的新人在这个倒三角形里面会更加厉害，我们称之为过程化的管理。
除了能力很好和拜访量很高以外，还有一种方式能够让团队在打仗的时候，获得更好的结果，我们称之为团建。
如果你把能力提升到了一定程度，把拜访量提高到一定程度，那么最后拼的就是团队士气，谁的士气更高，谁拿到的结果就更好。
这个倒三角形是我们做整个过程管理与销售数据化管理的重要工具。
上榜得茅豆
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