基于敏捷组织和OKR的阿里大变革，你了解吗？

作者姚琼OKR课堂 2023-08-04 10:44 550

文/姚琼工作室

今年以来阿里动作很多：先是进行了一场史无前例的大裁员，引起全社会震动，接下来，新财年伊始，阿里就进行了有史以来最大的组织变革。简单地说就是由“1到1+6+n”。用张勇的话说：这次改革要解决“为谁而战”的问题。

01 阿里都有哪些新调整？

2023年3月底，阿里宣布：在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、国际数字商业、菜鸟、本地生活、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。每个BU都实现了从业务线到独立法人的组织跃迁，同时还立下flag：推动菜鸟、盒马、云智能这三家公司快速独立上市。从“1”转变为“1+6+n”，这是阿里24年发展史上动作最大的一次变革。

这场官宣震惊业界，看似突然，却并不意外。事实上，阿里巴巴早在三年前就已经着手变革，疫情三年，阿里巴巴低调地进行了OKR变革。而我有幸在2019就被阿里邀请去做他们的OKR顾问。阿里巴巴的CEO张勇在推广OKR时说了一句话：要更大范围用OKR取代KPI，实现上下同欲。

阿里曾经是KPI考核机制的坚定执行者，但对于一家像阿里这样的大企业来说，KPI体现出很多弊端，比如：信息不透明，很难对齐；故意定低指标，不敢挑战；更可怕的是，唯数据论唯KPI论，会导致企业出现“为数据而数据”的局面：数据做得很好看，但实际做不到，或者与实际业务脱节。这是很多大企业的通病，此前京东刘强东也曾指责过高管们一张PPT骗他的现象。

我在阿里云辅导OKR之后，阿里云的高管总结说：OKR的引入，大幅提升了阿里云“拉战役”“打胜仗”的能力。

“战役”是具有强烈阿里特色的组织方式，阿里将大型的、复杂的、需要多个跨部门协同才能完成的项目，用“战役”的方式去推进。实行OKR之后，内部每个战役都有整体的O，每个子战役承接一个KR，每个项目又承接子战役的KR，每位项目成员都承接项目的KR，完全做到了上下同欲。

与此同时，经过OKR的战略解码，阿里云要拉齐的就不再是单一的数字，而是以OKR为牵引，从方方面面进行复盘。考核时也不再唯数字轮，而是由战役Owner给骨干成员打分。如果跟战役Owner与业务Owner的打分有偏差，由战役HRG负责拉通对齐。

“目标有共识、过程会管理、协同有保障、结果有沉淀”，这是阿里云内部对OKR的价值评价。

阿里从KPI到OKR，其实就已经是一场重大的组织变革，而此次的1+6+n，其实跟它的OKR变革是一脉相承的，都是为了更加敏捷，我们从最浅层的理解来看，原来的业务部变成了独立法人的公司，层级少了一级，决策更快了，敏捷度更高了。

不仅如此，阿里在绩效层面还有一连串的动作和变革,包括:

自我颠覆了沿用多年的P序列职级体系，取消P序列，改为14-28级，对应原P4-P8，每三个职级对应一个P级；

P8以上职级模糊化：原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金；

职级与工资奖金不再直接挂钩：14-28级员工工资和奖金不会只与职级挂勾，未来将实现职级和奖金的逐步分离；

绩效考核层级压缩：绩效分数将只保留三个层级：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升。

02 为何变：顺应环境，敏捷是根本

1+6+n出来之后，外界纷纷推测：阿里这野心不小啊，他们是想再造N个阿里啊！

真实可能并非如此，此次阿里大变革，不仅有着对未来机遇的迎接和展望，也是一次“刮骨疗伤”的求生。

我在接受《最话》访谈时说过一句话：躺赢不是管理赢，而是因为你站在风口上。而现在，一个坏消息是，躺赢的时代已经过去了。

在互联网飞速发展的时代，由于市场潜力大，阿里迎来了高速发展，这个时候，“规模化”是最重要的，要尽可能地把体量做大，蛋糕做大，而这也正是阿里过去10年的战略。为了扩大规模，集中资源办大事，阿里在2015年之后采取了“大中台”的组织结构。

而现在，互联网已经进入存量市场阶段，就连农村和老年人都已经攻占得差不多了，互联网已经在从“求量”走向“求质”。当利润空间变小，高成本和低效率就会让企业不堪重负，所以才有阿里前所未有的大裁员。

当下经济增速放缓，互联网的红利期逐步过去，企业就需要降本增效，需要“向管理要利润，向效率要利润”了。

此次阿里的大变革，正是直指两个词：敏捷+效率。

03 如何解读阿里的这些变革？

1.阿里的1+6+n，首先是基于敏捷

互联网格局落定,盈利取代规模成为企业追求的核心增长指标，过去与规模化相匹配的“大中台组织战略”挤压了前线业务单元决策空间，这种弊端愈演愈烈。所以，更适合推动颠覆性创新的“1+6+n”应运而生。

用更简单的话说，1+6+n是一种“快中台、强前台”的组织战略，让那些比较强的、跑得快的业务先跑，为它的颠覆性创新提供更宽松的土壤，不让它们被阿里这个大整体限制。

2.1+6+n，是一种目标的上下拉通

多年来，阿里伴随着业务复杂、多线作战而至的,是组织层级增加、决策链路变长、内部响应迟钝等问题，是活力下降、效率变低、吃“大锅饭”等积弊。

此次1+6+n的变革，张勇提出了一个犀利的观点：“改革要解决为谁而战的问题。直指“大厂”弊病。

他在内部沟通中说到：

这些年，阿里的一些业务没做好，很重要的一点就是没解决团队“为谁而战”的问题。员工以“阿里人”的身份为荣，却并未真正把自己视为“XX业务的人”，即便业务做黄了，部门完蛋了，大不了转岗去其他业务部门，工资奖金股票照拿。

通过“1+6+n”改革，各个业务板块彼此独立了，都有各自的目标（O）,每个团队、每个人都必须扎到业务里去拼搏，打赢了，业务独立上市，利益全是自己的；打输了，阿里不再兜底。每个业务部都要对自己的目标负责，权责更加明确。

从这个角度上讲，1+6+n的变革，跟阿里的OKR变革是一脉相承的。

3.重塑激励，点燃激情

公司成立时间久了，老员工多了，难免会产生惰性，失去激情，阿里之前的OKR变革也好，1+6+n变革也好，包括后面的绩效考核变革也好，都有一个共同的目的：调整激励方式，点燃员工激情，特别是基层员工的激情，鼓励挑战和创新。

OKR鼓励大家制定挑战性目标，在激励时不再只看数据，而是会结合业务的实际情况，对照企业的战略去综合评估。

1+6+n，切断了不思进取者的后路。

职级不再直接与工资挂钩，这既是经济大环境下滑之后的降本增效，也是一种激励。过去阿里的工资几乎完全和职级挂钩，阿里内部等级化非常明显。改革后，工资不再与职级挂钩，对于管理者来说，不是升职了就完事了OK了，你还得做出成绩，才能涨薪；对于基层员工来说，我的职级虽然不高，但我实现了高目标，我有可能拿到比我上司更多的钱，积极性大大提升。

04 展望：阿里的改革成效如何？