影响人力资源部设置的因素

作者千淘王锋更新于：2023-09-11 17:56 18311

内容来自 2023-09-12 打卡话题观看本期直播

当尤里奇三支柱理念落在国内的中小企业时，最常见的面貌是：在保留了六模块职能岗的基础上，新增了HRBP岗位。另外，随着管理要求的提升，部分企业的人力部门新增了组织发展、人才发展等职能。
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这些变化都对设置人力部门的架构带来了挑战，想问各位老师，在中等规模企业（非初创、非集团）中，从企业的成本、效用出发，如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工最为妥当？

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摘要：人力资源部门在很多公司还只是站在人事的角度考虑问题，还未能站在经营或者战略的高度解决问题，但是随着人力资源三支柱模型的出现，很多民营企业照搬照套，以为在外面学一趟理论课程，就能把理论转化为实际，但是往往很多都是换汤不换药！那么我们具体该如何去做，我认为需要从企业的类型、规模、专业化等方面考虑！

在介绍如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工前，我们先了解下什么是人力资源三支柱。

1、共享服务中心 (SSC) ：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

2、业务合作伙伴 (HRBP)：人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又要了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时HRBP也能利用其自身的 HR专业素养来发现业务单元日常 HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

3、人力资源专家 (COE)：为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR方面的各项管理规定，指导 SSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”。

我们对人力资源三支柱模型有了基本的认知后，我们在来分析如何设置人力资源部、人力岗位如何分工？

1、企业规模。对于有庞大组织基础且员工数量众多的公司来讲，各分支机构中均设立人力资源部，且人力资源部职能相似，一般达到5000人以上规模的企业是可以利用三支柱模型的。集团公司设置共享服务中心，制定基本的标准，作为执行的依据。COE作为专家指导各分支机构进行因地制宜，有效解决内部问题，而各分支机构的人力资源部就可以充当HRBP的角色。对于中等规模的企业来讲，我们设置人力资源部充当服务中心和人力资源专家的角色，帮助企业做好员工关系管理、招聘管理、培训管理等。派驻综合能力较强的HRBP到核心业务部门，协助业务部门做好内部人力资源管理。这也就是大企业做三支柱，中小企业做好HRBP。

2、以HR专业度及能力作为基础。对处于成熟期或者稳定性的企业来讲，相对来说人力资源体系已经相对成熟和完善，人力资源从业者也具备较强的专业度或者执行力。可以让HR多元化发展，通过兼任的方式减少人员编制，以虚拟的方式让HR入驻业务部门，多模块协同作战，帮助业务部门有效提升内部人力资源管理，从而达到高效率与低成本同时满足的结果。另外可以根据组织战略，进行侧重设置。比如我在之前的公司侧重人才梯队建设，那么可以将原来的培训职能转化为OD的职能，而不是单一的制作培训，需要上升到组织战略。因此结合内部人员的整体能力，综合设置，侧重某一方向。

在2014年我所在的一家公司，拥有3家子公司和2个事业部，子公司设置了人力资源部，2个事业部与总公司办公点在同一个地方，公司规模3000人左右，人力资源管理的架构按照人力资源中心、人力资源部、HRBP的组织设置，人力资源中心在总公司，各人力资源部在子公司，事业部设置HRBP，人力资源中心充当SSC、COE的职责，指导各子公司人力资源部，以及统筹总公司的人力资源管理，HRBP协助事业部做好人力资源管理，从人员及配置上都是做了相应的缩减。人力资源中心设置招聘与员工关系管理、组织发展、薪酬绩效、企业文化四个小组。既能服务总公司，同时又能帮助事业部做好招聘、员工关系管理等方面的工作。对于中等规模的公司并非面面俱到，关键在于公司现阶段侧重点是什么，如果侧重组织重塑，人才梯队建设，可以重点加强组织发展模块。

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