摘要：一、绩效管理内循环的基本特征；
二、绩效管理内循环的主要步骤与内容；
绩效管理内循环
一、绩效管理内循环的基本特征
绩效管理内循环，即是我们常规实施的绩效考核部分，我们首先来看一下内循环的一些基本特征。
1、目标
绩效管理内循环的目标有两个，分别为：提高员工素能、盘点员工功绩。
2、关键
实施绩效管理内循环的关键是：人、事分离。“人”（的素能）代表着可能性、重复性、稳定性。“事”（的性质）代表着难度、节点、结果、方法、投入与回报。绩（功绩）在事，效（效能）在人。
3、方法
绩效考核的方法论为：绩查、效数。对管理者和关键岗位实行以系统管理和项目管理为主的绩查考核，以功绩评价能力。对基础岗位实行以任务管理和进度管理为主的效数考核，以计数评价效力。
4、工具（考核评估体系）
（1）、实施载体
A、考核指标量表：主要内容包括：量表矩阵模型、岗位标识、指标性质、考核指标、指标定义、核算方法、事实佐证、考核周期。
B、各类功能表单：主要内容包括：绩效考核表、绩效访谈表、绩效申诉表、绩效公告表；
C、实施制度保障：主要内容包括：目的、原则、适用范围、术语定义、角色职责、主体内容、工具附件。
（2）、设计工具
A、系统类工具：以全面经营为管理对象的工具，主要包括：组织发展、盈利改进、价值类目标、结果类目标、任务类目标，以及四主系、七辅系11项通用管理。典型代表：内控管理矩阵、平衡计分卡（BSC）。
B、项目类工具：以独立系统、项目模块为管理对象的工具，主要包括：责任体系、技术体系、管理评估、管理立项、任务分配、任务实施、项目验收。典型代表：阿米巴模式、目标与关键成果法（OKR）。
C、任务类工具：以单任务质量、进度为管理对象的工具，主要包括：任务进度、在岗状态、疑难处理、过程检查、计数盘点。典型代表：计件制、积分制、关键绩效指标（KPI）。
（3）、评价方式
A、360度评估：指标360度+方法360度+考官360度；
B、绩查评估：计划述职+过程述职+成果述职；
C、计数评估：事件计数、产品/服务计数。
D、技能评估：文本框模拟、小组讨论、经营模拟、角色扮演、现场训练等；
二、绩效管理内循环的主要步骤与内容
考核管理内循环的主体内容包括五个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。
1、绩效计划：
计划的关键要素：目标与资源配置。
计划形成的两种方式：
A、假定先行（适合复杂性、综合性、战略性规划）：在某个背景之下，假设所有条件均满足，选定某个认可目标。再以“假设条件”为管理重点，调动资源，制定达成“假设条件”的实施路径。并在目标达成的过程中，不断补充条件要素，保障目标达成。
B、已知后行（适合简易性、单一性、执行性计划）：在某个背景之下，收集、盘点现有已知资源，并在该资源基础上，确定某个目标。制定可以充分达成目标的阶段步骤，以及动态资源配合。
在绩效管理内循环中，一般采取第二类“已知后行”的方式。
绩效计划主要内容包括：背景调研（内部、外部）、价值评估、项目准备（技术、人员、物资）、方案设计、角色分工、临时应变措施、预算成本、阶段实施、成果验收、应用拓展。
2、绩效辅导：
绩效辅导，是指绩效考核的日常管理和工作指导。
该部分是一项长期检查、辅导工作，在《绩效管理办法》（或《绩效考核管理制度》）公布之后，人力资源部需要实时关注绩效过程的实施。并定期指导各级管理者和被考核者正确的应用绩效系统。主要内容包括：对绩效的认知、理解、应用技巧、日常问题处理、数据收集与分析、监督与管理等，排除潜在的障碍和问题，输出解决问题的办法措施。
3、绩效考核与处理：
根据考核评估体系（实施载体、设计工具、评价方式），完成员工的考核评估及沟通。
为了保障绩效实施的效果，该环节需要注意和必要的工作内容有：
A、定期走访各部室，提醒、指导管理者（考核者）按培训要求理解、实施绩效考核；
B、定期走访各部室，特别是在绩效实施初始期，指导管理者（考核者）按培训要求，做到日常管理与绩效节点的融合统一；
C、评分期间，指导管理者（考核者）按培训要求理解指标含义，使用相关工具完成评价；
4、绩效反馈与申诉：
根据绩效管理申诉、反馈系统，完成绩效反馈与申诉处理。
绩效反馈与申诉是绩效管理工作高效实施的重要组成部分，也是考核管理内循环的优化价值所在。解决的是：绩效考核的公平性、有效性、成长性问题。
A、部门的反馈与申诉：
公司允许并鼓励各部门对绩效考核工作作出意见反馈，公司授予部室负责人对本部绩效结果的申诉权力。
B、员工的申诉：
公司授予员工对本人绩效结果的申诉权力。
C、反馈、申诉流程：
绩效面谈：面谈准备（时间、地点、主题）、绩效陈述、沟通改进、结果确认、面谈结束；
反馈、申诉：提交申请、申请处理、批复执行。
D、经验技巧：
a、按要求完成绩效面谈，并要求员工签字；
b、公平陈述绩效结果，避免主观臆断；
c、非本月绩效考核内工作，仅做加分，不做减分；
d、敢于且应该按要求给出差异化评分；
e、正视员工的绩效申诉，学会灵活利用绩效申诉处理共性问题和个性问题；
f、申诉处理的原则，除公平性外，还有公正性原则。权力者应善用申诉处理权，平衡阶层差异；
g、反馈、共性的申请应交由（或尊重）绩效小组处理，个性、权衡的申请应交由（或尊重）分管领导处理。
5、绩效结果应用：
A、薪酬发放依据：绩效考核结果，是绩效工资、奖金等要素部分的直接发放依据。
B、岗位升降依据：绩效考核结果，可以作为某时、某些岗位升降的依据。
C、培训主题依据：共性的绩效薄弱点，可以考虑作为培训主题。个性、个体的绩效绩效薄弱点，可以作为员工参训某项培训，或设置某类培训的依据。
D、胜任力建模：优秀员工的高绩效点，可以作为该岗位胜任力建模的依据。
E、人才发展规划：员工结构化绩效水平，可以作为人才梯队、发展规划的判定依据。
F、内控管理改进：岗位绩效、部室绩效呈现出的个体分布情况，是判定组织管理内控水平的主要依据。也是规划组织改进的基础盘点要素。
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李继超老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。李老师的文章专业性较强，用词严谨，仔细阅读必有收获。欢迎大家点击老师头像关注！