摘要:1、评价手段不能太单一
2、你的评价不能没有参照物
如何评价一个人,把握这2点!
文/黄兰兰,《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者
HR成长教练、管理咨询顾问
(文章一律原创,抄袭必究)
把握2个基本原则:
1、评价手段不能太单一
管理复杂性,往往就在于管理场景的多样化:
外部招聘选拔的面试评价
内部竞聘的岗位胜任力评价
培训发展的能力评价
人才盘点的360度评价
甚至基于确定裁员名单的人员评价。
不同的管理活动,因为管理目的不同,评价导向与选择的评价手段应是不一样的。
所以,对于一个管理者来说,如果你的评价手段过于单一。
比如只会基于自己过往的经验和主观来对员工做出评判,你是很难服众的。
也是会出问题的,比如:
两位面试官,在面试结束之后做出这样的评价:
“我认为这个人有些油滑,不能用!”
“我倒认为这个人挺老实的,可以用!”
你看,同样一个人,如果依赖主观,不同的人会有完全不同的意见。
因此,管理者就需要在主观判断之外,通过一些人才测评的技术来协助自己对人的判断和决策。
常用的人才测评手段有:
笔试、行为面试、情景面试、无领导小组、角色扮演、文件筐、管理游戏等。
而评价中心则是包含了以上多种手段的评价程序。
现在大多数企业在管理中都会应用到评价中心,比如壳牌的人员选拔与考核主要有以下3个环节:
第一步是应聘者填写应聘表。
它是面试内容的素材,通过这一关的初步筛选,80%~90%的应聘者被淘汰。
第二步是50分钟的结构化面试。
在面试中,主考官会就预先确定的几个方面进行提问,以考查应聘者分析和解决问题的综合能力。一般这一关的通过率为25%。
第三步是进入评价中心流程,
通过结构化面试的人选会接受为期一天的测试,测试内容包括小组讨论、演讲、文件筐测验。
经过评价中心这一关,就基本可以确定招聘的人选了。
可能有些伙伴会说,我们公司小,很难去实施这么专业化的评价手段。
其实,这是对评价中心这种方式认识不足。
评价中心不是一门技术,而是多种评价手段结合,是基于企业自身的管理成熟度、评价预算、岗位需要来选择的。
并不是越多越好,也并不是一定要用到大公司采用的方法。
比如用“行为面试法+背景调查+体检筛查”也是一种简易版的评价中心。
这里的体检筛查也是一种评价手段。
对于有些岗位来说,不仅是入职需要,岗位本身可能就因为某项体检的某项指标不合格,而直接判定你不合适从事某项工作。
多种评价手段能够弥补单一方式的效度和信度的问题,帮助管理者的评判更客观,决策风险更低。
2、你的评价不能没有参照物
你的评价结果是依据什么参照物的,有对比才清楚差距。
一般会有这样的两种对比方式:
一是和他人比
比如你有两个下属,下属小王和下属小李,都是招聘专员。
做绩效评价的时候,你给小王打了C,而给小李打了A。
这个评价可能是根据他们月初制定的绩效目标-招聘完成情况来的,但往往也需要结合两个人的表现进行对比。
比如小王的招聘结果虽然达成没有小李好,但不代表他就一无是处。
比如对方的工作态度、工作配合性都比小李要好,只是因为A刚入职,对公司业务还不是很了解,所以影响到了他的最终招聘结果。
同时,通过对比,也能让小李不要骄傲,即使结果好,但仍然有地方是需要向小王学习的。
通过这样的对比评价,能让下属之间比学赶超的同时,也知道不管成绩再好或不好,都有提升空间。
二是和自己比
和自己比,也是可以用到管理场景中。
比如一家全国连锁的餐饮门店,他们对于区域经理的绩效考核,就是基于自己和自己比来进行评价的。
比如一位新上任的区域经理一季度该区域是30万业绩(没有达标),二季度是60万业绩(仍然没有达标),三季度是80万业绩(达标了)。
那公司并不会因为他一、二季度连续半年,没有达标就直接评价这个人不胜任这个岗位。
这就是不同企业文化、不同的评价导向,决定了评价方式的不同。
为什么这家企业敢这么做,愿意这么做,不仅是文化,也是因为有参照物。
和自己比这个参照物是很强大的,更能说服对方。
真正有潜力的人,往往看的并不是他的当下,而是他有没有朝着一个良性的方向在不断进步和发展。
综上,作为管理者,评价一个人的时候,如果不知道怎么评价合适,可以把握这2个原则就好。
那就是:评价手段多元化、找到适合的参照物。
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7楼 Fleshy
找到参照物,评价才会变得有参考性
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专业性的内容
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人的判断会有偏差,所以需要客观的标准去衡量
2楼 大卡
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1楼 红岛
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