转眼又到了第四季度，你的企业开始制定2024年度目标了吗？上篇文章我们讲到了怎么用OKR进行2024年度目标的战略解码。用OKR进行战略解码时，主张同时用到“自上而下”和“自下而上”两种方式，这也是一个目标上下拉通，左右对齐的过程，这个过程中，沟通和共识很重要。对齐和共识往往需要OKR战略解码会议来辅助，今天我们就分享一下如何开一个高效的OKR战略解码会议。
会议前请做好以下几个方面的准备：轻松环境的营造；小组讨论方式的座椅布局；会议物料：白板纸、便利贴（至少三色）、水彩笔（一套）；确定主持人和与会人员。
会议主持人可以从优秀HR中培养，也可以从企业高管中培养。已经在做OKR，有内部OKR大使的企业，可以从OKR大使中选择。我在为企业辅导OKR时，通常都会至少陪跑一轮，一开始这个主持人可能会由我担任，之后企业可以复制我的流程和方法，培养自己的主持团队。
主持人开场，介绍会议的目的、流程和纪律，介绍与会人员并确定出席名单，时间控制在5分钟以内。
譬如，我辅导的一家企业，主持人是这样介绍的：咱们今天的会议是一个年度OKR战略解码共识会议，会议的流程安排是这样的……每个人尽量把发言时间控制在15分钟以内。
通常在战略解码会议之前，公司已经就年度战略目标O达成了共识，并公开透明地向全员公布了。
OKR是一个战略解码工具，它上接战略，下接执行，所有的部门目标、岗位目标都是为企业的战略目标服务的。
因此，这里主持人有必要带着大家回顾一下公司的年度战略目标，并分析公司当前的业务状况及面临的挑战。主持人也可以让CEO或者公司高层来做这个动作。
在这个环节中，主持人需要向与会人员简要介绍一下OKR的定义、优势，以及OKR与战略解码的关系。
OKR的定义： OKR 是结构化的目标设定系统，用 OKR方法设定的目标，包 含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标 = O （想要什么？）＋ KRs（如何实现？如何衡量是否完成？） 。
为了让大家写出更好的OKR，这个环节也可以给大家一个参考案例。譬如我曾辅导过的一家企业：
O：打造绝对领先的数据驱动的癌症患者康复管理平台，帮助中国癌症患者提高生存质量
根据O，找到实现目标的关键路径，形成了3个KR。
这就是用 OKR 设定的目标的标准结构：O ＋ KRs。
OKR的优势：
OKR 文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任；
OKR 文化是透明的文化，因为它要求公开透明；
OKR 文化是合作的文化，因为它强化团队协作；
OKR 文化是创新的文化，因为它鼓励挑战，设置大胆的目标，进而促进创新。
在介绍OKR的优势时，企业也可以结合自身的情况来讲。譬如，有些企业存在一些痛点，OKR解决了你的哪些痛点？或者说，有些企业已经试点了OKR一段时间，让参与试点的部门和员工现身说法，讲一讲使用OKR的感受，以及OKR给自己的工作带来了怎样的帮助和改变。
这是一个思想动员的环节，这个环节做好了，可以让大家对接下来的会议更加投入和充满期待。
OKR与战略解码的关系
在这个环节中，主持人要特别强调OKR与战略解码的关系。因为在很多企业中，都存在目标制定沦为形式的情况，有些企业目标制定了，也分解了，但却仅仅是为了完成“制定目标”这个任务本身。目标写好了，就扔在了一边，与后面的工作无关。
OKR是一个三层结构：O（目标）+KR（关键结果）+Task（行动计划）。用OKR做战略解码，不仅要把公司的战略目标O分解到部门和岗位，KR（关键结果）也要紧扣公司战略，还要制定出相应的行动计划，这个行动计划在会议结束之后是要去执行的。
同时，在战略解码的过程中，还要做的一个动作就是：上下对齐，左右拉通。上下级之间，目标要一层一层地对齐：譬如，营销总监、产品总监的目标要和主管这一块的副总的目标对齐，要能支撑副总的目标，营销部门员工的目标则要和总监对齐，能支撑总监的目标。
跨部门之间，目标需要哪些部门的支撑和配合，需要调动哪些资源？都是OKR战略解码的组成部分。这个环节做好了，接下来开展工作时才会顺利。这个环节敷衍了事，后续工作就会存在各种问题，还得重新去做拉通，增加沟通成本。
主持人必须向与会人员说明这些情况，让大家对战略解码会议引起重视，告诉大家在制定目标时，一定要上接战略下接执行，不能为写目标而写目标。
接下来可以让大家现场写OKR目标，可能很多与会人员在参加会议之前就已经写了一些OKR了，但根据我们过往的经验，多数人写的OKR都会存在问题。
在这个环节，主持人最好可以给到大家一些模板和参考案例。
比如，目标的维度可以参加平衡记分卡的四个维度：
提示大家可以按照上述方向去思考和制定目标。
关于目标的的上下对齐，也可以给到大家一些模板和参考案例，比如：
图2 上级的KR直接成为下级的O（案例来自《这就是OKR》）
针对目标的跨部门协作，可以按照下面的模板来思考：
针对大家写目标过程中存在的一些问题，比如目标不够挑战，把OKR写成了KPI，在这个环节还可以提示大家OKR和KPI的差别，比如：
OKR的目标不宜太多，通常为3-5条。制定出来的目标要达成共识，要进行讨论和修正，要对制定出来的目标按照重要程度进行优先级的排序。这个环节我们通常推荐小组讨论，或者部门内讨论。
这是非常重要的一个环节，目标O制定出来之后，需要制定出相应的关键结果KR。这个过程还涉及到创新，比如，挑战性的目标通过以往的常规方法是无法完成的，需要创新的方法，寻找创新的策略通常也是在这一步完成的。因此，制定KR时需要集体智慧。
这个环节，推荐大家使用“世界咖啡”法。
“世界咖啡”是一种“集体交流”与“用对话找到方案”的会议形式。其实质是在营造一个安全、开放的环境，让不同背景、不同观念的人聚合在一起，进行轻松的交流与对话，让深藏的思想碰撞出火花，形成集体的智慧。
它是在 1995 年国际组织学习学会（SOL）的高级顾问朱安妮塔·布朗（Juanita Brown，Ph.D.）与戴维·伊萨克（David Isaacs）合著的《世界咖啡》一书中首次提出，被彼得·圣吉誉为“我们所有人类进行集体创造最可靠的方式”。
1. 准备
注意以下几点：轻松环境的营造；小组讨论方式的座椅布局；
会议物料：白板纸、便利贴（至少三色）、水彩笔（一套）；分组：
按责任相关分组，每组领取一个目标，确保每组至少 2 人。
2. 明确规则
明确以下三条规则：尊重所有人的想法；聆听对方所有的观点；探寻共识和行动。
3. 小组会谈
首先要确定会谈结构（如图所示）。
其次要注意以下几点：在讨论中要始终相互倾听；确保始终围绕“中心问题”；按顺序开始：意义、现状、原因、行动及目标；行动及目标就是 KR 的来源，可以按 KR 的撰写方式及要求进行提炼。
4. 智慧流动
除组长外，小组成员自由到其他任何感兴趣的小组；新成员对会谈结果不明确的表达可以提问、质疑；提出新的建议方案。
5. 整理汇报
小组成员重新对四个模块（意义、现状、原因、行动及目标）进行归类、整理；对行动及目标进行排序，提炼确定对应目标的关键结果；汇报小组的 OKR。
6. 讨论、确定
按照 OKR 检查要点进行检查；对关键结果的挑战性与信心指数进行讨论。
提示
-
CEO 可以提出目标，再进行讨论，也可直接提出 OKR。
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团队确定 OKR 也可以采用这种相关方式。
注意保存会议过程讨论资料，以备部门制定 OKR 时和复盘OKR 时参考。
邀请与会人员就每个目标提出行动计划，并确认负责人，设定时间表和截止日期。可以参照以下模板进行：
最后，主持人总结会议讨论的重点和决议，并动员大家按照制定的OKR行动起来，给大家加油和打气，并约定好下一次的复盘会议召开时间。
以上就是开一个高效的OKR战略解码会议的基本流程了，你学会了吗？
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