正如我们上一篇文章所讲的，当今环境下，“弹性”是必须的，在不断变化的环境下，组织必须将敏捷性嵌入到战略执行过程中，应对不确定性。企业不应该在每次发生变化时都做出反应，主动准备改变优先事项并加快速度，以超越竞争对手。这是敏捷战略的重要意义。今天我继续分享如何落地敏捷战略，并分享关于敏捷战略落地的案例。
传统环境下，领导者试图通过平衡记分卡、战略地图、SWOT分析、波特五力模型、波特价值链、利益相关者分析、PEST模型等工具来进行战略规划。
这些工具的弱点在于，它们依赖自上而下的分析和预测，通常需要三到五年的时间。由此产生的计划是硬连接的，目标是围绕市场上可能发生的事情的假设创建的。
但由于当下市场环境瞬息万变，假设中的谬误通常会变得显而易见。
敏捷战略则不同，它的实施过程很短、更敏捷，我们将敏捷战略的实施过程分为六步曲：
需要注意的是，这些步骤并不代表一个顺序的、一次性的过程。相反，参与者将不断地重新审视之前的步骤，因为后面的步骤会帮助他们更好地理解前面。
第一步：战略意图可视化（1-2天）
战略意图是该过程的方向设定阶段。
将这一步骤与传统战略规划中的目标设定区分开来的一个重要因素是，认识到组织的战略意图只是一种有计划的变革理论。就像任何理论一样，它只能通过执行来验证。为了检验我们目前的战略意图理论，我们需要根据意图行事，并在这一过程中收集证据，这样我们就可以朝着同一方向前进，调整我们的下一套行动，或者调整我们的理论，也就是调整我们的战略。
确立战略意图有四个部分：
确定组织的真北。这是其愿景和最终目标。从最终目标开始，我们可以进行回溯——从最终目标向后追溯，以揭示实现目标的步骤——而不是预测，以确定首先要做什么。
识别问题。确定当前组织的制约因素或其他阻碍组织实现真北的障碍。（这些需要在每90天周期开始时重新评估。）
识别机会。抓住可以利用的内部和外部（客户、合作伙伴等）机会，实现真正的北极星目标。（这些也需要在每90天周期开始时重新评估。）
确定客户影响。回答这个问题：如果组织解决了问题或利用了确定的机会，谁会关心，以什么方式，以及如何使他们受益？
第二步：可能的解决方案
第二步就是探索可能的解决方案。我们说“可能”是因为组织在开始实施之前，永远无法完全确定所提出的解决方案是否有效或完整。
因此，向客户交付拟议的解决方案——并与组织内和合作伙伴组织中的所有必要人员合作——并不是敏捷规划过程的最终结果。相反，它代表了反馈循环的实验部分，为解决方案的未来迭代提供信息。
在这一步骤中，规划者应该查看步骤1中确定的每个客户影响，并分解实现该影响所需的内容。
还需要从高层次上确定组织及其合作伙伴需要实现的目标，以实现对客户的影响——业务成果。
对于每项业务成果，要确定实现这一目标所必需的业务能力，确定支持这些功能所需的资产。
许多组织在讨论解决方案时没有包括所有这些资产类型，技术资产往往是默认的重点。这种疏忽是导致大型项目失败的几个主要原因之一。
第三步：业务生态系统启用（1-2天）
大多数组织内部并不具备实现所有业务成果所需的所有能力和资产。特别是在我们生活的这个充满活力和网络化的世界里，利用伙伴关系是大多数组织成功的关键。
因此，第三步重点关注组织实现其战略意图所必需的商业生态系统。
在这一步中，我们将探讨哪些业务能力和相关资产应该在内部处理，哪些可以由更大的业务生态系统中的合作伙伴更好地实现。在某些情况下，某种业务能力及其相关资产将完全由内部或完全由合作伙伴提供。然而，在许多情况下，情况可能更为复杂，因为两种场景的组合都用于单个业务能力。
步骤一到三通常可以在三到五天内完成。当领导者和他们的团队完成每一步时，他们可能会发现需要调整前一步的想法。这是正常的。
第四步：优先级设置和组织工作
理解优先级和排序之间的区别很重要。优先级设置是一个自上而下的活动顺序列表，而排序则按先决条件和共同条件活动的逻辑顺序排列活动。
第二周，重点是对接下来九周（90天周期的第3-11周）要完成的工作进行排序。团队确定需要做什么——他们的工作积压——以什么顺序，以及如何逐步构建所需的业务能力和资产。
第五步：持续创造价值（第3至11周）
在步骤五中，即90天周期的大部分时间，团队将实际处理步骤四中定义的计划和积压工作。然而，首先，每个团队必须为他们的计划开发一个更精细的积压工作版本。这通常需要第3周的头几天。
假设团队正在使用敏捷或精益执行方法，例如Scrum、SAFe、LeSS，Scrum@Scale、看板、DAD等——每个积压工作中的细化级别只需要展望团队的迭代节奏，无论是一周、两周还是四周。我们建议团队能够合理地适应最短的节奏。
我们将这一步骤称为持续价值创造，因为任何希望具有适应性和敏捷性的组织的目标都是尽早、经常地交付价值，如果可能的话，包括每天多次交付。这与谷歌和Shopify等先锋公司如出一辙。
这个过程中领导者的表现很重要，领导者的角色应该是赋能，而不是自上而下的管理者。对他们来说，重要的是把关于什么、如何以及何时的详细决定留给他们的团队。在第3-15周，他们最大的贡献将是在掌握这些新的工作方式时对团队表现出同理心，并对团队请求下帮助消除障碍或对障碍做出回应。
第六步：回顾
第六步是回顾和总结。
收集迄今为止参与这项工作的所有人的集体见解。这包括提出一系列探究性问题，包括但不限于：
什么在起作用？
什么不起作用？
我们学到了什么？
我们获得了哪些见解？
我们战略的哪些部分不再有效/相关？
我们的问题陈述仍然有效吗？
哪些外部变化/条件正在发挥作用，而以前没有发生过？
虽然步骤一到五是关于目标明确的行动，但步骤六是关于使用证据和集体见解来调整我们下一步要做的事情，而不是简单地遵循基于最初构建方式的策略。
最后是重复，在第一个90天的周期之后，我们重复这个过程，不断地循环这些步骤，以保持组织的健康和灵活性。但是，分配给每个步骤的时间会有所不同。
当一个组织认为没有必要调整战略时，第五步——实施/实验——将占下一个90天周期中约95%的时间。尽管如此，在每个周期中参与步骤一到步骤四和步骤六的缩写版本仍然至关重要，以便根据上一周期收集的证据和见解进行必要的调整。
落地敏捷战略需要组织内部的配合，包括组织形式、领导力、文化等，一般说来，落地敏捷战略时需要注意以下要点：
1.以人为本：组织、市场和生态系统都是由人组成的。组织所做的一切都必须考虑到相关人员（员工、高管、客户/客户、合作伙伴等）。
2.目标明确和证据驱动：组织所做的一切也必须与实现特定的消费者影响和/或业务成果挂钩，在当前周期内收集的证据用于为下一个90天周期做出调整/调整决策。
3.制度和人员的配合：建立一个跨职能团队来执行战略；创建项目的路线图，包括要实现的时间表和里程碑；促进团队之间的合作，以提高透明度和问责制，制定解决问题的协作和跨职能方法，等等。
4.文化：提倡实验和创造力的文化，鼓励员工尝试新事物并抓住机会，鼓励持续学习和发展，使员工具备适应变化所需的技能和知识。
5.组织结构：拥有灵活、适应性强的组织结构，团队可以根据需要快速组建和解散，以满足不断变化的需求。
6.提升领导力：领导者在执行敏捷战略上发挥着决定性的作用，施行敏捷战略，要求领导者具备敏捷领导力，譬如：更频繁、更主动地制定计划，多数敏捷领导者会连续甚至每月修订计划，支持快速适应变化；更广泛地应用精益和敏捷实践，越来越多的领导者正在推动全公司的敏捷转型，简化战略执行，以获得更快、更高质量的结果；利用技术为决策提供信息，领导者可以更多地获得实时、准确的数据和分析，这是做出复杂决策和调整的关键。
A公司想要落地敏捷战略，最终决定与B咨询公司接洽。
B对该组织进行评估和诊断时发现，该组织最近完成了一系列收购，通过这些收购，收入增长到2.5亿美元。评估确定了进行额外战略收购的短期和长期机会，以及对组织本身进行投资以实现进一步增长的必要性。
A组织从未进行过战略规划，也没有制定战略计划。此外，该组织没有对领导力发展进行投资，也没有共同的领导力语言。
在评估之后，咨询顾问开始与领导团队合作制定一项全面的战略。通过战略和领导团队的协调，领导团队共同制定三年可行战略所需的结构、支持和外部视角，过程和结果的一个关键部分是团队协调一致。
咨询顾问认为，敏捷战略可帮助组织获得并保持协调、协作和清晰的结果，有助于领导团队增加信任。
B公司促进了领导团队共同创建战略业务框架的过程，辅导制定了敏捷战略的目标和措施，将团队称之为业务加速团队。
业务加速团队在改变员工工作方式和发展新的领导能力的同时，解决了组织面临的最关键问题，制定了一些长期战略，包括投资于领导力发展和提升人才以支持和加速增长。
为了确保成功执行，其中流程的一部分是通过级联战略和实施计划，让领导团队参与组织。
经过几年的发展，A组织已发展成为一家完全整合的公司，收入超过8亿美元，员工超过3000人，该组织之所以能够实现这一增长，是因为它致力于战略的变革并对组织能力进行投资。
敏捷战略是一种高度创新和有效的战略，通常可以帮助组织在快速发展的商业环境中实现目标。敏捷战略注重协作、灵活性和持续改进，对于渴望改进团队和组织流程以及业务成果的人员来说非常有用。
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