OKR敏捷战略模型闪亮发布

在过去的10年里，我一直在国内推广OKR，一开始我们把它诠释为目标管理工具。在实践的过程中，受到客户需求的启发，我们不断地探索，尝试是否能让OKR发挥更大的价值。目前我们已经把OKR和领导力的层面、员工内驱力的层面、甚至文化的层面做了结合。

近几年，我们辅导了很多企业，尝试将OKR与战略结合，终于形成了姚琼工作室自己独创的OKR敏捷战略模型体系，并在很多企业落地了。

在讲解OKR敏捷战略模型之前，我们先普及三个基本概念：敏捷、OKR敏捷目标管理、敏捷战略。如图：

敏捷最早是一种软件开发的方法，后来逐渐被应用到整个组织中，OKR最开始我把它作为敏捷目标管理工具在推广使用。比如字节跳动，OKR他们用了10年，目标每两个月迭代一次，非常灵活（现在改为三个月的季度OKR）。敏捷战略是把敏捷方法论与战略做结合。

那么什么是OKR敏捷战略呢？我们用一张图来表示：

战略这个词我们经常听到，但在实践中也是经常出问题。尤其在当下这种快速变化的环境中，很多人会觉得，刚做完规划就发生变动，没必要做战略做规划。

我们在推广OKR时，很多高管发现，用OKR能很好地解决传统战略中存在的问题。于是我们开始思考：能不能提出一个比较简单灵活的战略框架和模型。

这个模型必须具备两个特点：第一是简单，不需要复杂的学习，不需要顾问，自己就能做。第二是有效，能够解决环境动态变化的问题。

基于此，我们提出了上述OKR敏捷战略模型。

关于OKR敏捷战略，可以用一句话来概括：就是用OKR作为核心工具和语言，用敏捷的方式去管理与落地战略。

我们把敏捷战略分为四个规划层次：

一是战略意图

简单讲就是30年后你希望成为一个怎样的企业，它是对未来的期望和梦想。

二是必赢战役

有了梦想，该怎么样去到达这个目的地呢？

我们需要找到几个有力的杠杆，去撬动我们的目标，或者说推动企业朝着更好的曲线发展，我们将此称之为“必赢之战”。

三是战略项目

找到必赢之战后，为了配合必赢之战，在组织里会有很多关键的战略变革项目、产品项目。

四是行动落地

最后就战略的执行，行动落地。

这四个部分并不是一次性完成，它是按照节奏的不同分别完成的。

这个模型背后有两个思想：

1.原来做战略规划，是通过预测做计划，再通过控制来管理执行。我们认为做好了聪明的规划，然后大家按照要求去执行，我们的目标和想要的增长就一定会实现。

但现在我们会发现这种想法越来越行不通了，我们很难预测，当信息快速流动时，当技术快速出现时，市场环境的变化会非常快，很难预测未来。所以我们要从预测和控制这种方式，变成另一个方式：假设和验证。先提出假设，再通过实践去验证和调整。也就是我们让战略规划从一次性的变成持续性的。战略不是一次做完就结束，它和目标一样，可以去反思和迭代。

2.管理方法的变化：过去定规划、定战略的人，是一小部分人，他们不做执行，这个时候，大家对战略的接受、认同度高，执行力度就会强。但也非常可能是一群不会打仗的人去策划，那提出的战略未必能让执行的人理解和接受。

现在我们定战略，应该是每个人都能够去参与的过程，而不是只有一个人或者少数人去做。那么大家在执行时，就会更加明白，知道自己做的每一件事的价值何在，员工也会更加有动力。

OKR是一种结构化的目标工具，它可以澄清战略，上下沟通对齐，左右跨部门拉通，从而让战略落地更加有效，业务更加敏捷。

第一步是长期的，就是我们通常所说的是使命。

使命按时间来讲，长的可以有10年到30年。

我们会发现：站得越远，看得越抽象，站得越近，视线越短，颗粒度越细，具体性就越高。

在当下的环境下，我们做10年的规划其实是不现实的。

那么我们为什么还要提到使命呢？

我认为使命对战略有两个重要的作用，一是灵感启发。

譬如，我们做任何事情往往都是从内部考虑，使命会要求你从外部考虑，你给社会带来什么。这其实很重要，因为任何一个企业它都是能够给社会或用户解决问题，提供价值，它才会存在。

当我们有了这种意识，我们的创新空间可能会受到使命的启发，我们可能会受客户需求和社会价值的驱动，去想到更多的可能性，同时知道什么应该放弃。

二是约束，避免大家做什么。其实是给我们提供了一个框架的边界。创新的时候会有很多灵感，使命让这些天马行空的灵感有了方向和边界，让我们懂得如何去取舍。

使命让我们能更好地去往想要到达的地方。

比如小米，小米的使命是我们要做感动人心、价格厚道的产品，让全球的人都能够享受科技。其实它就是从外部去做的，它的战略也遵循使命，是从客户和社会的角度来做的。

第二步是战略意图

意图其实就是你的想法，简单讲就是中期的愿景。就是三年后或者五年后，我们想变成一个什么样的企业。

这当中既有感性，有对未来的一种憧憬，也有理性的、具体的东西，解决了战略过程中两个问题：

一是在哪玩，就是你选择的赛道，具体来讲，你服务的市场是什么，你的客户是什么，你的产品是什么；

二是玩得怎么样，做到什么程度。

举个例子：

战略意图实际是提供了一个整体的方向，它有点像OKR中的O，不过是三年的O。

第三步是年度必赢之战

接下来我们最关键的是年度必赢之战，它其实就是把你三年的战略转化成具体的战役。为了到达我们设想的地方，我们需要去找到3到5场能够去实现目标的重点战役。

它其实是把战略做实，让员工能够看到，我们要打什么仗才能够去实现战略。

第四步是关键战略项目

在组织里，除了有职能性的工作以外，有时候还有一些跨职能部门的工作，还有一些变革和创新的项目，它不能按照传统的管理方式。比如我们的重要产品项目，它对实现战略很关键。那么我们应该把这些项目拉出来，成立专门的项目组，这可以解决协同性的问题，解决资源聚焦的问题，让行动更加聚焦，能够提升你成功的可能性。

第五步是季度的行动重点  

公司做了年度规划后，部门只需要做季度OKR。

第六步是周任务执行

员工用OKR_T 三层结构落实到执行。T是task 也是执行，完成任务。

我们可以看到，通过这样的方式来做战略，它以真正的组织战略意图为核心，而不是以专业和职能部门为核心，它要实现动态的点，而不是一种机械式规划。

我们还需要定期回顾，比如每周每月来检查，这叫责任落地。

我们会看到这种节奏感，公司的O解码为关键战略项目，业务部门的O再寻找KR支撑，再转化成员工的行动OKR，颗粒度越来越细。

这当中还有反向的执行和监督，我们每周会问任务是否完成，有没有障碍，任务是否有效，需不需要做迭代。它是动态的，循环的。

我们马上要做2024年的年度战略，这其实就是思考公司年度O的过程，我们应该如何去选择和思考呢？

怎么避免把O就只写成收入利润KPI，怎么真正找到推动增长的一些杠杆和路径呢？

我认为首要是分析。

我们在做分析的时候，很关键的是找差距。因为你只有意识到差距，你才能够形成目标。我们经常说野心会产生差距。

怎么找差距？

一是要关注的就是我们去年的情况，也就是复盘。

二是要看到和竞争对手的一切差距。

三更重要的是看到机会的和意图之间的差距，我们要达到的意图，和我们目前具备的能力之间的差距。

如何写O？我们给大家提供了一个框架。

如果把收入、利润、现金流作为我们的目标，就会出现一个问题，员工不知道他和这个目标之间的关系。

所以我们往前推一步，你的收入利润是因为什么得来的。

我觉得第一个因为客户得来，客户为什么给你，因为你的产品。所以你要强大你的客户能力和强大你的产品。

我们总结一下：第一个O可以是企业当前的业务，第二个O可以是未来的业务。也可以你的O1从客户方面来思考，O2从产品方面去思考，O3可以是交互。

我们可以从这些维度去思考O。

我们会发现，O有两种类型，一种是基于成果，比如说我能够走向全球，形成国际化，这是成果。

成果是怎么得来的，可能是靠你的资源和能力，更偏向于内部，来自于你的内部能力。

所以我们做目标时，要考虑当前的资源和能力状况。

二是探索的O，我们也有可能是开拓者，构建我们新渠道。

我们在做OKR时，还需要批判性的思考。什么是批判性的思考？

第一个叫目的性思维，你要去思考一下，你做了这个O，假设这个O实现了，能不能推动你的组织实现征程，能不能推动你的业务盈利。

也就是我们做到这个之后，到底能够给业务带来什么。

第二个叫质疑性思考，也叫反向思考，不做会不会有问题。

要注意的你的O一定是很有挑战的，有挑战有难度的事情，才能够推动你的组织增长。

给大家看几个我们辅导的几家公司的案例：

我们分享一个国内优秀企业战略解码的案例，这家企业是我跟韩老师19年服务的，案例写在了我的蓝皮书《OKR实践手册》里。

这是一家软件公司，当时他们外部竞争特别激烈，实现经营目标也压力很大，他们也有KPI，但没有达到很好的效果，没有激发员工的主动性。好多人都是为了KPI讨价还价，这些都是他们的痛点。

当时我们做了问卷的调查和访谈，基于此，我们思考，到底通过什么样的方法和工具来帮助这个企业成功。

当时我们定了两个目标，一个是短期的，我把它称之为叫基本目标，还有一个是长期的，叫发展目标。

我们也跟董事长创始人说了，公司管理层要导入OKR，他们当时是零基础，我们帮助导入，然后用OKR去梳理2020年战略。

战略梳理出来之后，再用OKR去解码战略，实现战略的落地。

通过这一套体系和方法论，我们希望能够提升团队能力，发展团队绩效。

发展目标：我们希望不仅是管理层用OKR来解码战略，更重要的是让公司里的500个员工人人都用OKR。

根据这个目标，我们当时做了一个方案，如图：

这个项目的设计方案就是把六大步骤都融进去了。

我们通过什么来实现呢？

第一步是项目调研，我们做了两天的项目调研。

第二步就是我们的OKR敏捷战略工作坊，中高层参与，三天两夜，帮助他们掌握OKR敏捷战略的方法论，现场边学边做边出炉，现场输出公司年度战略。

第三步是相配套的一些制度，比如说我们的战略管理制度，考核制度，OKR的管理制度等。

后续我们就开始落地，落地时我们的重点是做复盘。

客户在项目结束时说：这是一次非常有成效的战略解码之旅，一直到今天，他们还是在沿用这个方法做每年的年度规划和战略解码。

2024马上就要来到了，我们的战略梳理清晰了吗？我们的年度规划开始了吗？