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问卷法是一种非常方便的需求调研手段，但是为了方便统计共性结论，问卷大多是一些封闭性问题，且被调研者的主观反馈并不一定符合真实的需求，所以单靠问卷法进行需求调研还是比较片面的。
一般需要结合工作分析法、观察法或者访谈法、关键事件法等，进行全面客观科学的诊断，才能真正了解深层次的培训需求，从而设计更加准确的培训方案。
按常规培训分类来说，基本分为以下四大类：
1.新员工培训：主要包括企业文化、工作规范、流程、制度等方面的培训。
2.岗位技能培训：主要包括岗位所需的专业知识和技能培训，如销售技巧、IT技术等。
3.职业素养培训：主要包括沟通能力、团队协作、时间管理等方面的培训。
4.管理者培训：主要包括管理技能、团队管理、领导力、战略规划等方面的培训。
因此，这在很多时候，让培训者能够“躲懒”，想当然的就按这几个方面来建设课程，然后大面积铺开培训。
当然，课程本身没什么问题，而问题在于这些课程并不是当下员工需要的。即不聚焦，不能解决当下的痛点，白白浪费了大家的时间。
换个思路，那么从常规来说，培训需求分几种呢？
1.基于企业文化的培训需求
2.基于战略发展转型的培训需求
3.基于人才梯队建设的培训需求
4.基于职业生涯的培训需求
5.基于绩效改进的培训需求
6.基于公司负面信息（如安全事故等）的培训需求
7.基于新设备、新业务的培训需求
而以上需求，真正能让大家关注，击中痛点的是什么？这个要分层级了。
对老板来说，肯定是业务类、人才梯队类的；对管理层来说，肯定是本部门的专业事情；对员工来说，肯定是自己手上的任务和个人职业发展类。
那么，每个层级所站的角度不同，HR如何进行痛点分析呢？
肯定是从上到下，从业务到职能，从当下到未来。
从上到下，就是从老板的痛点先进行分析，因为他站的是全局，他其实对公司最核心的问题最了解，当然也要帮助老板去分辨和挖掘问题的本质原因。
从业务到职能，是要先解决公司创造价值的能力，这涉及公司的生存和大家的收入，其次再做锦上添花的事情。
从当下到未来，是以从下最直观、最紧急的问题入手，再到可能影响未来工作的事情。例如：安全事故类，必须立即就要开展培训，杜绝此类问题。而对于沟通表达这类，则不急于一时。
接下来，如何去进一步确定真正的痛点呢？
给大家推荐一个顾问式销售常用的“SPIN提问法”：
S(situation)：现状性问题
如：“当前部门或业绩的状况如何？”“当前友商或竞品的状况如何？”
通过提出现状性问题，可以印证你了解到的该业务部门的现状，或者获得更多重要信息。
P(problem)：难点性问题
如：“面临的主要挑战、难题、困境是什么？”“有哪些担心？”
这类问题，让你开始直接触碰业务部门的痛点。
I(implication)：影响性问题
如：“问题不解决会有什么不利影响？”“风险或不利后果会有哪些？”
影响性问题，关注痛点不解决的危害，这样可以让你和被提问者一起确定该痛点是否足够痛，有没有比这更痛的问题亟待解决。
N(need-payoff）：回报性问题
如：“问题解决后带来的价值有哪些？”“问题解决后还会有哪些积极影响？”
这类问题关注痛点解决后的积极影响，从另一面反映解决痛点的必要性和重要性。这样一来，培训如果能帮上忙，就更能体现出培训部门对业务部门的赋能作用。
确定了痛点后，要进一步深度挖掘，挖掘出痛点背后的根本原因，这里可以使用GAPS模型。
GAPS模型为Goal、Analysis、Problems、Solutions，这四个单词的首字母，可理解为：
1.明确目标，希望如何，目标是什么？
例如：团队需要达成什么样的销售目标？
2.分析现状，现状是什么，差距是什么？
例如：现状是什么？差距是什么？
3.确定原因，可能的原因是什么，为什么，还有什么？
例如：造成差距的可能原因是什么？是市场环境，是公司政策，是营销策略，是销售技巧，是产品问题，是团队体制，还是其他原因？
4.选择方案，要因是什么，由此可能解决方案是什么？你为什么这样选择，你的思考是什么？
例如：这些原因中，哪些比较重要？销售部门有什么调整计划或打算？
那么，如何确保挖掘的原因没问题，那就需要进一步的求证，可以找相关联的上级、平级和下级进一步访谈。
人生不过三万天，为何不去尝试些不一样的？共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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