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人才外招和内部培养到底是什么关系？
文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者
HR成长教练、管理咨询顾问
（文章一律原创，抄袭必究）
大家千万不要被上面的言论所迷惑，在看正文之前，建议可以思考两个问题：
一是，企业的人才外招和内部培养是什么关系？
二是，企业需要什么样的人力资源管理模式，取决于什么？
1、招聘和培养，是什么关系？
大家看上面的一句话“招到了，就可以解决 90% 的问题”。
那还有10%不能通过招聘解决的问题是什么呢？又通过什么方式解决？
那就是大量的新人招聘到岗之后，想要快速适应和胜任岗位。
再聪明的人，也必须先掌握与这个岗位相关的应知应会的东西。
这就需要新人接受公司统一的培训，在短时间内进行大量新知识的快速吸收。
这个背后就需要企业对新人的培训做到进行快速响应、快速执行和快速评估。
这个背后，难道不是一种人才培养的机制在支撑吗？
招聘有多快，培训就要有多快。
不然人快速招进来了，培训跟不上，人才也会流失。
字节招聘之快，是当天完成所有面试，当天发掉offer。“
如此疯狂地吸纳人才，又如何让新人快速上手工作呢？
字节跳动的onboarding（新职员入职适应期）时间之短，是世界级罕见的。
入职当天几个群一拉，很快你就会成为若干个事项的owner。
入职当天，员工会被拉入所在部门的飞书大群，即刻就能收到包括工作内容的文档。
原本空空荡荡的日程表，基本上工作一周后就会被填满。
飞书业务负责人说，字节跳动的员工一年在飞书上创建的文档超过2000万份。
它们记录着字节跳动各个业务、会议的大小内容，便于工作交接。
一名新入职的员工，一天就能迅速上手新工作。
正因为公司为他们提供了最完备的办公软件和协同机制，以及大量的和岗位相关的过程资产。
让新人做到有东西可学、知道学什么，以及怎样学才能更快速掌握。
这个背后，其实是企业完备的体系建设、办公协同机制在支撑。
这也是一种人才培养的模式和文化。
所以，一家厉害的企业，人才招聘和内部培养不是割裂的。
不是取舍的关系，而是两者都要有，且互为促进，只是侧重不同。
2、什么决定了企业人力资源管理模式？
我之前待过一家行业很有影响力的互联网企业，也是非常的重视招聘。
招聘不是HR和BP团队的事，和业务团队也有关。
比如人员的满编率，是业务经理，包括事业部总经理的KPI，是要考核他们的。
所以将需要的人快速招聘到位，是HR和业务团队的共识，是要一起努力达成的共同目标。
因此，曾经有个阶段，不用第三方，完全通过社招、校招和内部推荐，就在一个月不到的时间招聘到位了三百多人。
为什么企业如此重视招聘，愿意让业务团队亲自做招聘，让招聘来占用业务团队宝贵的时间呢？
要知道，这在很多企业是不可能的事情。
因为互联网的业务更新迭代是非常快速的，竞争是非常惨烈的，且大多以速度取胜。
快速铺上大量的人才来快速占领市场。
慢了，某一块市场或业务，就没有了。
所以，无论是占领新市场、夺取新业务还是进行业务试错，都需要先有人。
需要先有人去做，先干了再说。
即使试错失败，或最终没有占领成功，那再解决人的冗余问题。
因此，在互联网企业，人才的快进快出、快速招聘和淘汰就成为必然。
这使得在互联网企业，进行全面、深度、长周期的人才培养就显得不切实际，和没有意义。
但如果在一些传统行业，比如生产制造业，你会发现工龄久的老员工居多。
工作节奏相对缓慢、对人才的需求是有周期的或有规律的。
包括一些高新技术企业，无论是人才招聘还是培养，都会显得“少而精”。
行业不同，业务性质不同，决定了对人才的需求速度、培养模式和人力资源管理方式都将不同。
有些侧重以招聘为主，培养为辅；有些则以培养为主，外招为辅，并且也会根据企业不同的发展阶段需要进行动态的调整。
因此，作为HR，不要仅看一件事情表面上的做法，和怎么做。
而要深入底层，知道“为什么”。
为什么别的企业是这样的做法？我们企业是这样的做法？不同之处的底层原因是什么？
哪些可以借鉴，哪些没有参考意义。
当你了解你所在企业的行业特点和业务性质，你在人力资源管理上才能不人云亦云、不纠结、不茫然。
才能制定出符合实际且有效的人力资源管理制度和模式，并且有自己的做事方式和节奏，才能给企业真正赋能。
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