B组答疑：人才梯队体系与人才发展

B组答疑：人才梯队体系与人才发展

B组课业内容摘要（2024.1.7）

【主题】：

人才梯队体系与人才发展

【背景】：

行属：餐饮管理公司

问题：公司战略制定后，基于战略未来的人才策略制定。

原问：“如何建立一套完善的人才梯队体系，为不同层次和领域的人才提供发展空间和机会。在建立人才梯队时，如何评估人才的潜力和发展潜力？”

一、何为体系？

体系，是一种可以快速构建运作规则的规则、方法论。

1、体系三要素

A、模块化：边界规则。人、事、物均有边界，其边为障、其界为法。本源边界为果、人、事、因四道。又以参考系分环境大小，终演边界，行至万法。

B、结构化：基本要素。人、事、物均由基本要素组成，要素之间有机组合，体现出多种结构、多种功能、万千法相。

C、标准化：复刻条件。尽相完相，尽形完形。万事万物，必有一套准则，时序复刻、轮回往复。

三素皆备，画像即成。

二、人才梯队体系建立的对象

人才梯队体系建立的对象，一为“人”，二为“岗”。

1、“人”为心中对象的构建选取模型

以“人”为对象的方法论选取，其备选系统由高至低分别为：四道（果、人、事、因）、七素（常识、知识、技能、能力、品能、动机）、胜任力（50要素辞典）、相关测评技术（大五人格量表、九型人格、16PF等）

2、“岗”为心中对象的构建选取模型

以“岗”为对象的方法论选取，其备选系统由小至大分别为：核心人才群体、重要岗位、部门/中心、司（经营层、管理层、操作层）。

备注知识：人群为岗、岗群为部、部群为司、司群为行、行群为界。

3、当今管理水平以及驾驭力下的最佳选域

结论：考虑到当今企业管理的综合水平，以及当代人力资源管理的发展阶段，人才梯队体系建立的最佳选域为：“岗”为心中对象的构建。（具体情况不再展开论述，参看前业。）

三、案例中的人才梯队体系拓扑及要点

1、体系拓扑

基本体系：三模、三化、两标准。（详见图示）

2、以“岗”为对象的方法论选取

本案选取的对象方法论为：重要岗位。

（1）、重要岗位

本例，乃至该行属企业，重要岗位均为：项目经理、厨师长/厨师、经营安全岗位（采购、库管、特殊财务岗）

（2）、模块化

该案例模块化单元，直接取用管理三要素：

A、正确的方法（标准、工序、流程）：根据项目实际情况，建立符合本项目高效运营的操作标准、流程；包括前厅、后厨、餐前、餐后。也可以直接参考《岗典》“现场式交付-项目管理”。（项目准备（技术、人员、物资、现场）、规范设计、规范操作、器具管理、能源管理、特殊措施、质量管理、成本管理）

B、言行禁止：基于公司统一要求，根据项目实际情况，建立规范的项目管理制度；包括人（安全培训）、事（规范操作手册）、物（物资流转要求）

C、团队氛围（现场式、项目型餐饮管理场景）：建立公正的、严肃的、廉洁的团队氛围。（核心：以身作则，影响他人。）

（3）、标准化（1-3）

依据公司实际情况，梳理、增减。（略）

3、降低评价技术难度

鉴于岗系处理难度较大，结合之前所学技术，为降低技术实现难度，将“标准化（1-3）”与《胜任素质词典B2（50要素）》相结合，一一选取对应胜任力词卡。

至此，“建立标准”已完成。（具体操作回顾之前课业）

建模图示：

四、人才梯队体系建立的标准步骤

1、建立标准

详见上述《案例中的人才梯队体系拓扑及要点》。

2、人才评价（操作打分）

详见《胜任力模型的设计》、《组织诊断技术1：标准人才盘点技术》等。

3、建立梯队

采取传统最为简单的“九宫格”。详见《组织诊断技术1：标准人才盘点技术》。

4、激励机制【驱动】（知识要点摘录）

（1）、激励设计要素：【物质、荣誉、身份、权力、自由】；

（2）、操作方法论：

A、一级人才：

机会（心力）（70%）：建立或纳入重点人才配置名单，制定为期3年的《重点人才关注计划》，提供晋级或试岗机会，定期（1年2次）进行素能评估，直至完成晋岗或降级评价；该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责；

培养（精力）（30%）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；

B、二级人才：

培养（精力）（90%）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；

培训（脑力）（10%）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；

C、三级人才：

培训（脑力）（80%）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；

检查（体力）（20%）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；

D、四级人才：

检查（体力）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；

五、关键技术通关（摘选：操作“九宫格”的三个技术难点）

1、第一技术难点：建立体系模型（要点部分）

（1）、当企业不具备绩效条件，或没有实施绩效，或实施了无效绩效怎么办？

通用绩效（仅限案例行属企业）：业绩/利润（50%）、续签率（50%）、无重大安全事故（红线：必要条件）；

（2）、能力维度的上限定义

偏向于岗：胜任力：以绩优者为天花板来评价的；能力：基于岗位高要求评价的；

偏向于人：潜力：基于未来能力获取来评价的；

实操难度顺序（从高到低）：潜力、能力、胜任力；

实施价值顺序（从高到低）：潜力、能力、胜任力；

该案例选择“胜任力”为能力维度的上限和标准。

2、第二技术难点：建立评级分级工具模型

“九宫格”的九域分形，并非定数。具体要看参考系（环境、行业、经营、管理等）。

整理归纳为两大类：人才优先型、业绩优先型。具体分域如下：

【备注】：1、4、9不变，2、3为关键，5、6、7、8随行。

3、第三技术难点：选取对象模型

不同岗位、能级的人才，是难以统筹在一起处理的，否则激励、约束的难度将是无限大的。（例如：一个评级再低的总经理，也要比评级优秀的文员获得的资源要多。）

该难点的处理思路有两个：

（1）、纵向：精岗处理

A、当处理岗位不多时，可以采取单岗分级处理。后续激励、约束管理亦针对岗位设计。该情形下，亦不会增加管理成本和操作难度。

B、当处理岗位不多时，亦采取单岗分级处理。但对后续的激励、约束管理进行政策处理，再由分公司、部门进行资源分配标准化。（类似之前讲过的《岗位宽带薪酬》与《岗系宽带薪酬》的应用差别）

（2）、纵向：职级处理

此法亦是较为常用、实用的标准办法。以刚属、岗性为底层逻辑，借助岗位价值评估，采取近值合并的处理办法。（在“人才梯队体系”应用领域，需要将职级做减法）

同职级、同岗性处理，更为符合人才能级模式。如此，人、岗兼备，合映“人岗匹配”的初衷。

六、技术、技巧补充（数术）

1、双维之一：业绩维度速成分级法处理技巧

速取维：业绩/利润（50%）、续签率（50%）

设：

项目经理年均业绩：X

人均业绩：Y

则：

人才业绩水平系数=Y/X

业绩/利润、续签率，均为实数。

得到可计算维度：人才业绩水平系数、续签率

（人才业绩水平系数的引入，是为了在项目大小、地域、项目类型等条件不一致时，进行相对公平评价。）【数术：收敛归元】

取数后，再关乘权重，即可计算出分值。

切记：分值大小不重要，此步骤的目的是要将多人分值，以趋势分为三段（优、良、差）即可。此趋势分值场景，适合“收敛归元法”。

2、业绩与能力的本源定数（仅给出结论，不再详述）

（1）、格属维度

果：业绩型

人：业绩型

事：能力型

因：能力型

（2）、组织发展维度

萌芽期：人才型（能力）

发展期：业绩型

成熟期：业绩型

衰退期：人才型（能力）

（3）、拓展

将格属为经（主），组织发展为纬（客），三器成阵。所绘矩阵，便是组织都在懵懂追求的“生死门”。