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被下属们排挤，要先检查自己
本案是说“分公司总经理向集团暗示运营与人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展”，针对这样的情况，我是这样看待的：
1，这样来了解情况
可以从以下三个方面来了解相关情况：
1）总经理
既然讲了各种不配合，那么，不妨针对所说再找找总经理交流一番：
哪些事情、具体做法、大致时间、最后怎么处理的……，对事不对人的进行了解，一两件事，不能说明什么问题，没有经过相互沟通或试着去管理，也是不能代表什么的。
了解相关情况后，可以不置可否，但可以表明：这毕竟是分公司内部的事情，丑事外扬，并不是什么有脸面的，不管是否存在或者程度/情节如何严重，希望分公司能够及时处理好，如果非得集团出面，可能会是另外一回事。
2）当事人
运营与人事，被上级说“不配合”，说到一些事情时，又看他们是怎么解释或有什么理由。
不要把运营与人事叫到一起来了解，要分别了解，最好同时进行，以防止事后二人有互通信息，所以，就需要题主同时安排信得过的人员来进行。
同进，交流结束时可以说明：不管是否存在，也不管程度如何，有则改之，无则加勉，既然集团了解到一些信息，希望好自为之。
3）骨干员工
分公司一些重要骨干员工，特别是与总经理/运营/人事等有较多交集的人员，想必也是对相关情况有所耳闻的。
可以找找他们交流，多引导他们说实情，并承诺保密，希望他们能够站在集团和个人未来更好发展基础上，多给集团或分公司出谋划策，公司发展好了，个人的前景才更有保障。
如果他们能够主动讲到总经理陈述的一些事情，就多半可以说明运营与人事的问题；如果讲的事实不一致，甚至有其他相反的观点，那么，就需要好好观察与分析，还需要寻找其他了解的办法。
如果他们不讲，都只说表面东西，或者你好我好大家好的应付，也没必要点出某些事实来，就此别过，要么再找其他人了解，要么不再继续，不必引导性的让他们来“证实”真假或情节的程度。
2，汇报集团领导
汇报时，主要包括两个方面的内容：
一是了解的情况。可以将了解的对象、事实、情节等直接汇报，口头或书面都行，就看领导或集团的习惯，汇报的内容一定是真实的，经得起倒查，不能夸大，也不能添醋。
二是自己的建议。可以这样来建议：目前毕竟还只是“暗示”，说明还在分公司总经理的控制范围内，经过了解的流程后，想必总经理、运营与人事等相关人员，都会更加注意，目前来看，集团暂时可以不干预，但需要派人留意跟踪与观察“后效”，要掌控大局。
当然，下一步到底该怎么办，还得服从集团领导的安排。
3，老总做了什么
到岗小半年，要说几把火也基础烧得差不多了，效果如何？重要的事情和计划推行怎么样了？有哪些拿得出手的业绩？骨干人员服从性如何？都是可以总结的，包括老总自己和集团，是可以关注这些的。
其中，包括总经理自己讲的“不配合，小圈子”，那么，他有什么措施来控制，包括一些事情和当事人，毕竟身为总经理的，财权/人事权一定是有的，如果只是暗示、劝导甚至责骂，管理是难以有效果的，手中的奖/惩以及集团与分公司的各项规章制度，都是可以广泛使用的。
他使用得怎么样？频率/程度/哪些对象等；另外，自己做了哪些，有没有违反制度的言行，也是需要考查的。
任何事情，一个巴掌拍不响，既要看事实本相，也要换到多个角度去看，不能只站在某个人的立场去思考。
4，七成是老总自己的问题
在我看来，一位管理者对下属说“不配合”之类的意见，与其表面是下属的问题，其实更大的责任在自己，这是因为：
自己的下属，不管是否谁先来公司，我们都清楚“官大一级压死人”的道理，上级拥有对下属“岗位/薪资/考核”等多项话语权，除非上上级或公司/集团有特别人员关照某人；对下属服从与不服从，自己手中的奖惩大权都是可以用起来的，不单是物质上，还可以在精神上拥有更大的控制，比如在公开场/会议等场面，是可以根据事实来批评和实施处理的，甚至采取待岗学习/换人等措施。
集团或公司的制度，你使用了吗？你自己遵守得好吗？如果没使用或者没完全使用，肯定是你的问题，背后的原因是值得深究；如果使用了没效果，也是你的问题，为啥不采取“不换思想就换人”的基本做法，既然你是分公司总经理，肯定是得到集团领导认可才能够入职的啊，分公司的管理，不管是人或者工作，第一责任人就是你啊，你在分公司拥有最大最多的权利。
至于下属即运营/人事有没有不配合/搞小圈子，在本案来看，都不是重要的方面，成熟的人，都清楚如何当好下属，聪明的人，更明白上级会有哪些方法来管理团队，没必要再由外人来说三道四的，除非“能力不行/私心太重”！
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1楼 开心的狼行天下
不赞同，类似性质的事情有亲历，稳如磐石的下属（有各种根深蒂固的关系）联合起来架空领导，这两个人一定有很大问题，一定要被搞走，不然后续可想而知，就不是四任总经理了，可能五任六任七任。。。
墨家高月20129
@开心的狼行天下：委派总经理，大都按任期任职
@开心的狼行天下：可以读一下其他老师的分享
秉骏哥李志勇
@开心的狼行天下：任何下属怎么可能稳如磐石，不服从/不辞退的责任都在上级身上。
4楼 l老何
针对空降管理者受到排挤问题，主要体现与员工之间的冲突，主要是体现空降管理者的管理风格、性格倾向以及工作作风等影响，作为集团人力资源部门受集团委托进行情况调查，一定要注意不要大张旗鼓进行，这样会影响调查效果，要以正常企业经营效果情况进行了解，在员工不自觉的情况中，把冲突问题逐步归集进行访谈，找出实际问题和提出处理的意见，上报集团领导
3楼 red wan
感谢分享！！！
2楼 Ross81700
1、不赞同是七成是老总问题这个说法；自己亲历过两次，一次老板是铁了心要业绩的，所以分公司总经理自己可以大刀阔斧干；另一次是现在这家公司，老板其实是想找个“闲散王爷”，背后实际控制人是公司二老板，新的职业经理人任何动作，二老板都要过问，二老板很直白跟我们招聘讲就是想要个“听话的人”。 2、个人认为此案例中需要先盘组织、盘人员关系，再盘人才，这样才能给到综合的汇报。
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1楼 开心的狼行天下
不赞同，类似性质的事情有亲历，稳如磐石的下属（有各种根深蒂固的关系）联合起来架空领导，这两个人一定有很大问题，一定要被搞走，不然后续可想而知，就不是四任总经理了，可能五任六任七任。。。
墨家高月20129
@开心的狼行天下：委派总经理，大都按任期任职
墨家高月20129
@开心的狼行天下：可以读一下其他老师的分享
秉骏哥李志勇
@开心的狼行天下：任何下属怎么可能稳如磐石，不服从/不辞退的责任都在上级身上。
4楼 l老何
针对空降管理者受到排挤问题，主要体现与员工之间的冲突，主要是体现空降管理者的管理风格、性格倾向以及工作作风等影响，作为集团人力资源部门受集团委托进行情况调查，一定要注意不要大张旗鼓进行，这样会影响调查效果，要以正常企业经营效果情况进行了解，在员工不自觉的情况中，把冲突问题逐步归集进行访谈，找出实际问题和提出处理的意见，上报集团领导
3楼 red wan
感谢分享！！！
2楼 Ross81700
1、不赞同是七成是老总问题这个说法；自己亲历过两次，一次老板是铁了心要业绩的，所以分公司总经理自己可以大刀阔斧干；另一次是现在这家公司，老板其实是想找个“闲散王爷”，背后实际控制人是公司二老板，新的职业经理人任何动作，二老板都要过问，二老板很直白跟我们招聘讲就是想要个“听话的人”。
2、个人认为此案例中需要先盘组织、盘人员关系，再盘人才，这样才能给到综合的汇报。