知名企业恒大以房地产业务起家，而后迅速进军了体育、饮用水、农业、健康、金融、文旅、新能源汽车等行业。彼时，这种多元化战略被奉为商界经典案例，创始人许家印也一度被舆论神化。从结果看，这种多元化发展并不顺利，由于缺乏对于诸多行业的认知和累积，仅靠资本注入形成的爆发力很难持续。
以恒大冰泉为例，销售额常年不达预期，还只能依靠大量的营销投入来维持，巨亏之下只能被低价抛售。在房地产主业上，恒大由于未能预判行业下行趋势，仍然采取较为激进的战略，高举财务杠杆，全力扩张规模，到了2020年，当许家印高喊“要用最大的决心将负债降下来”时，刹车已经踩不住了。当年恒大的总负债不降反升，增加了1000亿元。2023年7月，恒大披露的财报显示，2021年和2022年净亏损合计超8000亿元，截至2022年12月31日，总负债逾2.4万亿元。至此，恒大的多元化战略基本可以判断以失败告终。
战略对于企业的重要性不言而喻，但过去很长一段时间里，都被视为企业家灵光一现的巧思而非严谨的逻辑推演，等同于一场豪赌。这种方式产生的战略虽然也有若干的成功案例，但失败的案例可能更多。只不过，舆论喜欢造神，热衷于故事，偏偏听众崇拜强者，喜欢传颂传奇。
于是，战略管理的工具方法在很长一段时间里被高高挂起，并未得到尊重。以企业家为首的商业人士实用主义至上，不会拒绝有效的战略管理工具方法，那为何他们还会绕过这些正确的工具方法，一次又一次掉入战略陷阱呢？带着这个问题，穆胜咨询梳理了国内外近百家企业战略失败的案例，并将其归类为十余个主要原因。而后，带着这种归因框架，我们深度回溯了2018年到2023年深度服务的14家大中型企业，并进一步将这些原因聚焦为六个。我们发现，战略管理是个系统工程，若干环节的失策相互叠加，最终导致了战略的败局。
01 商业模式不清晰
大多企业没有区分清楚商业模式和战略的关系，这是战略失败的起点。学术概念里，商业模式包括价值创造（Value Creation）和价值捕获（Value Capture），这也即是我们俗称的“护城河”和“财务模型”。前者是指如何联合合作伙伴，创造高于行业一般水平、让客户惊叹的体验；后者则是指如何能够在商业生态中合理分配，让参与者都能够基于自己的贡献获得公平回报。确定了这两个要素，企业的生意才能持续成立，才有明确的赛道，才能谈战略。
举例来说，我们不能将所有做短视频创业的都称为在“短视频赛道”里，因为有人是赚带货坑位费和成交抽佣的钱，而有人是通过教别人做短视频赚知识付费的钱。大家客户不同，竞争者不同，供应商不同，怎么能放到一起谈战略呢？
现实中，大多企业没有想清楚“护城河”与“财务模型”的问题。它们的生意在短时间内由于各种特殊条件成立，如资本托底、政策利好、关系销售等，但它们却基于这种暂时的现象畅想宏大的未来。它们会在现有生意的基础上，随意加载自己臆想的、没有做到的资源或外部利好，用各种理由来证明其存在。例如，某企业因为为甲方垫资而承受巨大的现金流压力，在商业模式设计中自然谈到了要外引金融机构进行合作。它们认为，只要自己的交易逐渐稳定，交易量逐渐变大，金融机构看懂了它们的生意，看到了庞大的盈利空间，这种合作一定能够成立。
问题是：其一，这种交易真正能“稳定”吗？所谓的“稳定”绝对不是它们自己认为的稳定，而应该是符合金融机构风控要求的“稳定”。它们又提出“大数据质押”的概念，认为只要有在线数据，金融机构就能放心，但尴尬之处在于，这些所谓的在线数据，真的遍布了交易链条的每个细节，真的能够让金融机构放心吗？其二，交易量能够大到对金融机构产生足够的吸引力吗？事实上，即使这个交易真的能够按照这家企业的预期去成长，对于金融机构来说，也只是一笔小生意，它们当然会把钱放到自己认为的大生意里。企业敝帚自珍，但金融机构已经是阅尽千帆。你和金融机构谈梦想，人家看的是数据。
企业的这种畅想，让它们误认为自己的前景无限广阔，反而让赛道分散，很难制定出有效的战略。创业新手很喜欢说“只要是涉及××的钱我们都可以赚”，类似企业家的直觉让他们能看到太多的商机，但问题是有些商机只是理论上成立，实现需要太多的约束条件。不仅如此，由于过于乐观，企业并没有决心去解决商业模式中的瑕疵问题，这类生意必然欠缺生命力，后续乏力。
解法：商业模式的关键是以“护城河”和“财务模型”作为线索，梳理一条明确的供需关系，也就是相对明确的赛道。简言之，这条赛道要能说清楚两个问题：其一，面对什么垂直细分的“灯塔客群”做生意，要有明确的客户标签。所谓“灯塔客群”是能够照亮周边的，换言之，企业的目光应该聚焦“灯塔客群”，有了它们，自然有其他的买单涌入。其二，提供基于什么核心竞争力的产品、服务或解决方案。
当然，企业要编造出两个问题的答案很容易，但我们要求“护城河”和“财务模型”都必须是量化形式，例如，如果主张自己的产品有成本优势，那么，优势是来自规模、敏捷、技术，还是独家货源？这些优势成立的条件是什么？为什么自己有，对手没有？海底捞的护城河表面看是服务，但实际上却是成本优势，这让它们能够负担额外的服务。这种成本优势一是来自品牌效应带来的超低租金，二是来自全产业链布局后（食材采购和配送、火锅底料和蘸料供应、门店装修和翻新等）俘获的各类利润，这些都是可以量化的。
如果老板们嫌麻烦，不相信量化，也可以用一句话来验证——“是否进入这个赛道的竞对，80%以上都无法生存？”如果答案是肯定的，商业模式就成立，反之，则应该重新梳理。
02 战略定位太模糊
假设企业已经确定了商业模式，就应该在赛道里明确战略定位，但在这个环节里，大多企业的“贪欲”依然表露无遗，它们喜欢把战略意图当做战略，提出“百亿/千亿市值”“再造一个××”等情怀口号，或者提出“布局三四线（城市）”“打造高端品类”“业务出海”“数字化转型”等业务方向。夸张的是，我曾经在多个企业看到同样的“战略”，试想，如果战略可以这么简单地被套用，那就已经证明了它不是战略。
我对战略的定义是：考虑资源有限、时间有限、竞争对手给的空间有限，只能选择灯塔客户的关键需求，投入资源进行饱和攻击，打穿打透，这样的定位就是战略（见图“企业的战略定位模型”）。
道理很简单，如果不考虑资源、时间和竞对的限制，企业完全不用做战略。反之，战略之所以难，就在于它是上述几个约束变量下的求解（定位），约束变量越多，求解越难。不少行业草创时期成长起来的企业老板拒绝科学的战略定位方法，他们认为自己的灵感就是战略，这种制定战略的模式就够了。这不对，他们的成功不过是时间和竞对的限制较少，说白了，就是“做得早，对手少”。相当于一个中学生捡到一张小学生的试卷，做了90分，这不代表什么，只代表运气好。
随着行业的成熟，资源、时间和竞对的限制都会越来越复杂，这直接倒逼企业的战略定位水平。原来幸运的中学生升学了，开始面对大学生的考题了，如果自己的水平还没升级，就会面临尴尬。问题在于，他们不知道自己面对的考题升级了吗？为什么他们不肯在战略上进行明确的定位，而是持续地把那些战略意图当做战略呢？
例如，一家美妆连锁零售品牌原来在一个内陆二线城市扎根，主要依靠从日韩进口物美价廉的三四线好货取胜，加上老板夫妻亲自巡店、站店、真诚待客，传授护肤经验，在当地小有名气，目标客群是关注产品性价比的“成分党”。一旦这家企业开始向全国其他城市（尤其是相对开放的城市）拓展，并力图建立专家IP、摆脱低价形象时，这些优势就荡然无存。因为这些城市的客户并不认可它们引入的日韩小品牌（何况还要卖高价），竞对早已做过了，而老板夫妻也不能全国站店，至于所谓的护肤经验，早就随着互联网的发展被小红书等社交媒体上的攻略所取代，并不足以支撑它们建立专家IP。
简言之，原来在“本土”能够成立的战略，随着扩展到全国而根本无法实施，更何况，它们还出现了要“走向中高端”的战略漂移。这是典型的没有理解战略定位原理，且忽略了竞对、资源等条件变化的表现。它们的“布局全国”“转型中高端”“优化供应链”等所谓“战略”，都只是战略意图。
穆胜咨询的一项调研显示，中国企业的战略正变得越来越平庸（见图“中国企业战略变化” ）。从2020年开始，主张将“量价并重”作为战略的企业持续攀升，直至2023年，已经有76.7%的企业进行了这样的模糊定位。反之，以“走量为主（低成本）”和“关注溢价（差异化）”作为战略的企业占比则持续下降。
我们对样本企业的深度访谈反馈，大多老板不愿做明确的战略定位主要是因为他们并没有想清楚战略。道理很简单，如果他们想得足够清楚，如果战略真的让他们看到了“一针捅破天”的广阔前景，那么就一定会全力推动战略执行。反之，如果停留在战略意图上，不敢往下明确指示战略行动的“取舍、缓急和轻重”，那就是自己没有想清楚。有意思的是，现实中，几乎所有老板都会告诉我，“我们的战略非常清晰”。有时，这是受限于他们当下的认知水平，有时，这纯粹是给自己壮胆的一句话罢了。
解法：要找到企业的战略定位，首先应该分析影响灯塔客群购买的关键需求，而后基于这些关键需求缩小赛道，再梳理出在有限的时间内（时间限制）、利用可获得的资源（资源限制）、压制竞争对手（竞对限制）的战略级行动。这些战略级行动的聚类，形成了企业的几个战略主题，这才是我们俗称的“战略”。反过来看，在一个战略主题下，企业有若干可以展开的行动，且这些行动形成了明确的协同效应，不断放大企业在赛道内的竞争优势。
我曾提出过检验战略的两个标准，企业不妨用这两个标准来验证自己的战略（主题）。其一，战略基于不满而产生，如果上一个战略周期就提出过的，这个战略周期就不用重复，重复的应该是业务，不应该是战略；其二，战略就是要找到杠杆解，拒绝线性增长，换言之，执行了这个战略就应该带来业绩的指数级增长（见图“战略形成的指数级增长”）。
03 战略解码走形式
假设在企业层面确定了战略定位，甚至给出了战略行动的取舍、缓急和轻重，但要将这个整体目标分解到前台业务单元和中后台职能部门，却又是困难重重。
现状是，大多企业的战略目标是层层分解，层层耗散，最后个体业绩的加总不等于整体结果。传统的说法是，每次上级在明确下级的战略解码时，都是一场艰难的博弈，下级会隐藏指标、下压目标、伪造数据、编造理由，这就是战略解码走偏的原因。
上述问题的确存在，但我想强调的是，上下级的博弈并不是关键，前台和中后台的撕扯才是。
对于前台业务单元，企业喜欢简单粗暴地拆解经营目标（主要是利润），这看似逻辑清晰，却在很大程度上模糊了不同业务单元的定位，导致它们只能短视地追求经营目标。对于中后台职能部门，绝大多数企业都很难找出它们与战略的直接关系，而职能部门当然也不愿意“出卖”自己，发起真正有挑战性的战略任务，于是，这类战略解码变成了日常工作陈列。不仅如此，这些职能部门还会进一步强调自己主要的定位是“维护规则”而非“（向前台）输送资源”，因为这样的定位里其业绩更难以考核。如此一来，好好的战略已经被“解码”得变味了，前中后台承接到的解码此时都与战略无关。极端的情况是，任战略如何变化，每年解码出来的任务结果基本相同，老板们自然会认为严谨的战略解码工作没有性价比。
这种无效的战略解码还会导致组织内耗。前台的业务单元并不能自行决定经营业绩，所需的大量经营资源都掌握在中后台手上，而中后台并不承接支持前台的战略解码，它们的“官僚化”是必然的。不仅如此，职能部门为了完成自己所谓的“战略任务”，强化自己的管控地位，还会强行向业务单元分解自己的指标，这就导致前台不得不为经营以外、与战略毫不相关的任务去投入。前台业务单元和中后台职能部门都有自己的议价能力，一方是业绩的来源，一方是老板的亲信，双方的此类矛盾很难解决。
解法：一是前台的战略解码应该各有重点，该跑营收的跑营收，该做利润的做利润，切忌“既要、又要、也要、还要”。二是中后台要转变定位，从“规则维护”转向“输送资源”，找到真正能够支持前台经营的发力点。三是中后台基于发力点向前台分解的任务，要限制在一定权重内，即不能一味向前台转嫁考核压力，俗称“以考代管”。我们更希望的状态是，为前台的经营类任务设置高权重，而为中后台分解的、有助于提升经营水平的其他任务设置低权重。中后台需要做到的是，通过积极提升赋能水平，让前台认识到完成这些任务对于推动经营指标达成的重要意义。这相当于做出赋能产品，让前台乐于选择。
这里的技术难点是，每家企业的每个业务单元由于经营压力、授权定位、战略思路的不同，都有不同的“考核权重平衡点”，即中后台渗透的非经营类任务的权重占比（见图“前台与中后台考核权重平衡点的设定”）。例如，对于一个初生期的企业，中后台赋能水平不高，不能让它们控制太高的考核权重。
04 组织设计不匹配
绝大多数企业在完成战略解码工作后，首先想到的是通过强考核来奖勤罚懒。但不得不指出的是，这种幼稚的想法是在“下跳棋”，如果不通过组织设计来校准责权，分解出来的战略任务显然无法校准、落地到合适的考核主体上。
一个有意思的现象是，穆胜咨询在辅导企业进行战略解码过程中，基本都会“揪出”组织设计的问题。正如企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred D. Chandler）所言，战略决定组织结构，组织结构制约着战略实施。任何战略的调整，基本都需要在组织设计上进行重新校准，更何况，大多企业的组织设计都会在战略解码后暴露出先天瑕疵。
对于“钱德勒命题”，几乎没人否认，但却也很少有人理解。原因在于，太多人把组织设计想得过于简单。试想，如果组织设计很简单，而战略又如此复杂，我们如何能够建立它们之间的对应关系呢？于是，大多企业的现状是，战略来回调整，组织岿然不动，直到感觉组织设计阻碍了业务效率，才会启动一轮所谓的“组织变革”。
事实上组织设计显然不简单，它是在不同维度上对企业进行分工（责）和分权（权），涉及将商业模式翻译为业务流程，将业务流程翻译为组织结构，将组织结构翻译为岗位设置。任何在战略上的调整，都应该敏感地映射到组织设计上，反之，如果这种映射没有发生，战略就很难落地。
当然，我充分理解为什么企业不愿意在战略解码之后调整组织。老板们通常认为，战略调整是频繁的，而组织应该具有一定柔性，部门、团队和个人都应该在理解战略后“自己找位置”，但遗憾的是，这种想法可能太高估了人性。组织设计是界定责权，是划分企业内的地盘，本来就具有极强的路径依赖性，如果没有顶层介入，就很难改变。即使有那种理解战略且愿意革新的聪明人敢于“自己找位置”，他们也会被强大的群体压力打回原来的位置。
走到这一步，企业老板对于组织的认知，很大程度上决定了解码能否落位、战略能否落地。
例如，某企业在经过了商业模式和产品验证后，进入到了扩张阶段，品类扩张和区域扩张是它们战略解码之后的两项重要任务，但在战略解码后，该企业对组织设计并未进行调整。原来是标准化业务模式，该企业建立了强大的中后台职能部门，扁平化指数（穆胜咨询原创的指标，由企业的管理幅宽和管理层级决定，管理幅宽越大、层级越少，扁平化指数越高。一般来说，扁平化指数＜1时，代表存在组织冗余）仅为0.5以下。而现在，它们要在标准化的基础上，根据细分客群来调整产品，必然需要给予前台业务单元更多的授权。该企业显然意识到了这一点，将前台业务单元的组织机构设置得极度精简，扁平化指数高达20以上。问题是，前台可以做到自身组织结构精简，决策高效，但它们的权力更多是来自中后台，而中后台分工细碎、层级众多，权力很难被授予下去。
说到底，这种情况下要真正落地战略，企业必须精简中后台职能部门，但对这些“身边人”，老板又怎么可能下得了决心？
上面这些都是对组织设计的高级要求，但大多企业还在犯组织设计的低级错误，它们设计的组织天然就是一个“衰减器”。这些企业随心所欲地设计分工，业务流程不畅、部门定位不清、职责不明、授权不顺，导致部门墙、隔热层、流程桶、KPI真空罩等大企业病层出不穷，企业效率低下，根本不敢奢望落地战略。
解法：将企业的战略定位和战略解码翻译为对组织设计的要求，这种要求不能仅仅是定性的，还应该是定量的。具体来说，应该基于战略，盘点业务流程、组织结构、岗位设计上的调整范围，并在扁平化指数、战斗人员占比、职能授权度、职能负载率等指标上给出范畴。
上述指标之间也有勾稽关系，稍不注意就会形成左右互搏。例如，某企业职能负载率相对较高，但却同时设置了较低的职能授权度，这意味着前台部门必须等待职能部门的指挥，但职能部门却陷在自己的工作中自顾不暇。正因如此，我很难理解大多企业在组织设计上的随意。当我们用量化逻辑来看组织，会发现这是一道“地狱级难度的数学题”。
除了技术层面的处理，老板还必须下一个组织调整的决心，甚至要将组织调整作为一个按财年进行的常规事项，借以帮助员工建立心理预期。组织调整相当于敲打铁锈、锻造结构，越常做越好做，越少做越难做。这句话，可能只有经历过切肤之痛的人才会明白。
05 预算逻辑成死结
当企业确定了战略定位，并将各项战略级任务解码到校准后的组织里，接着，就应该为承接战略级任务的被考核主体（部门、团队和个人）配置资源。但大多企业的预算模式太过传统，根本无法承接战略。
一方面，它们更喜欢找平衡，维护过去的组织架构和分配格局。当前，企业采用的是“增量预算法（the line-item budget approach，也叫‘调整预算法’）”。首先，老板会根据“期望的目标”和“企业的家底”，提出一个大概的方向，而后财务部门根据上一年度财务报表反映的实际情况，结合本年度的收支预估，对老板的想法进行反馈，匡算一个大概的“预算增量包/减量包”。最后，将“预算增量包/减量包”按照上一年度的分配格局，经过一些简单的讨价还价后，分解到不同部门。
与此对应的模式是零基预算法（Zero-base budgeting，ZBB，最初是由德州仪器公司开发），即在编制预算时，对于所有的支出均不考虑以往情况，而是均以零为基底，从根本上研究分析其必要性。从道理上讲，这种预算模式显然更加科学，但为何实施零基预算法的企业依然寥寥可数呢？因为这类方法会破坏预算分配的现状，让财务和人力部门（负责分配财务预算和人力预算）成为众矢之的。所以，在现状基础上分增量包/减量包是最稳妥的。这里，主打的是人情世故，而非效率，但这种分配显然不是战略，如果把资源像撒胡椒面一样“照旧”撒下去，哪里谈得上什么战略思路？哪里可能体现战略调整？
另一方面，更大的问题在于这种预算根本是不可控的。一般来说，一个部门的预算投入会对应一个业绩目标，但由于是半年、年末才会进行考核，发现业绩不能达标时，预算已经花出去了。这种“时间差”让人有机可乘，于是出现了大量部门负责人讲故事，承诺“大目标”，骗取“大预算”的现象。当然，有时这些故事也是被逼出来的，许多老板也喜欢拍脑袋定下一个不可能完成的业绩目标，再豪放地给人给钱。
有人会问了，老是骗取预算资源，最后不能完成业绩目标，这种方式不会损伤部门负责人自己的信誉，耽误自己在企业内的发展吗？事实是，在既定目标下，更大的预算显然能够提供更大的保障；另外，更大的预算也是部门负责人的势力范围，他们必然是“寸土必争”。实在完不成业绩目标时，他们也可以找到各种理由，如其他部门不配合，外部市场环境差等。而对于这些理由，企业很难证实或证伪。最后，老板被“反向PUA”了，会认可他们的理由，认为换一个人也不一定能解决这个问题，于是对绩效考核进行“模糊化”。这种妥协的结果是，明年这种情况还会循环上演，企业最后无限内伤。
进一步看，即使部门负责人拿着“大预算”，打下了“大目标”，他们就真的是英雄吗？恰恰相反，他们可能是“伪英雄”。完全由资源“催肥”出来的业绩，很可能是昙花一现。例如，互联网企业在发展早期看重用户数，但用买量逻辑形成的用户许多是休眠用户，这种KPI的数字，你给资源就一定有，资源一收紧，数字立马就塌陷了。这种“催肥”业绩的方式，显然也不是在落地战略。
解法：一方面，企业应该坚决使用零基预算法，建立资源配置和战略级任务之间的强关系。另一方面，企业应该实施动态预算管控法，即实施效能管理（Efficiency Management），也就是说，不是划拨预算包，而是下放人效（HR Efficiency）和财效（Financial Efficiency）两个政策包。在效能管理下，被考核者必须完成业绩目标，才能获得相应的人、财两类资源配置，在此之前，都相当于在进行负债经营。当然，超出效能标准而结余的人、财两类资源，被考核者有一定比例的分享权，而未能达到效能标准而超支的人、财两类资源，被考核者需要接受一定的惩罚。
这个思路几乎能够得到所有老板的认同，HR等执行者似乎也一听就懂，但当他们摩拳擦掌后，却很难有所作为。原因在于，效能指标选择、目标基线划定、横向难度平衡、过程动态调整等高阶技术，都很难由人力资源部来解决。
06 考核技术太幼稚
如果企业在科学方法的指引下解码了战略，调整了组织，划分了预算，就应该考虑绩效考核的问题了。这一步恰恰是最容易被忽略的，因为大多老板认为它太过细节，应该是HR们去完成的事情。不得不指出的是，尽管人力资源专业的学科教育和职业教育里专门设有“绩效管理”这一模块，但讲授的技术过于抽象和陈旧，在实践中很难应用。形象点说，一教都会，一用都废。HR照本宣科的结果是，企业不仅会付出巨大的考核成本，还无法确保考核的相对公平。这些问题再叠加之前几个环节的问题，久而久之，会让员工对绩效考核产生一种本能的失望，某些职场老鸟甚至会以看透一切的态度抛出“绩效本来就无法考核”的观点。
不妨举几个典型的例子。整体上，几乎所有的企业都在使用类似平衡计分卡的加权模式来计量得分，即在各个维度上形成十几项任务（定量的指标或定性的目标），再根据重要性来分配指标权重，绩效得分即为加权结果。如果权重被平均分配，每项指标不过7%-8%的权重。这样的考核看似平衡，但又怎么能体现考核导向呢？现实中，某些指标不能达成，被考核者直接就放弃了，反正还有其他指标来兜底。严重的情况下，被考核者甚至直接放弃财务类和客户类指标，而主张自己在流程类和组织类指标上有贡献。这真的是企业需要的结果吗？
单项上，如果确定了某个定性目标（Objective），应该如何评估完成情况？如果确定了某个定量指标（KPI），应该如何计量其得分？例如，设置毛利3000万元是达标线，那么，3600万元又该计量多少分？这个指标的计量规则，又如何与其他指标配平难度？因为如果不配平，被考核者可能转向做容易的指标。这个业务单元的计量规则，又如何与其他业务单元配平难度？因为如果不配平，可能破坏企业内的管理公平性。
好的考核技术可能强化战略导向，但坏的考核技术则会模糊战略导向。一旦上述技术问题无法解决，企业就会陷入一种尴尬——既无法取消兴师动众上马的绩效考核，又知道这种考核是没有意义的，于是，只能认认真真走过场。例如，先让员工自评，再做360°评估，最后由上级根据感觉来定绩效评分。当企业启用这种防御式的考核方式（为了在程序上实现看似的公正）时，绩效考核就彻底与战略无关了。这种评分的结果，必然是平均给分，被考核者之间拉不开差距。穆胜咨询的定期抽样调研显示（从2020年起，穆胜咨询每年定期进行一次调研，抽样700家以上的有效样本，并形成《中国企业人力资源效能研究报告》），2020年到2023年期间，中国企业的激励真实指数（穆胜咨询原创的指标，衡量绩效得分中实际变动部分占总分的比例，用以刻画企业的绩效考核是否真刀真枪。一般来说，激励真实指数＜5%时，企业的绩效考核就像是没有实际作用的牌匾）一直处于5%左右的低水平状态，平均给分已经是常态，且在近年开始走低（见图“2020-2023中国企业激励真实指数变化趋势”）。
解法：首先要确定定性目标和定量指标的“考核尺”；而后要确定不同指标评估之后的加总计算原则，即“计量法”。对于“考核尺”，刻度既不能太细，也不能太粗，要符合被考核者的认知。某些企业针对定性目标考核里程碑，用五点计量法来考核，但结果一定是绝大多数结果都落在中间档（第三档），这就是刻度太粗。对于“计量法”，应该对任务进行分类分级，确定主干指标、红线指标和调节指标，形成指标之间的过滤、嵌套、互锁等计算关系。
这种设置应该考虑实施成本，应该从易到难，而不应该追求一蹴而就。如果用技术解决了公平性问题，却带来了更大的实施成本，那就得不偿失了。另外要提醒的是，即使最开始时将规则设置清楚，被考核者也挑不出毛病，但真正考核起来后，绩效不好的人仍然会大喊“不公平”。所以，还应该针对考核技术进行事先的培训和宣贯。
07 战略风险自查与行动路线
前文的描述之后，我们不难发现，战略失败不是因为单一问题，而是因为多个问题综合的结果。现实中，企业老板大多喜欢单一归因，这也限制了它们对这一问题的认知。
穆胜咨询以前服务的一家中型企业，沐浴行业红利，企业快速发展。老板坚信，业绩不好，就是没有找到强人，没有给予激励，他的口头禅就是“是不是钱没给够？”在这个判断里，他绕过了商业模式、战略定位、战略解码、组织设计、预算管理和绩效考核，直接把所有的问题都归结到了“能人”上，又把激活“能人”的方式归结为简单的物质激励。结果就是，该公司通过股票、期权、年终奖金、项目提成、绩效工资等方式发了很多钱，但员工的积极性还是不足，还老是埋怨“钱发得不公平，真正对公司有贡献的人没有得到应有的激励”。
显然，这位老板激励的诚意释放到了错误的地方。没有从商业模式到绩效考核一层层地传递，企业绩效考核很难做好，而没有绩效考核作为激励的基础，钱会越花越多，但战略还是无法落地。所以，企业必须在六个环节里找到问题所在。我们代入了穆胜咨询深度跟踪的14个企业，计量了6个环节对其战略失败的影响，影响程度的计分采用5档法，分别代表“非常大（5分）、较大（4分）、一般（3分）、较小（2分）、非常小（1分）”。我们选择了两个不同视角的调研对象，提出了“如果该企业战略失败，上述环节可能形成的威胁程度有多大？”的问题，让它们进行专家打分：一是企业外部视角，即参与项目的咨询师（不包括我）；二是企业内部视角，即熟悉企业情况的老板或高管。
我们发现，两个群体的打分出现了明显的对称分布（见图“两个群体对于战略失败的复盘对比”）。简言之，企业老板或高管坚持认为是后续的“执行阶段（组织→预算→考核）”出了问题。一位老板的观点颇具代表性，他认为：“战略机会转瞬即逝，战略的制定本来就讲究效率，都是方向大致正确，而后面的组织设计、预算管理和绩效考核，应该具有纠错功能，能让战略越来越准确，越来越清晰”。据此，他们对人力和财务职能提出了不同程度的批评，认为不够称职，不仅不能理解战略，还缺乏专业性。老板们的这类认知还会进一步延伸到整个人才队伍上，进行无比简单的归因。正如，某家电企业知名女企业家在谈及自己多元化布局失败时，笃定地说，战略没有问题，是“执行力”出了问题。
服务这些企业的咨询师们则认为是前序的“战略阶段（商业模式→战略定位→战略解码）”出了问题。他们几乎能指出这个阶段企业犯的无数常识性错误，并对老板们所谓的“快速决策”表示不解。在他们看来，所谓的“快速决策”根本没有必要“快到草率”，这只是为了回避思考而祭出的借口罢了。况且，当“战略阶段”的问题滚雪球似地传递到“执行阶段”，人力和财务依靠自身的能量，很难力挽狂澜。例如，某些企业因为“战略阶段”的问题太大，甚至根本不能导出有效的KPI，根本没有机会去施展考核技术。
这两类观点，我支持后者。道理很简单，当理论上从前后端都能解决问题时，我们需要思考哪种解决方式的投产比更高，即付出更低的成本和产出更大的收益。显然，一步一个脚印用科学的方法解决战略问题，防患于未然，可能更符合这一标准。
这个问题也让我回忆起与海尔前CEO张瑞敏先生的一次交流。他给我讲述了一个管理寓言（fable）：中国某一时期，有两个同时履新的地方官员，两人执政的当地都是洪涝灾害频发，但两人的执政思路却是天壤之别。其中一人是做好防洪的基础建设，如疏导水流等，于是洪涝灾害并未发生；而另一人则是疏于管理，等到洪灾来临，则冲到一线抢险作秀，体现爱民如子。结果，后者受到了上级的嘉奖，而前者则直接被忽略了。
这个故事里，表面上是有人在投机，深层里说明“短期主义倾向”可能是建立科学管理的最大障碍。不是吗？在战略管理上，有多少老板拒绝科学，而喜欢波澜壮阔，喜欢力挽狂澜，喜欢仪式感？德鲁克说过，真正卓越的企业，往往是波澜不惊、乏味和枯燥的。
回到现实，如果“短期主义倾向”是当前中国商业环境中的主流，那我们的批评显然不会改变什么。实际上，当我们质疑一位老板所抛出的商业模式或战略设想时，对话就已经结束了，何谈为其赋能呢？从咨询师的角度出发，我们更应该视“短期主义倾向”为约束变量，思考更为实际的解法。
我们建议，老板首先对自己的企业进行“战略风险自查（见表）”。这张表格中，我们将前面六个环节里的风险进行了简化，在每个环节归纳出两个风险，老板们很容易将自己的企业代入进行评估。我们有理由相信，由于形式是“自查”，老板们更容易面对真正的问题。
如果上述问题的得分小于36分，那么，这些企业显然对于战略的风险无感，并不愿意去改变什么，尽管风险很大可能依然存在。一旦上述问题的得分大于36分，企业就可以寻找切入点，实施行动。
首先，忘掉商业模式和战略定位这两个环节。这两个环节的风险，老板更喜欢自己去思考消化，他们不喜欢引入所谓的科学方法来解决。现实中，即使老板们引入咨询公司实施战略制定类咨询项目，最终大概率也会是不满意，即使这些项目已经把老板们心里的战略思路翻译了出来。
其次，忘掉绩效考核这个环节。这个环节的风险是堆雪球的结果，根本就无法解决。即使引入科学方法，纠正技术问题，绩效考核最终也会被高高挂起。
最后，把目光聚焦在战略解码、组织设计和预算管理上。自查表中，这三个环节中哪个得分最高，就选择它作为切入点。在战略解码、组织变革和效能管理中三选一。如果三项得分相当，上策做组织变革，中策做战略解码，下策做效能管理，因为组织最能上承下达，盘活全局。无论从哪个环节切入，最终都是为了拉通六个环节的链条，从“头”解决问题，解法从本质上是一致的。
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对于企业来说，“战略”不应该是老板的灵光一现，也不应该是不落地的口号或情怀，应该是一种闭环管理的能力，需要企业突破层层关隘，再进入一种高维空间。要建立这种能力，技术层面的问题当然需要解决，更需要的是老板的认知、格局和韧性。
当前，经济宏观增长降速，大多数产业红利消失，企业的增长不再可能依赖“惯性”。战略的闭环管理能力可以让企业将有限的资源进行更加合理的投放，获得确定性增长，也许，这才是企业熬过寒冬的底气。
上榜得茅豆
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