摘要:最尴尬的事,虽然经常听OKR讲座,但与身边的人交流,几乎没有一家企业用OKR管理。甚至有朋友出版了一本OKR的书,但也没有实操过……所有的人都在纸上谈兵。
OKR终于走下神坛了,这应该算意料之中的事。记得当时沙龙老师一再强调:OKR不与绩效挂钩,只是为了让目标与关键结果更关联,是员工想要做的事。OKR评分并不作为奖金和晋升依据,而是为了保持全体员工步调一致,为了帮助他人了解项目完成进度……这符合中国国情吗?
最尴尬的是,虽然经常听OKR讲座,但与身边的人交流,几乎没有一家企业用OKR管理;甚至有朋友出版了一本OKR的书,但他也没有实操过……所有的人都在纸上谈兵,为了学OKR而OKR。
在我的印象里,OKR的目标往往是相对模糊的,它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力,通过激发员工的热情,得到超出预期的结果。OKR目标的设置是具有挑战性的,所有不用达到100%完成,如果能完成70%左右,就已经很好了!
工资不变,谁愿意去设置挑战性的目标?这不是违背人性嘛。完成度这么低,万一哪天被作为辞退依据怎么办?试问,谁会去订一个非常有挑战的目标?
OKR只给出整体的目标方向,让员工根据自己的工作能力去制定自己的目标,从而激发员工,使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力,最后的成果就有可能超越本身设计出来的目标。人都是有惰性的,期望员工自己跟打了鸡血一样向前冲,概率有多大?这样的状态能持续多久?难道要一直卷下去?
OKR本身并不完全代表绩效,不过互联网企业给OKR制度还是打了一个补丁:360环评。除了你的自评外,你的上级、平级和下级同事都会对你的表现评分。这样一来,OKR与KPI也没什么本质区别了。
互联网大厂引入OKR,部分目的是为了翦除导致大企业病的绩效主义,也就是把目标与评价强绑定、把业绩和报酬直接挂钩的唯KPI论。但因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的目标,导致员工只看眼前的利益,企业内部甚至互相拆台,失去挑战精神。
从现况来看,OKR并没有完成这个目标。因为部门之间利益不同,很多问题必然会敷衍,甚至处于对立,互相拆台。一个公司的管理模式,并不会因为OKR的出现发生本质改变。或者说,OKR并不具备改变这种管理陋习的作用。
大部分企业都容易犯的一个错误是,把OKR用成变相的KPI。避免这一点其实很简单,就是放权给员工。把更多的话语权交给员工自己,让员工自己来觉得该做什么,领导仅仅需要做出大方向上的指示。做不到这点的企业,领导主见太强的,还是老老实实用KPI。这可能也是OKR走下神坛的一个重要原因吧。
1楼 大卡
本篇文章来自曹锋老师的分享。曹锋老师的分享总能看透问题本质,发现关键所在,提出中肯的应对思路,让人阅后思路清晰,恍然大悟。如果你喜欢思维的激荡,一定要多多关注曹锋老师~
2楼 red wan
感谢分享!!!