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OKR终于走下神坛了，这应该算意料之中的事。记得当时沙龙老师一再强调：OKR不与绩效挂钩，只是为了让目标与关键结果更关联，是员工想要做的事。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度……这符合中国国情吗？
最尴尬的是，虽然经常听OKR讲座，但与身边的人交流，几乎没有一家企业用OKR管理；甚至有朋友出版了一本OKR的书，但他也没有实操过……所有的人都在纸上谈兵，为了学OKR而OKR。
在我的印象里，OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。OKR目标的设置是具有挑战性的，所有不用达到100%完成，如果能完成70%左右，就已经很好了！
工资不变，谁愿意去设置挑战性的目标？这不是违背人性嘛。完成度这么低，万一哪天被作为辞退依据怎么办？试问，谁会去订一个非常有挑战的目标？
OKR只给出整体的目标方向，让员工根据自己的工作能力去制定自己的目标，从而激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，最后的成果就有可能超越本身设计出来的目标。人都是有惰性的，期望员工自己跟打了鸡血一样向前冲，概率有多大？这样的状态能持续多久？难道要一直卷下去？
OKR本身并不完全代表绩效，不过互联网企业给OKR制度还是打了一个补丁：360环评。除了你的自评外，你的上级、平级和下级同事都会对你的表现评分。这样一来，OKR与KPI也没什么本质区别了。
互联网大厂引入OKR，部分目的是为了翦除导致大企业病的绩效主义，也就是把目标与评价强绑定、把业绩和报酬直接挂钩的唯KPI论。但因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的目标，导致员工只看眼前的利益，企业内部甚至互相拆台，失去挑战精神。
从现况来看，OKR并没有完成这个目标。因为部门之间利益不同，很多问题必然会敷衍，甚至处于对立，互相拆台。一个公司的管理模式，并不会因为OKR的出现发生本质改变。或者说，OKR并不具备改变这种管理陋习的作用。
大部分企业都容易犯的一个错误是，把OKR用成变相的KPI。避免这一点其实很简单，就是放权给员工。把更多的话语权交给员工自己，让员工自己来觉得该做什么，领导仅仅需要做出大方向上的指示。做不到这点的企业，领导主见太强的，还是老老实实用KPI。这可能也是OKR走下神坛的一个重要原因吧。
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1楼 大卡
本篇文章来自曹锋老师的分享。曹锋老师的分享总能看透问题本质，发现关键所在，提出中肯的应对思路，让人阅后思路清晰，恍然大悟。如果你喜欢思维的激荡，一定要多多关注曹锋老师~
2楼 red wan
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1楼 大卡
本篇文章来自曹锋老师的分享。曹锋老师的分享总能看透问题本质，发现关键所在，提出中肯的应对思路，让人阅后思路清晰，恍然大悟。如果你喜欢思维的激荡，一定要多多关注曹锋老师~
2楼 red wan
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