你自己可能需要提桶跑路

作者 David江维 2024-04-19 11:42 14028

内容来自 2024-04-22 打卡话题

我们是一家美妆公司，老板在创业初期高薪从知名外企挖来两名高管，他们一起从0 到1把公司组织架构和运营流程搭建起来的，现在公司运营走上正轨后，两名高管的作用就没那么重要了。老板想以大环境不好，公司业绩下滑为由对这两名高管降薪50%。
.
虽然老板有“过河拆桥”的嫌疑，但此一时彼一时，作为HR，我也认为现在这两名高管的贡献和收入不匹配。
.
现在老板要我一起处理这事，最好的结果是高管接受降薪，继续留在公司；最坏的结果的是高管不接受降薪，也不愿意离职，甚至闹到和公司打官司的地步。
.
面对这样棘手的问题，大家有什么经验和建议分享吗？

展开

摘要：处理高管降薪问题需要HR具备高度的专业素养、沟通能力和战略思维。通过深入了解老板的期望，分析问题的根源，制定合理的解决方案。HR可以帮助公司实现人工成本的优化，同时保持高管的积极性和忠诚度。在这个过程中，HR应该始终坚持公平、透明、尊重的原则，以维护公司的良好声誉和可持续发展。

在处理高管降薪这一敏感问题时，HR需要谨慎和富有策略性，如果处理不好，不仅影响员工士气，还可能影响公司整个军心，甚至闹得自己离开公司的结局。

言归正传，既然我们是HR，老板也找到我们来处理这一棘手的事件，我们避无可避，只能想想如何为老板和公司分忧。以下是对这一问题的深入分析和建议：

一、明确老板的期望与真实需求

首先，HR需要与老板进行深入沟通，了解其提出降薪的真实动机和需求。老板想要给两个高管降薪，他的期望可能是降低总人工成本，也可能是要确保高管薪资的投入产出比，还有可能是调整高管团队结构、激发高管的工作动力，甚至还可能是单纯因为高管功高震主，想要把她们弄走。所以我们需要通过深入地沟通，去更准确地把握老板的期望和真实需求，并据此制定解决方案，才能真正一步到位地解决老板的问题。

二、分析现状与问题原因

在了解老板的期望后，HR需要分析现状，找出问题的根源。比如我们经过分析，老板就是觉得高管的工资高，但是现在产出低，投入产出比低了。那我们就可以从投入和产出两个方面想办法来解决这一问题。如果老板的目的是想把这两个打天下的功臣撵走，那我们的策略可能就是其他的方面了，此处我们不展开。

三、制定解决方案

我们还是假设老板的真实想法是确保高管薪资的投入产出比合理，那我们的方案可能是如下：

1、适度降薪（减少投入）：如果降薪是必要的，HR可以提出一个合理的降薪幅度，比如20%-30%。毕竟50%的降薪就不是冲着沟通去的，就是冲走撵人走去的，这根本没法谈。并且为了达成降薪谈判，公司可以为高管提供变相的补偿，如股票期权、奖金计划等，以减轻降薪的负面影响。

2、设定新的工作目标（提高产出）：公司可以为高管设定新的工作目标和挑战，如开拓新市场、研发新产品等，以提高其产出。同时，公司也需要提供必要的资源和支持，帮助高管达成目标。

3、部门总成本控制（减少投入）：将高管负责的部门的人工成本打包，给高管一个总预算，让其在预算内自主决定如何分配资源，以提高人效。这种方式可以激发高管的创造力和成本意识，同时减轻直接降薪的压力。

4、绩效激励（锚定投入产出比）：建立绩效激励机制，将高管的薪酬与公司业绩挂钩，以提高其投入产出比。同时，为高管提供清晰的绩效评估标准和反馈，帮助其了解如何提高绩效。

四、沟通与协商

在制定了解决方案后，HR需要与高管进行沟通和协商。在沟通时，HR应该展现出对高管贡献的认可和尊重，同时清晰地阐述公司的现状和未来的发展方向。HR应该倾听高管的意见和建议，与其共同探讨解决方案，以达成共识。

五、制定法律合规的合同

在达成一致后，HR需要制定法律合规的合同，明确双方的权利和义务。在合同中，应该详细列明薪酬调整的幅度、条件、期限等，以避免未来的纠纷。