【干货分享】绩效、薪酬、劳动法必学知识点剖析！

劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第58条【社会保险（2）】

四、工伤赔偿的流程是什么？

工伤案件中主要解决三个问题：劳动关系、工伤认定、劳动能力鉴定。

认定工伤的前提是用人单位与劳动者存在劳动关系，如果签订了劳动合同，在认定工伤时直接以劳动合同确认劳动关系；如果没有签订劳动合同，工伤认定部门通常会中止工伤认定程序，让劳动者先确认劳动关系。

因确认劳动关系发生的争议为劳动争议，劳动争议要先向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，对于仲裁结果不服的，再向人民法院提起民事诉讼，对于一审法院判决不服的，再向上级法院提起上诉。确认完劳动关系后，再继续进行工伤认定。

这时劳动者要注意，工伤认定的期限是一年，过了一年工伤认定部门就不再受理工伤认定了，确认劳动关系的程序有可能超过一年的时间。劳动者一定要先去申请工伤认定，工伤认定部门受理后再中止等待的，即使超过一年也不会有问题。

工伤认定属于劳动行政部门的职权，对于工伤认定结果不服的，可以向劳动行政部门的上级部门提起行政复议，行政复议后仍不服的可向人民法院提起行政诉讼，或直接向人民提起行政诉讼，对一审法院行政判决不服的，再向上级法院提起上诉。

工伤认定后，再向劳动能力鉴定委员会申请进行劳动能力鉴定，对于鉴定结果不服的，可向上一级劳动能力鉴定委员会申请重新鉴定。

劳动能力鉴定后，再向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁请求工伤待遇赔偿，对于仲裁结果不服的，再向人民法院提起民事诉讼，对于一审法院判决不服的，再向上级法院提起上诉。

拿到有效裁决或判决后，用人单位不执行的，还要向人民法院申请强制执行。

以上流程的每一步都存在诸多不确定性，就算每一步都得到了确定的结果，在用人单位不配合的情况下，将以上流程全部走完，极端的情况下可能超过三年。

五、员工有过错影响工伤认定吗？

工伤认定采取的是“无过错原则”，即无论职业伤害的责任在于用人单位、他人还是自己，受害者都应得到必要的补偿，这种补偿是无条件的，而不管劳动者个人是否有过错。

《工伤保险条例》第十六条规定：“职工符合本条例第十四条、第十五条的规定，但是有下列情形之一的，不得认定为工伤或者视同工伤：（一）故意犯罪的；（二）醉酒或者吸毒的；（三）自残或者自杀的。”

也就是说，只要没有以上三种情形的，不论员工在工作中是否有过错，符合第十四条、第十五条规定的，就可以认定为工伤。

六、因员工过错用人单位解除劳动合同影响工伤待遇吗？

《工伤保险条例》第三十七条规定：“劳动、聘用合同期满终止，或者职工本人提出解除劳动、聘用合同的，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金，由用人单位支付一次性伤残就业补助金。”按照以上规定，一次性工伤医疗补助金、一次性伤残就业补助金支付的前提是合同期满终止，或者劳动者提出解除劳动合同。

那如果用人单位提出解除劳动合同，是否应当支付呢？比如，因员工过错造成重大损失用人单位解除劳动合同。

笔者认为应当支付。

一次性工伤医疗补助金、一次性伤残就业补助金的产生是基于工伤事故，解除劳动关系只是享受这两项待遇的时间节点，不能因为过错免除工伤保险待遇。同时，《劳动合同法实施条例》第二十三条规定：“用人单位依法终止工伤职工的劳动合同的，除依照劳动合同法第四十七条的规定支付经济补偿外，还应当依照国家有关工伤保险的规定支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。”

所以，无论是劳动合同期满，还是劳动者提出解除劳动合同，还是用人单位提出解除劳动合同，都要支付相应的工伤保险待遇。

七、见义勇为受伤，可以认定为工伤吗？

《工伤保险条例》第十五条第一款第二项规定：“职工在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的，视同工伤。”

据此，虽然职工不是在工作地点、因工作原因受到伤害，但其是在维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的，也应当按照工伤处理。公民见义勇为，跟违法犯罪行为作斗争，与抢险救灾一样，同样是属于维护社会公共利益的行为，应当予以大力提倡和鼓励。

因见义勇为、制止违法犯罪行为而受到伤害的，应当适用《工伤保险条例》第十五条第一款第二项的规定，即视同工伤。

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胜任力（3.2）：常见的三种建模思维

一、唠叨唠叨

上一节我们《胜任力的组织情景判定》，通过诊断盘点，基本可以掌握了企业70%以上的运作规律。

上一期有小伙伴留言说：BOSS自己都说不清楚公司的战略，HR做组织诊断有用吗？

嗯。。。咱想了很久，不知道该怎么表达更合适。。。

也许只能告诉大家：组织盘点有机会梳理战略、有机会补充视角资源，即便是最后得出一个“战略不清晰、甚至压根没有完整战略”的结果，也是有价值的，也是有对策的。

咱会努力再练练笔头子和文字功底，但以目前的水平还很难只用几句话就讲清楚一个复合性难题的解决办法。

我们正处在人力资源发展的萌芽期，在这一时期，我们努力探索的从来都不是什么标准答案，而是散落在每一个职场角落里的隐含规则，期盼着一步一步的接近那个“真相”。

抱歉，感性了。。。今儿咱的废话有点儿多，估计以后不再会了，哈哈。。。

言归正传，今天咱们来梳理一下胜任力的常见建模思维，不同的组织需求、战略层次在一定程度上，与建模思维选取也是有很大关联的。这个模块的熟悉，有助于我们因时而变，适当的选择策略。

先看一下纲要，

常见的三种建模思维：

二、经典胜任力模型

经典胜任力模型，是目前历时最久、应用最广、更接近本源的一类建模思维。

经典模型具备三个核心要素：核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质

（经典胜任力模型的具体的提炼方法，将在后期的模块开发中给大家详细解读）

1、核心能力素质

在经典模型中，核心能力素质被定义为：企业对全体员工要求的，符合组织战略和文化特征的优秀员工特质。

核心能力素质分别提取于组织战略和组织文化。

2、通用能力素质

在经典模型中，通用能力素质被定义为：企业对岗系员工的共性要求。（岗系包括：一级五大岗系、二级岗系中心组织以及三级岗系部门）

3、专业能力素质

在经典模型中，专业能力素质被定义为：岗位属性特征个性要求。

在实操中，行为事件访谈后提取的胜任要素，除了共性通用能力素质外，其他的都属于专业能力素质。

4、经典胜任力模型适用于常规企业和成熟企业。该模型的研究对象是对内的，包括：企业（组织战略、组织文化）、岗位序列、岗位任职者。

在实操时，更多的是借助经典词典建模、选维，模型的有效周期很长。

规范、标准、稳定是它的优点，耗时、耗人、成本高是它的不足。

三、标杆胜任力模型

标杆胜任力模型，更多出现在创新型企业。

标杆胜任力模型的三要素为：行业优秀能力素质、企业优秀能力素质、优秀任职者能力素质

行业优秀能力素质的研究对象是：某个行业的突出优秀特质；

企业优秀能力素质的研究对象是：该企业的突出优秀特质；

优秀任职者能力素质的研究对象是：岗位任职者；

实话实讲，在实操的过程中，是很难对行业进行盘点的，一般的做法是：圈内的知名咨询公司提供。（至于精准度，真不好说）

企业优秀能力素质的提取一般会着重于文化侧面和业绩层面。

优秀任职者能力素质的提取与经典模型相比，一般也会粗糙一些。

标杆胜任力模型，一般采用的是个性开放式词典建模，主要表现在两个方面：

A、咨询公司提供的标杆模型；

B、结构性不强的素能分类。

标杆胜任力模型的时效性很不稳定，企业战略的多变性、与咨询方信任的多变性、业绩的多变性，都影响了该套模型的效度和信度。

四、便捷式胜任力模型

便捷式胜任力模型的研究对象更倾向于任职者，也有直接选择纯岗位的盘点建模。

便捷式胜任力模型以“短平快”速建模型著称，

它的三要素为：领导力素质、通用能力素质、专业能力素质

领导力素质是指：各级领导者或岗位的绩优素能；

通用能力素质：主要是以提取企业文化和价值观为主；

专业能力素质：非管理序列岗位（或技术、专业岗位）的绩优素能；

便捷式胜任力模型一般采用模型速选的方式建模，在现有的常用素模词典中，由专家组或企业自己直接选取素能词条，系统后台直接形成速配模型。

便捷式胜任力模型，建模的速度快、便捷，但时效性也是最短的。过于主观的素能要素选取，使胜任力模型的系统性很差（模块化、结构化、稳定性）。

该类建模方法多应用于互联网企业，互联网行业的模糊、易变、快捷，与便捷式胜任力模型的特点是匹配的。（设计成本也很低）

五、其他

这三类常见的建模思维只是较为典型的三个模式，并不意味着没有其他的组合方式。实际上，许多企业在设计胜任力模型时，都会灵活的选取适合自己的维度。只要保障整体的结构科学合理，剩下的就是权衡收益和成本的问题了。

但从学习的角度来讲，还是建议大家掌握经典胜任力模型的建模方法，掌握了较为复杂的标准操作，再去实践非标时，就简单的多了。

（本篇完）

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　　三茅网问答版块有朋友提问，问题内容是：有同事离职，留下了一堆烂摊子，领导却勒令我来解决，有没有人跟我遇到一样的情况！最后都怎么处理的？

　　我相信，这样的事情或经历，不少职场人士都遇到过，毕竟“不交接或应付交接工作的离职者”以及“不少公司在员工入/离职方面的管理”并不是非常规范或健全，给后来接手工作的人，必然带来程度不同的一堆烂摊子，但不管怎么烂/怎么乱，都一定是有办法解决的。以下建议供参考：

1、迎难而上

　　楼主用“领导勒令我来解决”，表面上表达了对领导安排工作的某种不满，实际上看得出领导是对楼主信任的，相信楼主有能力有办法处理好“这堆烂摊子”，领导为什么不安排别人呢？

　　当然，楼主可能会想，领导是专拣软柿子捏，把难处理的困难的事情安排给我，而不安排给其他同事。如果站在领导角度，安排这样的事情，无疑会安排那些最熟悉最合适能力的人来处理为好。即使是领导故意这样安排，或者是让楼主处理不好而出丑。

　　我认为，除非你能找到明显比你更熟悉这项工作的同事，然后给领导建议由同事来处理，否则，你就立即接手烂摊子，既是展示自己能力的机会，也是为自己今后争取更多加薪晋升打下基础，还可以让某些不安好心的同事“闭闭嘴”。

2、烂摊子处理技巧

　　处理烂摊子，我认为有以下几个办法：

1）做。

　　也就是按照原同事职责需要做哪些工作，然后楼主依序去“做”，在做的过程中，必然发现“这不对那有错”，比如原资料缺、还有该办没有办等。

　　于是，就可以一边“做”一边弥补、完善，从而寻找到一套正确做某事的方法，包括流程、准备资料、找准、大致时长、费用等，可以用文字写下来，并标明注意事项等，做一件事就可以修正一件，这样，烂摊子就可以慢慢变得有序起来。

2）等。

　　就是指“等”问题找上门来，不管是涉及的部门或同事，或是相关客户/主管部门等，只要存在不正确的地方，或早或晚总会找到楼主。

　　在不知道哪里“烂”哪里“不正确”的时候，在没有办法的时候，采取“等”也是无奈之举，然后，把问题“烂”的地方顺势搞清楚，找相关领导或人员，自然就容易找到合适的解决办法。

3）管。

　　既然领导让你来接手，那就要对烂摊子管起来，不能因为烂或曾经被别人搞坏过或者不是自己本职工作就不放在心上，这既是态度问题，也是让别人瞧不起的，否则，就不要接手。

　　只要“管”起来，烂摊子这个岗位每天/周/月/季/半年/年等会有哪些相对固定、计划的工作，上至公司规划，中至部门计划，下至本岗位日报等，都一定是有踪迹可寻的；然后，领导临时安排哪些事项，也都管起来。

　　只要用心“管”，不用多长时间，我认为，顶多半个月左右，就能够“理”顺。

4）问。

　　对这个烂摊子相对熟悉的人有哪些，比如上下游岗位、其直接上级等，甚至已经离职的原同事，只要语言、方法得当，是能够得到他们帮助的，只是帮助的程度、层次不同罢了。

　　我也曾经从单位离过职，但接我工作的人打电话或QQ或微信问到我关于工作的处理方法、流程、找什么人等，我都会讲一些的，毕竟人家是新来的，礼貌的问询，也算看得起自己了，自己又不是不知道，只是动动嘴或手，又不困难，助人为乐嘛。

3、找领导

　　对付烂摊子，千万不要自己一个人独自面对，即使自己完全有这个能力去解决所有事情，也不要这样做，也一定要拉上给你安排这件事的领导，也就是随时都要找找他聊聊这个烂摊子，原因是：

　　一则可以向他说说处理方法、进度，了解他的想法和新的要求；二是向领导表达自己的能耐、贡献等；三是表明这是你安排给我的，如果有做得不好的地方，你既要指教，也要共同承担后果，不能由我一个背锅；四是我直接出手处理这些烂摊子，今后有什么好处，可别忘了我；五是交流工作之余聊聊其他，套套近乎，领导也是人，也需要有下属亲近自己，与上级关系好了，其他事情是不是好办些。

　　所以啊，下属向上级多请示多汇报，始终是没错的，没有任何坏处，相反，好处多多啊。

4、总结并坚持

　　我认为，处理一堆烂摊子、某件难办的事儿，没对付之前，觉得很困难，这里有问题那里有阻碍，其实，只要真正开始做，动了心思，善于发挥身边的人和其他资源的作用，由于全心投入了，等事情处理结束回头看时，好像也认为没那么困难。这正如革命打江山、求学要高考一样，由于是在全力以赴，等成功过后，也会有一种“不过如此”的感觉。

　　我想说的是，如果这种全力投入的努力奋斗精神，只是在处理烂摊子时曾经拥有，对付完就结束这种精神，对处理过程、心得、结果不进行总结、梳理，不形成自己完成工作的流程、注意事项、准备哪些资料等有用信息的话，也就是如果不一直发扬“攻克困难时”的精神，稍有放松，今后遇到的新工作、新项目就必然会出现这样那样的失误甚至呈现新“烂摊子”，只是烂的程度不同。

　　这样做，其实是放松、放纵自己，也是对自己曾经拥有的认真精神的莫大浪费。

　　认真对付“烂摊子”好一段时间，对大多数人来说，是可以做到的，但是，如何将这种认真劲儿坚持下去，甚至说更加认真，那就比较困难了。

　　越认真越能坚持的人，离成功越近越快，这似乎就是奥运提倡的精神，在我们日常工作和生活中何不如此呢？

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谈到企业文化，就不得不提这个领域的泰山北斗埃德加·H·沙因（Edgar H. Schein）。大师在《企业文化生存与变革指南》中对企业文化为什么重要？是什么？以及对企业文化如何管理和变革都进行了详尽的论述，也给出了若干变革的例子。

一、首先，文化非常重要，不要简单理解。

文化塑造了国家的每个人，人又反过来塑造和使文化演进，国家或地区文化由影响企业文化，企业文化又塑造企业中的每个人……如此反复。

所以，企业文化会影响组织的战略、流程、沟通、人际关系和管理机制，企业很多时候业务转型的失败是因为文化土壤不接受这个业务方向，其中数字设备公司从早期做商业计算机转型到个人计算机时，就忽略了公司的工程师文化，根本没有接受做简单个人电脑的突然，最后导致失败。

二、其次，企业文化由三个层次组成，表层“饰物”、价值观及原则、深层次的假设。

企业文化并非常常被提到的使命、愿景、价值观、原则和一些手册，那些都是表层的体现，我们去理解一个企业的文化，必须要深入到共享的内隐假设，才能真正的明白这个企业的文化。

三、最后，企业文化的变革，解冻-重构-再冻结

解冻——创造变革的动力

重构——学习新概念、对旧概念的新诠释及新的评价标准

再冻结——内化新的概念、意义和标准

（一）认知准备

1、演进而非革命。在进行企业文化变革之前，作为领导者或变革推动者首先要认知到的是，文化变革只有逐步演进一条路可行性较高，因为全盘推翻的做法，相当于要推翻所有人的深层假设，改变所有人的身份认知，基本是不可能的。

2、有的放矢。另外一点需要在变革之前需要强调的是，企业文化变革必须是针对企业发展所面临的问题，如亏损、利润下降、效率大幅下滑等问题，为了做企业文化变革而做是“无聊”且无效的。

3、不同发展阶段的企业文化形成、变革方式差异方式非常大。

（二）企业文化评估

沙因认为，问卷、访谈都无法有效得出企业文化三个层面的全貌，他开发一种研讨会，能在半天（3-4小时）的时间内，通过结构化的流程产出当前企业文化要素中阻碍业务发展的部分，以及改进的方案和计划。这八个步骤简述如下：

1.合适的场地，能让参与者感到舒适和安全。参与者应该是对企业文化有一定熟悉程度的员工，应来自拟解决问题的相关部门。

2.30分钟，就要解决的问题形成达成共识和一致。

3.15分钟，介绍企业文化三个层次。

4.60分钟，讨论产出企业文化表层（饰物）的要素，包括制度、流程、行为规范、礼仪、沟通方式、问题解决等

5.30分钟，讨论产出企业文化价值观和原则。

6.60分钟，分析表层和价值观、原则之间的差异，这些差异可能就是企业文化的第三个层面——深层次共同假设

7.45分钟，评估共享内隐假设。评估这些共享内隐假设是如何推动或妨碍第一个环节问题的。此时，应该更加关注如何将文化视为一种积极力量，因为它太难改变，将一些推动因素予以加强。

8.45分钟，确定后续的工作。共识后续要加强或改变的文化因素，制定实施计划。

可能一个小组不够，还可以在不同的小组中重复以上步骤，得到更加充分的输入。

以上企业文化评估工作坊/研讨会流程设计，笔者会专题分享，记得关注。

（三）解冻的关键是建立安全感

1、解冻的关键是促使团队产生生存焦虑的同时建立心理安全感。

人性本能是抗拒变化和不确定性的，除非受到“生存焦虑”，而企业文化变革时，往往需要建立为危机感，促使团队学习新的行为方式、沟通方式和机制，带来的往往是“学习焦虑”，此时的关键是提升“生存焦虑”而非降低“学习焦虑”。

证伪性信息都会让我们体验一种”生存焦虑“——若不做出改变讲会有一些不好的事情发生，或者是感到”内疚“，我们意识到自己的想法或目标难以实现。

简单来说，证伪性信息是就是一些危机事件，包括经济、政策、技术、道德及内在的不协调。提升“生存焦虑”的方式，通过传递真实的危机感或者通过魅力型领导传递感染美好愿景。

产生了“生存焦虑”后，还需要建立心理安全感以保障变革的进行，沙因列出了8个必须做到且十分艰难的变革准备来创造心理安全感：

1)一个吸引人的美好愿景。

2）正式的培训。

3）学习者的参与，让每个人能设计他们自己最佳的学习过程和方式。

4）家庭式集团和团队的非正式培训，加强人之间的链接和融合。

5）实践、指导和反馈。对大家的行动进行有效反馈。

6）塑造积极的榜样。

7）支持性的团体。在变革遇到挫折和困难时，可以与有类似方面经验的人进行交流、讨论。

8）建立与变革方向一致的组织系统和结构。包括奖惩系统、组织结构。

2、成长期企业的文化变革

企业创始人创造该企业的文化……企业家或创始人的个人信念、假设和价值观会被灌输给员工，并且如果企业因此而取得了成功，这些信念、假设和价值观就会为大家所共享，并且会被认为是正确的，并最终深入到所有员工心中。这些共享的信念、假设和价值观是将企业的所有成员团结在一起的最基本的黏合剂和身份认同最重要的来源，同时也是定义企业独特竞争力的主要方式。

……根据企业文化的定义，只有那些能够帮助组织走上成功并且降低其成员焦虑感的内容才能成为企业文化的组成部分。

创业期企业经过成功成为了成长期的企业，变革的方式一般分为如下几种：

1）自然演化

如果企业持续成功，企业文化将产生亚文化，企业文化将随着企业的发展自然缓慢的变化，包括多元化、复杂化、整合等。

2）通过解读和计划引导企业文化的演化。

我们可以将华为基本法建立的过程，视为一种典型的解读和计划引导演化方式。

企业领导者需要将公司主流的文化要素、贡献假设、亚文化进行整合，逐步演化成形成能适应外部环境变化的共享假设。

华为基本法的制定、讨论和落地，经过2年多的时间，这个过程就是高层、干部及全员共同学习新概念、规则、共享假设和愿景的过程，也是一个逐步演化和形成的过程。

3）通过提拔“文化融合者”管理企业文化的演化

这种变革方式的核心是让“文化融合者”成为继任者，一方面他被认为是自己人容易被接受，“成长于现有文化之中”，另外一方面他能提出一些新的文化元素，并能保持新旧的一致性。

GE的杰克·韦尔奇、笔者的前东家新百丽集团，都是这种模式，让从现有文化中成长起来的人来进行一定程度的文化演变。

4）通过调整关键的亚文化来管理企业文化的演化。

随着企业规模的发展，不同的专业群体会发展出不同的亚文化，比如中层管理者、工程部门、财务、营销部门都会基于各自的专业或行业背景发展出他们各自的亚文化。

沙因认为，运营（生产线和销售部门）、工程（产品、流程和组织结构的设计者）和高管（CEO及其心腹）群体有关的三种常规亚文化尤为重要，这三种亚文化在各种各样的企业中普遍存在，而且普遍存在潜在的冲突。

企业作为一个整体表现能够有多好，主要取决于这些行业亚文化之间能够在多大程度上做到协调一致。

作为一家年轻且正处于成长期的企业文化变革负责人，你的工作就是通过开会和举办活动等方式，增进各种亚文化之间的充分理解，进而让每一种亚文化群体都能够获得成长。

当前，市面有一些咨询公司会给客户整体的第三种方案，即全面的企业文化变革，尤其是处于上台阶的公司或出现重大经营障碍的公司，这种运动式的改革，很难在没有持续坚持推动的情况下获得有效的成果。

所以，在实践中，我们更应该大处着眼、小处着手的去进行企业文化的评估和演进，也就是通过小范围的企业文化评估，找出当前元素中需要加强或者重新诠释的部分，进行优化，促进业务问题的解决，也许这才是正在的企业文化变革之道。

原创不易，期待关注+点赞。

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（图片来自于网络） 

 

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【大川说量子HR】

如果我们上升一个视角层次，更抽象地看待企业核心竞争力的本质，新时代的商业成功应该是“新两条”：

1）是能更有效的窥探现在和未来的消费需求新变化、适应并及时应对。

2）是通过产品和服务，建立组织和品牌信任。

今天我们先来讲第一条。

引用达尔文的观点，一切竞争的关键在于让自己具有更强的适应能力，而重要的竞争手段其实就是不断进步的学习能力。我们所谓的学习能力，并不是记忆某个知识、掌握一门学科，而是指对事物进行抽象概率描述、并进行正确关联的能力。只有在认知正确的前提下，才能保障应对的行为正确。这种“学习能力”还有个通俗的名字，叫做明辨因果的能力；而在机器学习领域，则叫做算法。

为了让大家更好地理解这个概念，我借用尤瓦尔赫拉利曾经举过的一个例子：大草原上一只狒狒想吃树上的香蕉，但恰好不远处趴着一只狮子，正虎视眈眈。狒狒接下来的行为选择，是冲上树吃香蕉、还是摇摇头离去？其实取决于它以往经验学习的概率计算。

能幸存的优势个体，都是能够在“被狮子吃掉”和“吃到香蕉”两者之间找到最佳平衡的。而“算法”不佳的个体，要么被狮子吃掉，要么饿肚子、处于生存劣势，都会慢慢地成为被淘汰的群体；拥有优势算法的群体因为生存优势而慢慢地形成数量优势，特定的学习建模逻辑也就被慢慢传承下来，这就形成了基于达尔文进化论的生物界的算法进化。狒狒判断抢香蕉的成功概率，源于其群体与个体以往对于狮子速度、香蕉树高度的观察，进而形成的判断模型。这种决策模型的建立，依赖生物的神经学习，也就是从个案到模型的抽象能力。模型最重要的是，如何圈定输入变量范围和赋权，也就是哪些因素需要被考虑在内、重要性占比是多少。狮子的外貌差异，比如鬃毛颜色、长短，并不影响概率判断；但狮子的强壮程度、是否成年，则都是能影响结果成败的新变量。对新变量的吸收，是需要通过试错来慢慢习得：太冒进，会导致个体的毁灭；而太迟钝，就会白白浪费生存资源。

商业的竞争其实跟物种的进化是一个道理。杨国安教授曾经把商业成功归纳为一个公式，即

商业成功=战略（做什么）*组织执行（怎么做）

战略其实就是建模决策，执行其实就是筛选变量和赋权。

传统组织其实是一种精英模式。传统的金字塔组织结构，确保晋升上来管理层群体具有超过平均水平的眼界格局以及市场洞察力。这样，组织就具有较强的能力来看清行动方向。但这种基于个体经验学习法则来决策的模式，有两个缺点，一是无法处理过多的变量；二是容易简单地进行单一归因。比如我们经常在面试中问候选人对过往成功案例的反思，要求列出最关键的影响要素，一般人能很少能列出超过三项的；而且大部分人都认为成功的核心因素是与自己有关的，这也是量子管理我们经常强调的“观察者效应”影响。

一切的学习都是为了更好地生存，其本质就是更有效地处理信息、最优决策。在企业中的实际应用体现，就是企业是否能够采取正确的战略。现在的问题是，外部市场竞争已经量子态，也就是说一次成功对下一次的影响越来越小。大家普遍觉得市场越变越快，要考虑的变量越来越多。这种情况下，传统的精英经验决策模式会越来越不适应这种外部新变化。而如果不能主动找到更好的适应方式，企业就会被市场所淘汰。因此，我们需要能够贴近市场，及时观察变化、不断处理信息量的新模式，群策群力、拟生态建立量子组织是一种可选的路径，可以解决新市场特征的需求，能够避免传统经验模式的弊端。

但海尔的人单合一、中国式的阿米巴、小米的生态建设等类似实践中，都发现了新的问题，主要是三方面：

一是决策主体下沉，导致决策质量和效率整体下降。毕竟，以往的中高层管理人员都是经过实战挑选的，保证了一定的战略眼界和素养，而基层员工因为缺乏这方面的门槛，急需一种替代标准和提升路径。

二是决策主体扩围，决策之间难以统一协同。视角不同，决策不同，而能够被执行的决策又是有限的。如何在众多决策中形成有共识基础的执行优先序？这就需要简单规则约束或者标准化思考方式来减少内耗。

三是人才经营模式变化，导致的利益格局需要平稳过渡。人才标准和关注侧重点变化，必然带来资源倾斜方向的变化，这就导致在新格局下非重点的岗位和人员，需要把占用的资源逐步转移出来。这种否定自我的方式，需要大勇气和大智慧。

而数字化恰好能够有效地为这种变化保驾护航。因为：

一方面它能够通过“科技+数据”的方式来弥补决策质量下降的短板；

第二方面它能够通过提供“以数据发言”这一具体的统一对话标准，提供判断依据，来消除决策之间的分歧；

第三方面是它能够绘制出足够“性感、宏大”的转型愿景，使得企业的产权人、决策者愿意采取行动。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（5）

宽带薪酬的定义这里不再做赘述，请各位HR伙伴们自己去搜索查询。宽带薪酬的作用，笔者这里用最简单、最通俗的语言和大家分享一下个人观点（仅供参考）：宽带薪酬其实是企业人力资源管理发展到一定阶段，或者说企业经营管理发展到一定阶段，为了解决人才招聘及老员工涨薪问题的一个手段或措施。  

接上周五的《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（4）》继续和大家分享薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计内容。上期内容已经和大家分享了“三、企业实施宽带薪酬应注意的关键问题和事项”，今天继续分享后续内容。

四、企业实施宽带薪酬应采取的主要措施和方法。

1、明确企业人力资源战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。

推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。

2、鼓励员工广泛参与。

在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。

宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。

另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。

3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理。

在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，如果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤员工的积极性。

因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。

在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。

基于上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。

4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍。

推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。   

薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，也不是所有企业都可以适用，但是，在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪酬支付体系量化为不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度。

同时，还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。

《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计》内容截止到这里就全部结束了，喜欢的各位HR伙伴可以将前面的4篇文章一起收藏，然后合并起来学习。宽带薪酬设计的方法和技巧很多，不仅仅是这种方法，大家可以结合其它方法综合起来学习宽带薪酬设计的思路和技巧。

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职场领导力系列—团建4—如何提升团队的拼搏能力（二）

——怎样培养一个团队的拼搏力？

（本篇分享有点唯心。但事实是信仰虽唯心却真实存在。而心的力量本就无穷）

上集回顾：

        上周我们在团建4《如何提升团队的拼搏能力?（一）》一文中指出：团队的拼搏力，其存在靠的是有一个能拼搏的骨架队伍。

        而拼搏力的作用，其实是一种同化。用一种既有的力量来同化新来的同僚。这同化的真谛其实是环境的影响作用。

        而个人的拼搏力指的是一个人能爆发出远超平常的正常力量。这其实是一种自我突破，拓展个人极限的突破。

本集分享：

        本极将从个人的拼搏力提升、拼搏力骨架搭建、拼搏力的传承等方面来讲述一个团队如何才能有更能拼搏的力量。

本集内容：

        接续团建4《如何提升团队的拼搏能力?（一）》。

        一、要谈团队的拼搏力，要明白团队环境的同化作用

        1、拼搏的环境会让你上进。——团队的作用其实就是影响。

        2、拼搏的力量需要长期刺激。同化的力量其实就是刺激。

        二、什么是团队的拼搏力（团队的敢拼敢搏的能力）？

        1、什么是拼搏力？（在上述链接的上周文章）

        在上周的分享中，我说过红军队伍之所以最终能胜，能以弱胜强。其秘诀就是“拼搏”二字。

        而拼搏力就是突破个人的应有能力极限，创造对于正常情况基本不可能的成绩的力量。就是拼搏力。

        就如电影《从奴隶到将军》中的奴隶当上了将军。就全靠其不断突破自己不断学习，突破自己的能力极限。这就是他在人生路上拼搏。

        而我们的红军能不断的以低能力、弱武器而不断创造奇迹，这就是共产党团队拼搏力的作用。让所有的成员都成了特殊材料制成的。

         2、什么是团队的拼搏力？

        上周的分享中，一位叫Katharine33134的朋友在留言栏总结得很好：

        什么是团队的拼搏力--如果想要成为团队中拼搏的那个人，需要强大的抗压能力和勇气去面对挑战，这样可以不断磨练意志，强化自己内心。也许一开始没有毅力去面对，通过身处拼搏的团队，在环境中被同化，被影响，慢慢地自己就能独立面对很多困难。万事开头难，首先要勇敢迈出第一步，跟着身边的人一起努力，慢慢地，自己会成为那个自己佩服，向往成为的那个人。

        在此，我借用该朋友的话，再行总结一下：

        团队的拼搏力就是能影响团队成员，让其能够更为努力的突破自我，成为一个更好自己的力量。

        三、团队的拼搏力来源哪里？——拼搏的骨血才有团队的骨血

        1、团队拼搏力存在的前提。

        在前面有说过：团队的拼搏力之所以能持续存在，就在于他拼搏的骨架在。

        这里的团队拼搏力的骨架，指的是一个团队的主要框架中都具有一个具有拼搏精神的人在主持。

        俗话说：有什么样的帅，就会有什么样的兵。

        而团队拼搏的力量也同样如此。一个有拼搏精神的队长，带着的一定是一个能拼敢搏的团队。就算是刚加入时还不能拼搏，也会被队长给带转成为一个拼搏的人。而团队框架中都有这样的人撑着团队，整个团队自然拼搏力长存。

        2、团队拼搏力的根源。

        在抗战前期，国内外除了我们自己的党和军队，没有人能相信共产党的团队能打赢日本鬼子，能打赢训练有素军备优良的国军队部。但事实是，最终是我们党的队伍重建了新中国。

        这其中就有着团队拼搏力的影响。而这种团队拼搏力量能一直存在的根源，其实就来源于我们的党和军队一直有着那些能为国家富强，人民幸福能奋力拼搏的一代代革命人。无论自己是强大还是弱小，但代代敢拼敢搏。才成就一个能拥有拼搏骨血的团队。

        因此，一个团队的拼搏力量来源于团队中起骨架支撑的团队骨干敢拼敢搏。就如我们党和军队的创始人，还有那些敢为人民奋斗的一辈辈先烈，传承至今。

        正如俗话说的：强将手下无弱兵。只有一个敢拼搏的领导，才能带出一个拥有拼搏精神的团队。也才能聚集同类敢拼搏的战友形成团队。

        而拼搏的精神是可以传染的。在团队中传播拼搏的精神，就能在团队中形成拼搏的力量。

        这曾经在我们党的团队中体现最为明显。拥有解放天下的心，拥有让人民皆幸福的愿望，才会有现今的强大中国也幸福的人民。

        因此，要想在团队中形成拼搏力，我们要做的只有两件事：

        第一件事：作为领导一定要拥有坚定的为目标进行拼搏的信念和坚定的为目标而拼搏的行动。只有领导带头才能让成员跟随。要知道强将手下无弱兵。将熊熊一窝，兵熊熊一个的道理。

        第二件事：作为团队带头人一定要着力培养团队成员的信心。有人说心有多大，天地就有多宽。而对于目标同样是这个道理，当我们相信并一直在做突破式的行动，就一定能达成。

        所以，团队的拼搏力，来源并存在于团队的骨血中——代代有人传承拼搏精神。

        四、如何来形成团队的拼博力量？——要有信仰与坚持

        对于鸡汤文现在有人都将其当成了毒鸡汤。但事实是对精神进行鼓励本就是形成力量的一种方式。而真正的鸡汤文传播正确的精神激励，他同样存在激励的力量。

        因此，对于拼搏的力量，除了从心灵出发，别无他途。因为就算是一个人由于环境影响突变，其本质也是因为他心灵的激变而改变了他的行为。

        因此，要想在团队中形成一个拼搏的传统。我们一定要鼓励以下三个事。

        1、要坚持“奋发向上、永不服输”。

        当一个团队面对困难的目标的时候，我们往往会被前途中的困难给吓倒。就算是还没有行动都被吓得一动不敢动。

        这在日常工作中更是经常出现。就如看到一地混乱的办公场景，里面有有用的资料，也有报废的废纸，更有脏乱的茶水。这时很多人都会感觉不知所措，不知道如何下手。但事实是当你真正的一样样的去清理，归纳，收集，一个整齐有序的办公场景终究会出现。

        所以，要想有拼搏力，决不能被吓倒。而是不服输的先干了再说。

        2、要鼓励“败而不馁、胜而不骄”。        

        在现实中从来没有人真正的是一路赢过来的。都会有跌倒失落的时候。但有的人能爬起来，再上新高。有的人却是从此沉沦泯灭于众生。而面对胜利同样有人能长胜百胜，有的人却只是昙花一现。

        这其实都是因为他们没有能坚持自己的本心，而被一时一事给打倒。

        因此，对于拼搏，我们一定要明白败是正常的，而胜也同样只是一件普通事。而我们更加要关注的是，追求下一次能更好。

        3、要敢于“励志竭精、矢志不渝”。

        在现代的企业管理中，绩效管理盛行。不论企业将绩效管理用做什么目的。但此项管理基本已经成为一种常事。也就是说以目标达成成为我们收获薪酬的交换是必然的。

        在职场，再没有什么劳动有功，苦劳该得的说法。

        而我们要做的就只有一样：接受了目标那就去做。挖掘自己的所有力量，还做不到，那就继续压榨自己的力量。而决不能逃。

        人生的成长就来源于一次次的拼命，才能让自己能不断的突破。

        当在团队中有着这样的思想在传递，并一直以这样的行动来践行目标。一个团队，想不强大都难。

        （团队的力量篇认识，经这五次四篇文章的分享结束，下次将进入团队建设活动内容的分享。敬请期待。）

        小结：

        借用他人的一句话：我们只有坚持了既定目标，并付诸了实际行动，且发扬了拼博精神，才能持续的激励自己去不断拼搏奋斗而最终获得成功。

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（本次分享以一家集团新设立的公司为分享案例）

一、个人浅薄的认知

       人力资源是一项灵活且摘抄性较强的工作，我们可以了解不同的公司所设计的绩效规则，也会发现部分网络的印记（各类文库）。

       已经学习人力资源的伙伴和开始学习人力资源的小伙伴，会本能的认为我们可以从书上、网上去选用一套“前卫”的绩效规则。例如：目标管理法（MBO）、目标与关键成果法（OKR）、关键绩效指标考核法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度评估等。最近几年，OKR在国内咨询公司的宣传下，刮起一大波学习风。

       去年就有多家公司跟我了解OKR的相关操作方式。这很容易让我们陷入一个误区，认为一种“前卫”的绩效考核方法一定适用于我们各自所在的公司。

       我们可能还会陷入另一个误区，认为一个游戏规则制作好后，可以直接适用，不会出现任何问题，这个误区常见于“野生”的老板。  当游戏规则在执行一段时间，或出现水土不服和人员抱怨时，他们首先会认为是人力资源部门没把绩效规则设计好，人力资源部门再次背负起“不做人事的人事部“优秀”荣誉称号。

        没有什么考核方法是绝对适用于各类环境的，也没有一蹴而就的游戏规则，都需要不断的根据公司的实际情况来制作，制作完成后不断的磨合优化，直至达成游戏规则的最终目标。

        除了要在意识和行动上避免上述两项误区，我们还要把握好主客观的平衡。考核做得越细、客观指标越多，所需要我们“支付”的管理精力可能会越多。

       每一家公司都有其特殊的背景，每一种方法在落地过程中也会遇到不同的执行弹性（员工在受到管理动作刺激后出现的反应幅度）。我们所学习的每一种绩效方法，只是其他公司的“成功”玩法，在经过总结和美化之后对外宣传。 管理这个东西容易打脸，就像多年前我们学习摩托罗拉的管理模式、学习诺基亚的管理模式、学习盛大网络的游戏化管理方式。

二、实践思路

（一）曾为一家刚设立的公司制作绩效规则，公司背景如下：

       1、行业前三、全国性集团的下属子公司，集团主控财务数据，项目公司有自我管理的权限，集团尚未进行全面标准化管理；

       2、上级公司对各公司负责人有业绩指标上的财务考核要求，对集团各功能部门根据部门重点任务，设立如累计营业收入、新增项目转化、累计营业收入、核算的准确及时率、后勤保障的满意度、培训计划完成率、立项项目完成进度、资产闲置率、人才保有率、安全事故等考核指标；

      3、各下属公司各有不同的考核方式，其中有一家公司（A公司）将考核分为部门管理人员考核和一般人员考核两种。考核指标包括服从、出勤、团队合作、工作量、沟通、学习能力等14项指标，各项指标权重（重要程度）不一。

      4、现公司刚设立，中高层团队均来自不同兄弟公司，凝聚力不足。调动均为晋升，中层管理干部对部门的管理和地区业务不熟悉；

      5、公司设立半年，各部门尚未形成工作标准，工作分工不明确，各部门扯皮推诿，工作完成时间一再延期。

（二）制作思路

      1、是否可以沿用上级公司的各部门指标进行考核？

      就目前阶段而言，时机尚未成熟。因处于设立初期，各项数据尚未明确、各部门分工尚未明确，如直接沿用上级公司考核指标嵌入相应部门，反而出现奔跑方向偏移的问题，把时间用在了另一个时空的公司中。

      2、是否可以沿用兄弟公司的考核方法？

      根据设立初期的背景而言，现有的主要任务是走出设立初期的窘境，形成常规化、标准化的运营模式，提高公司整体执行力。上述A公司的考核方式，更适用于稳定期、人才培养持续期的环境下，且考核指标过多。

      3、考核方向可以参考灵活、积分、短期任务考核的方式。

       各部门工作计划暂时无法与公司计划和其他部门计划相衔接，公司运营尚处于磨合阶段，数据缺失，各部门流程关联不强。对数据、关联，以及管理精力投入过多的方法不能直接适用。

（三）方法主线：目标管理法+积分制

三、实施方案

（一）目的

      为确保公司年度任务达成，让公司和员工融合成一个整体，并在公司发展的过程中提高公司所有成员的综合能力，特制定及颁布《绩效考核制度》（试行）。

适用范围：各部门正职和副职、各区域正职和副职、各部门成员。

（二）职责

      ……

（三）考核类型

      1、部门考核结果直接适用部门正职和副职，与部门正职和副职奖金直接挂钩。占部门员工XX%业绩权重。

      2、个人考核结果用于部门员工，考核结果与个人奖金直接挂钩。占部门员工XX%业绩权重。

（四）部门考核

      为体现公平公正原则，其中80%的考核权重直接涉及各部门工作任务。部门考核由4部分组成，分别为任务达成情况、临时任务完成情况、关联部门评估、分管领导评估。

      1、关联部门评分：每一项任务的关联部门或承接结果部门在本项任务中标注任务完成百分比。（占比XX%）

      2、每月任务完成情况：任务出自办公例会的计划和会议上领导的工作交付。任务完成需交付完成的结果依据（客观原因且提前报备影响任务落实的除外），由分管领导判定任务完成的百分比。（占比XX%）

      3、临时任务：临时任务不论难度和耗时程度，每项最高权重XX%，合计权重不超过XX%。

      4、分管领导评价：分管领导根据各部门任务量、提升状况、工作完善程度、贡献度等进行评价。（占比XX%，起到整体调节的作用）

（五）个人考核（管理精力不足，暂不做细化考核）

      个人考核旨在提高所有成员的计划、执行、团队合作、专业、成长5个方面进行考核，在提高个人综合能力的同时达成部门工作目标。

      为体现公平公正原则，重点考察被考核人任务完成情况。

      个人考核由2部分组成，分别为直接上级（占比XX%）和分管领导（占比XX%）对被考核人进行考核。

      另外，XXX部门根据积分制细化任务，对细化任务进行赋分，由部门人员自行选择意向承接任务。

积分制游戏说明：
       1、未标注名字的任务可自行认领，被动认领的任务赋分值-1分，每项任务根据工作难度、耗时、专业程度附1-10分；
       2、任务时限内完成，并提供依据，可得到所有赋分值，超出任务时限完成的，每天减少0.5分；
       3、合作完成的项目，由合作人员确定分值划分方式；
       4、个人积分计算方式=个人实际得分/拟定赋值总分*100；
       5、临时性任务，每周汇报一次，汇总后判定分值和完成进度。

（六）考核周期和程序

      1、考核周期：……

      2、部门考核程序(含规则调整时间、考核项目获取、考核结果确定、考核反馈等)

      （1）……。

      3、个人考核程序：

      （1）……。

（七）考核结果应用

      1、部门考核分值高于XX分，且排名第一的，部门可获得XXXX元部门经费。部门考核分值高于XX分，且排名第二的，部门可获得XXXX元部门经费。

      2、绩效奖励调整：

      ……

      3、根据部门间分数排名和个人分数排名，可优先纳入晋升培养名单或直接晋升。

      4、对分数未达到80分或排名最后的部门或员工进行再评估，确定是否适岗，是否需要接受培训或调岗学习。

      5、已转正员工超过两次评估分数均低于80分，且经过培训或调岗后，评估分数仍低于80分的，公司有权在不支付任何补偿的情况下与其解除劳动关系。

      6、以下情况取消责任人当年度奖金发放：

      （1）……。

（为避免泄露客户信息，方案部分用了较多“XXX”、“......”，如有未表达清楚之处，欢迎多交流）

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HR打怪晋级系列丨64.企业没形成绩效文化如何推行绩效

       前段时间，有个三茅的小伙伴在公司的绩效改革中遇到了点问题，咨询了一下我的建议。大致情况是这样的：

       小伙伴的公司之前的考核指标有质量、执行力、学习力等，每月如果没请假的话就是满分。今年公司进行了组织架构调整，并实施了绩效改革，想达到提升销售额的目的。目前的情况是，管理层开会确定了平衡计分卡的绩效考核表，但是没有财务数据支撑。考核的指标都成了及时率、准确率这些跟经营不挂钩的指标，整个实施相对于以前没什么改变。作为HR的小伙伴想知道有没有改进的办法。

       我当时给的意见是：

       销售额的提升不是绩效能解决的，绩效不是个“神器”。目前公司这样的情况，第一步要做的是根据公司发展战略、组织架构进行部门职能、岗位职责、流程梳理，定岗、定责、定编，这样方便后期绩效指标的提取。

       其他就不多少说了，针对绩效简单谈一下。BSC本质是战略分解工具，用于战略的分解，指标分解到部门为止即可。但是，这个也需要企业有预算体系支撑。BSC的维度很全，如果作为绩效考核来使用，则有个缺点，就是分解的指标非常多，这就造成了目标泛而不精。

       针对你们企业目前的情况，绩效要真正产生作用，还是要聚焦，各部门、各岗位聚焦当下重点工作目标和需要改进的问题点，指标数在3-5个即可。最主要的还是养成绩效的文化：绩效是奖金，不是工资。奖金是浮动的，工资是固定的。

       当时比较忙，这个公司还有其他特殊原因，所以没有给予太多的意见。今天按常规情况再进行深化一下，也给大家分享一下想法：

       该企业的情况是不适合使用BSC的，在企业基本没有绩效文化，员工都没有习惯绩效奖金得通过目标达成才能拿到的情况下，最需要做的就是扭住理念、习惯。

       那么如何让员工能更好的接受绩效奖金的理念，并最小化负面影响，避免造成员工士气低落、大量流失？常规的方式是在目前绩效金额的基础上，企业再出一部分金额，形成类似双方对赌的方式。明确这部分金额不是每个人都能完全拿到，也不是每次都能完全拿到，必须达成企业与员工双方约定的相应目标才可以拿到。

       那么，接下来要做的就是，从员工的岗位职责、月度重点工作任务、员工需改进或提升的方面，通过QQTCA（数量、质量、时间、成本、风险）几个维度进行分解，并加上临时性工作、态度两项指标。明确评分标准、计算方法、举证来源、举证部门，形成绩效指标库。每月底评估上个月指标达成情况，并明确下个月绩效考核指标，双方达成一致意见。

（绩效指标提取矩阵）

       指标设置：指标数3-5个，单个指标权重不低于10%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。未来，等绩效运行顺畅，大家都接受了后，可以在现在的基础上，增加正向激励：给指标设置底限值、标准值、挑战值，让绩效考核产生更多激励效果。

       当然，在整个过程中，要注意树立标杆，标杆个人、标杆部门，并进行绩效实施情况复盘、调整。还要注意避免绩效大锅饭、各部门打分宽严度不一影响年底人才盘点、绩效未起到激励作用等问题。具体如何做，就不在此讨论了。

人生那么短，为什么要让不重要的人，影响自我重要的心境。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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        2020年以来席卷全球的新冠疫情加速了许多与企业组织的现在和未来相关的变化趋势。人力资源的从业者们必须调整好相应的战略，帮助自己的组织积极应对甚至掌握这些趋势。

        趋势一：劳动力群体的日益“移动化”。

        多年以来，很多公司都在研究怎样实现灵活的工作安排，但直到新冠疫情的爆发，才真正有实质性的行动付诸实施。如果说疫情前，绝大多数人默认的最佳工作地点就是公司，现在开始，情况发生了显著的变化。国际著名的人力资源服务提供商Kelly Services在对全球的十二万两千名劳动者做出调研后，发布了全球工作指数报告KGWI。该报告显示有29%的受访者至少每周有部分时间是在家上班。在亚太地区，这个比例是37%，高于北美的25%和欧洲地区的23%。《哈佛商业评论》也揭示，有超过一半的劳动者倾向于一种混合模式：部分时间在家，部分时间在公司。

        未来已来。我们所面对的，将是一个已经逐渐改变了对工作认知模式的劳动者群体。许多人不再想和以前一样两点或者三点一线地工作生活。如果雇主强制要求固定工作时间和地点的模式，将很难吸引和留住员工。灵活度已经不再仅仅是一种福利，而成为必需品。

        由于良好的防疫措施，中国绝大部分地区并没有感觉到移动化办公的迫切性，对于制造、研发等对工作地点、器具设备、团队协作要求较高的部门或者业务，移动化办公暂时还不能大范围适用。但是绝不能因此就想当然地认为我们面对这个趋势可以“独善其身”。原因之一是新冠疫情的抗疫是一个长期、多变的过程，我们要为可能再次出现的“黑天鹅”事件做好准备。另一个重要的原因就是员工对工作的认知并不仅仅受“推力”的影响，同时也有“拉力”的作用。市面其他公司（尤其是国际性公司在中国的机构）施行的灵活工作安排，会对他们构成不小的吸引力。根据《中欧商业评论》的一项调查，在工作的选择上，全球员工更看重稳定性，而中国员工更看重工作的自主性（比较图如下）。

        从积极的方面看起来，移动化办公可以节约通勤时间，因此更多的时间和精力能够用来工作、学习、陪伴家人。个人的工作效率也因此有相应的提高。然而，长时间以移动或在家办公的方式上班，意味着与同事和团队的沟通协作无法实现。同时，传统模式下形成的工作与生活的界限也被打破，员工们因此反而要付出更多的工作时间 --- 由于工作和生活场景不能有效切换，员工往往从心态上也无法完成从工作状态到生活状态的转换，于是从“工作生活的平衡”演化成了“工作生活的互相侵入”。结果，员工承受到史无前例的单调、社交隔绝、心理压力和焦虑，由此产生了严重的心理健康问题。

        作为应对，人力资源需要掌握管理移动化劳动者群体的艺术，帮助员工重建工作生活的平衡，使之不互相“侵入”而是互相“融入”。以下是战略调整的重点：

        1. 通过制度和仪式帮助员工重建工作和生活的界限。

        例如，教导员工不要早晨一起床就打开电脑，登入工作界面；在每天的工作时间里安排暂时停顿，让员工能够暂时性脱离工作状态，进行身心调节。

        2. 引入EAP（员工帮助）计划。

        随时关注员工的心理健康，实现实时反应和诊断，以便及时为有问题的员工提供咨询、心理辅导和干预措施。在移动办公的情况下，这一战略的调整需要人工智能、数字化的支持。此方面有些企业的操作实践是，经过员工的同意，在他家里的办公区域安装人脸、语音识别装置，以便读取员工的表情、语气、神态、身体语言等信息，从而判断其心理状态。

        3. 确保员工归属感和公平公正

        定期通过各种方式（虚拟或实际到场）让员工参与各种活动，让他们感觉到自己对组织的联系和从属。如果组织内的不同部门和团队要执行灵活、自由度不同的工作安排，确保一定要有充分的业务原因，否则会造成不公平的抱怨。要实现这一点，人力资源要帮助组织分析每一个职位的成功所需要的能量周期、专注（不受打扰）程度、工具和资源是否容易获取以及对协作沟通的需要程度。

        4. 掌握“新生代”员工的激励手段

        与前辈相比，一直以来为大多数企业所采用的基于“双因素理论”或“需求论”的激励手段，对于新生代（尤指90后）员工面临越来越不能适用的局面。他们工作的内在动机，是“成为主角”和“自我掌控”。管理者们要学会不再单纯将他们视作下属，而是合作对象、投资对象。

        下一次的分享中，我们会继续讨论新时代带来的其他趋势和挑战。

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       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       在很多中小企业里，常常需要我们HR去出面开人——也就是代表组织去做解雇面谈，解雇员工的原因有很多：有的是因为业绩属实惨淡、有的是因为人际关系不佳、有的是因为组织业绩不好。。。。。。。那么HR如何才能做好解雇面谈呢？

一、适用法律，心中有数。 

       HR在得到老板授意要跟员工进行解雇面谈之前，首先要明确解雇的原因，避免公司出现违法解除劳动关系的情况，对于公司解雇员工适用法律，HR要做到心中有数。

      1、企业、公司随时解除劳动合同的情况。

     《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条规定，"劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

     (1)在试用期间被证明不符合录用条件的;

     (2)严重违反用人单位的规章制度的;

     (3)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的;

      (4)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

      (5)因以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的;

      (6)被依法追究刑事责任的。"

       2、需要提前30天书面通知劳动者本人或支付一个月代通知金，企业、公司才能解除劳动合同情况。  

        《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定，“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：  

        (1)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的;   

        (2)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;   

        (3)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。"   

        企业、公司根据上述情况解除劳动合同的，需要向劳动者支付代通知金。    

       3、企业、公司经济性裁员

      《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条规定，“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：  

      (1)依照企业破产法规定进行重整的;   (2)生产经营发生严重困难的;   (3)企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;   (4)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。”    

       第3种情况也不是经常发生的，在经营管理中，公司一般主要依据以上第1种和第2种规定与员工解除劳动合同。除以上情形外，企业、公司不得与员工随意解除劳动合同。

二、明确解雇面谈目的及准备：

       在做解雇面谈之前，我们要明确解雇面谈要达到如下几个目的：

       1、 HR要与被解雇员工建立积极和谐的关系，消除员工对公司的不满意情绪。

       2、 做好预案，解决员工在解雇面谈中提出来的的疑问。

       3、 确定离职手续流程安排等。

       明确完毕解雇面谈的目的之后，我们就要做好解雇面谈前的准备工作：

       1、解雇面谈的地点：

        建议安排安静、明亮、轻松的会客室或者小会议室，提前和员工安排好时间，尽量避免在被解雇员工工作繁忙、状态不佳、心情明显不好的时候做面谈。    

         2、员工资料准备   

       （1）相关离职文件和协议：离职证明、解除劳动合同通知单、离职协议书、工作交接清单等各种与离职相关的手续合同，按照相关规定份数打印好，放在不透明文件夹里，备用。   

       （2）了解员工的岗位工作内容、入职时间、请假情况、考勤、奖金、年假使用等情况 。  

       （3）需交接的工作安排、办公用品等各项内容：

          面谈前HR要与该员工的相关领导确定与这位被辞退员工的离职交接人。

          HR要与行政部门事先了解该员工是否有相关借用未归还物品：如移动硬盘、摄像机、便携式投影仪、便携式打印机等。

       （4）员工的五险一金缴纳情况：解雇面谈中确定最后工作日之后，根据公司规定要与该员工明确社保减员应该在哪个月减。    

       3、提前了解员工的家庭情况、性格特点、精神状态、价值观等。

       在进行解雇面谈之前，HR要首先了解的就是员工的家庭情况，是不是有实际的生活困难？有的公司就规定如果确实被解雇员工是家里唯一的劳动力，不把此类员工列入被解雇名单。

        事先了解被解雇员工性格也十分重要，因为个性不一样，面谈的内容安排和节奏把握就会不一样，有些员工希望速战速决，知道公司怎么安排就行；有些员工性格谨慎，会问得非常仔细；有些员工负能量十足，会不停的向HR倾诉对公司的不满；有些员工会什么都不愿意说。不管哪种情况，HR都要事先做好准备和了解——而了解的对象就是员工的直属领导，让员工的直属领导告诉HR这个员工是一个什么性格的人。有了以上的准备，HR要在心里列好问题提纲，并对员工可能的各种回复和不满的情绪做好应答准备。

三、解雇面谈的实际步骤：

        我建议一开始上来先了解员工的家庭情况，如果员工确实为家里的唯一的经济来源，那么我的离职谈判会暂停，向公司领导汇报这种情况，一般而言，这次解雇面谈很可能会终止。

       然后根据具体的解雇情景，向员工说明公司的决定，根据提前向员工直属领导了解的员工的性格特点，HR要组织语言，同时通过员工的肢体语言、面部表情以及语音语调以及语速来了解员工对于公司解雇诉求的反应，然后展开谈判。

       当然我们谈判要以事实为依据，以法律为准绳，依法合规的与员工展开谈判，如果当场就可以谈妥赔偿，那趁热打铁，我们要当场把《离职协议》拟定好，并现场打印，让员工现场签字。

       谈判完成之后，按照公司离职流程，让员工进行离职交接，待所有的交接手续完成，按照《离职协议》财务打款，打款完毕。公司在员工离职之后十五天内开具《离职证明》，并快递给员工。

      Tips:成功的解雇面谈的重点在于面谈前的准备工作，准备的越充分，HR在解雇面谈里的表现越从容，成功率才会越高。

      Tips：能在解雇面谈现场签署的文件，建议HR要趁着会谈进行地比较顺畅的时候，趁热打铁地签好，防止出现解雇面谈完毕员工反悔“拉抽屉”的现象。

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