绩效考核设计思路分享——企业设立初期

作者 L老蓝更新于：2021-08-02 20:43 32935

内容来自 2021-08-06 打卡话题观看本期直播

【干货分享】绩效、薪酬、劳动法必学知识点剖析！

周五HR干货专场，特邀各位老师大咖带来绩效、薪酬、劳动法等各模块实战知识分享，期待各位同学一起参与讨论，认真学习！

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（本次分享以一家集团新设立的公司为分享案例）

一、个人浅薄的认知

人力资源是一项灵活且摘抄性较强的工作，我们可以了解不同的公司所设计的绩效规则，也会发现部分网络的印记（各类文库）。

已经学习人力资源的伙伴和开始学习人力资源的小伙伴，会本能的认为我们可以从书上、网上去选用一套“前卫”的绩效规则。例如：目标管理法（MBO）、目标与关键成果法（OKR）、关键绩效指标考核法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度评估等。最近几年，OKR在国内咨询公司的宣传下，刮起一大波学习风。

去年就有多家公司跟我了解OKR的相关操作方式。这很容易让我们陷入一个误区，认为一种“前卫”的绩效考核方法一定适用于我们各自所在的公司。

我们可能还会陷入另一个误区，认为一个游戏规则制作好后，可以直接适用，不会出现任何问题，这个误区常见于“野生”的老板。当游戏规则在执行一段时间，或出现水土不服和人员抱怨时，他们首先会认为是人力资源部门没把绩效规则设计好，人力资源部门再次背负起“不做人事的人事部“优秀”荣誉称号。

没有什么考核方法是绝对适用于各类环境的，也没有一蹴而就的游戏规则，都需要不断的根据公司的实际情况来制作，制作完成后不断的磨合优化，直至达成游戏规则的最终目标。

除了要在意识和行动上避免上述两项误区，我们还要把握好主客观的平衡。考核做得越细、客观指标越多，所需要我们“支付”的管理精力可能会越多。

每一家公司都有其特殊的背景，每一种方法在落地过程中也会遇到不同的执行弹性（员工在受到管理动作刺激后出现的反应幅度）。我们所学习的每一种绩效方法，只是其他公司的“成功”玩法，在经过总结和美化之后对外宣传。管理这个东西容易打脸，就像多年前我们学习摩托罗拉的管理模式、学习诺基亚的管理模式、学习盛大网络的游戏化管理方式。

二、实践思路

（一）曾为一家刚设立的公司制作绩效规则，公司背景如下：

1、行业前三、全国性集团的下属子公司，集团主控财务数据，项目公司有自我管理的权限，集团尚未进行全面标准化管理；

2、上级公司对各公司负责人有业绩指标上的财务考核要求，对集团各功能部门根据部门重点任务，设立如累计营业收入、新增项目转化、累计营业收入、核算的准确及时率、后勤保障的满意度、培训计划完成率、立项项目完成进度、资产闲置率、人才保有率、安全事故等考核指标；

3、各下属公司各有不同的考核方式，其中有一家公司（A公司）将考核分为部门管理人员考核和一般人员考核两种。考核指标包括服从、出勤、团队合作、工作量、沟通、学习能力等14项指标，各项指标权重（重要程度）不一。

4、现公司刚设立，中高层团队均来自不同兄弟公司，凝聚力不足。调动均为晋升，中层管理干部对部门的管理和地区业务不熟悉；

5、公司设立半年，各部门尚未形成工作标准，工作分工不明确，各部门扯皮推诿，工作完成时间一再延期。

（二）制作思路

1、是否可以沿用上级公司的各部门指标进行考核？

就目前阶段而言，时机尚未成熟。因处于设立初期，各项数据尚未明确、各部门分工尚未明确，如直接沿用上级公司考核指标嵌入相应部门，反而出现奔跑方向偏移的问题，把时间用在了另一个时空的公司中。

2、是否可以沿用兄弟公司的考核方法？

根据设立初期的背景而言，现有的主要任务是走出设立初期的窘境，形成常规化、标准化的运营模式，提高公司整体执行力。上述A公司的考核方式，更适用于稳定期、人才培养持续期的环境下，且考核指标过多。

3、考核方向可以参考灵活、积分、短期任务考核的方式。

各部门工作计划暂时无法与公司计划和其他部门计划相衔接，公司运营尚处于磨合阶段，数据缺失，各部门流程关联不强。对数据、关联，以及管理精力投入过多的方法不能直接适用。

（三）方法主线：目标管理法+积分制

三、实施方案

（一）目的

为确保公司年度任务达成，让公司和员工融合成一个整体，并在公司发展的过程中提高公司所有成员的综合能力，特制定及颁布《绩效考核制度》（试行）。

适用范围：各部门正职和副职、各区域正职和副职、各部门成员。

（二）职责

……

（三）考核类型

1、部门考核结果直接适用部门正职和副职，与部门正职和副职奖金直接挂钩。占部门员工XX%业绩权重。

2、个人考核结果用于部门员工，考核结果与个人奖金直接挂钩。占部门员工XX%业绩权重。

（四）部门考核

为体现公平公正原则，其中80%的考核权重直接涉及各部门工作任务。部门考核由4部分组成，分别为任务达成情况、临时任务完成情况、关联部门评估、分管领导评估。

1、关联部门评分：每一项任务的关联部门或承接结果部门在本项任务中标注任务完成百分比。（占比XX%）

2、每月任务完成情况：任务出自办公例会的计划和会议上领导的工作交付。任务完成需交付完成的结果依据（客观原因且提前报备影响任务落实的除外），由分管领导判定任务完成的百分比。（占比XX%）

3、临时任务：临时任务不论难度和耗时程度，每项最高权重XX%，合计权重不超过XX%。

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4、分管领导评价：分管领导根据各部门任务量、提升状况、工作完善程度、贡献度等进行评价。（占比XX%，起到整体调节的作用）

（五）个人考核（管理精力不足，暂不做细化考核）

个人考核旨在提高所有成员的计划、执行、团队合作、专业、成长5个方面进行考核，在提高个人综合能力的同时达成部门工作目标。

为体现公平公正原则，重点考察被考核人任务完成情况。

个人考核由2部分组成，分别为直接上级（占比XX%）和分管领导（占比XX%）对被考核人进行考核。

另外，XXX部门根据积分制细化任务，对细化任务进行赋分，由部门人员自行选择意向承接任务。

积分制游戏说明：
1、未标注名字的任务可自行认领，被动认领的任务赋分值-1分，每项任务根据工作难度、耗时、专业程度附1-10分；
2、任务时限内完成，并提供依据，可得到所有赋分值，超出任务时限完成的，每天减少0.5分；
3、合作完成的项目，由合作人员确定分值划分方式；
4、个人积分计算方式=个人实际得分/拟定赋值总分*100；
5、临时性任务，每周汇报一次，汇总后判定分值和完成进度。

（六）考核周期和程序

1、考核周期：……

2、部门考核程序(含规则调整时间、考核项目获取、考核结果确定、考核反馈等)

（1）……。

3、个人考核程序：

（1）……。

（七）考核结果应用

1、部门考核分值高于XX分，且排名第一的，部门可获得XXXX元部门经费。部门考核分值高于XX分，且排名第二的，部门可获得XXXX元部门经费。

2、绩效奖励调整：

……

3、根据部门间分数排名和个人分数排名，可优先纳入晋升培养名单或直接晋升。

4、对分数未达到80分或排名最后的部门或员工进行再评估，确定是否适岗，是否需要接受培训或调岗学习。