由于对此问题的信息无法获得更多，假设采购主管是部门负责人，提出问题的HR也是部门负责人，统一都向老板汇报。在这个大的背景前提下，给HR提出如下解决建议：

   1、用事实说话。

     （1）事例佐证。面谈采购部离职的核心员工，请他详细描述采购主管的一两个“不愿意培养下属”、“有好处自己领”等关健事件。

     （2）数据说话。统计采购部的离职员工率，以及与内部其他部门、公司平均离职率和周期的对比。

     （3）绩效评估。采购部的人员的能力评估、绩效成绩、内部人员培养达成目标。

   2、跟老板反馈。

     （1）摸底细。老板对这个采购主购的了解情况，是否知道他的种种行为。或是他的行为是老板授权？还是老板是他为所欲为的始作俑者？亦或他的行为仅属于欺上瞒下？

     （2）摆事实。把“用事实说话”中的内容详细告知老板，切忌添油加醋，需语气平和、重点突出。

     （3）谈后果。强调采购部的重要性，如果老板支持这种行为，对组织的伤害不仅仅是采购成本的增加、人员不担责，最后极大可能会出现贪污腐败等严重情况。

     （4）妥处理。考虑是老员工，给一次调整行为的机会，如在规定时间内未改进，HR也能招聘上候选人。

     为什么HR处理的结果千差万别？有一些心理学知识分享给HR的小伙伴们：

     1、自我评价。在处理问题时要学会监控自己的状态，及时做出自我评价并调节自身不足。

     2、智慧沟通。信息证据影响对方的结论，表达艺术影响对方的情绪。

     3、角色定位。明确自己的管理边界，当好战略伙伴、变革推动者、专家的角色。

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        表面上看楼主分析得不无道理，但细细一推敲才发现，这个案例中有四个BUG。

        BUG一：“采购有好处自己领”，如果主管是部门老大，有好处当然是自己领，部门老大代表部门嘛。

        BUG二：“没有技术的工作就交给手下”，如何定义“技术”，如果是和难缠的供应商打交道，这种“技术含量高的”工作，采购专员不一定可以很好的处理这些工作。

        BUG三：“我认为采购主管毫无管理能力”，黄教主说过，“我不要你以为，我要我以为”，楼主有问过老板的意思吗？

        BUG四：“可采购部主管也是在公司多年的老人，害怕贸然提出来惹老板生气”，我猜楼主在公司的工作时间也不太长，否则怎么会看不清楚老板对一个老员工的态度呢？

        综上，楼主切莫带有色眼镜看采购主管留不住下属这事件，如何招到合适的采购专员，也需要从长计议。

          01 认识到采购岗位的重要性   

        采购专员的重要性是不言而喻的，不是所有的应聘采购专员的求职者都可以成为一个合格的采购人员。

我的老板以前也总说人力资源部是公司最重要的部门之一，私以为，就岗位要求来说，能在采购部出色地完成工作的员工，才是真正的人才。

        举两个栗子。

        第一、采购要能为公司争取合理的账期。

采购专员，能否在为公司合理安排采购计划的前提下，向供应商争取合理的账期，是这个岗位非常重要的绩效指标之一。

        而合理的账期并不代表争取的账期越长越好。

        比如我公司曾经要采购一批产品，采购专员经过多轮谈判，千辛万苦给公司争取了六个月的账期，结果供应商觉得账期太长，不利公司的经营，于是交货时间总是推迟，到货产品质检不达标，产品售后问题很多，销售部的员工怨声载道，给公司造成的负面影响非常多。

        后来经过采购主管沟通协商，把账期定为四个月，但要求供应商必须保证交货准时性、确保产品的质量。

双方各退一步后，明显供应商的配合度变高了，销售部门的接到的产品售后投诉大大降。

        最后是一个大家喜闻乐见的双赢局面。

        由此可见，采购不能只站在个人岗位角度完绩效，而要从公司生产、销售的全局出发，和供应商谈判争取最合理的账期。

        第二、采购人员的要有良好的沟通技巧和高情商。

        曾经有一个采购部的同事，我经常听到她在办公室里和供应商打电话，强势地要求供应商按下单计划送货，高质量交付产品，销售部的同事听到都笑了：“这批货要得急，多亏了采购跟得紧。”

        然而，有一次总经理路过采购部的办公室，听到采购高声在质问供应商：“你们又想要延期交货，我们这边船期都要赶不上了，说好的按两批次来，结果你们分了四批，再这样我们是要按合同罚款的！”

        总经理皱了皱眉头，跟助理说了一句话：“听说这个供应商最近和财务这边的沟通不太顺畅，高情商的采购应该心平气地沟通，采购之道以柔克刚最合适。”

        后来公司的采购就换人了。

        个人以为，采购主管对采购专员这个岗位要求比较高，多次挑选人才，是可以理解的。

        02 调整招聘人才的画像

        既然楼主招了不止一个采购专员都没有留下一个，也许需要调整招聘人才的画像。

        采购主管究竟想要的是一个什么样的下属？

        比如，你招是活泼有余、机灵能干的，而采购主管需要的是大智若愚、稳重型的；你招的是一个下了班就进入失联状态的员工，而主管要求的是随时响应工作的员工；你招的是一个粗心到能在申请付款时把金额的小数点点错位置的员工，而主管要的是一个重视细节的员工……自然采购主管是不满意的。

        虽然HR并不直接对接采购部门的工作，但已经离职的采购专员的绩效是很好的能力评价的依据之一。

        同时，兄弟部门的评价也非常有借鉴意义。比如销售部、财务部、仓库，都能提供很多有价值的信息，收集他们对这些已经离职采购专员的评价，比如人际关系处理能力、个人优点、缺点、潜力等，再加上这些员工离职时收集到的面谈信息，这些可以作为调整这个岗位人才画像的依据。

        当然，也需要问问这些已经离职的采购专员对自己的上级--采购主管的评价，万一要换采购主管呢？

        相信楼主一定可以总结出一些有用的经验，调整人才画像，招到一个合适的员工。

        03 调整招聘需求

        如果上面的方法仍然不能让楼主招到一个合适的采购专员，建议从以下两个方面调整。

        第一种，向上调整需求。

        公司是否需要增加有潜力的采购专员，作为采购部的人才储备，避免现在的采购主管离职后出现无人可用的情况，如果楼主GET到这个点了，打机会侧面问问老板的意思，招一个什么样的采购专员最合适，然后不惜一切努力，招到合适的人，因为你实际上是对老板负责。

        顺便还可以问问老板有没有合适的人才推荐，说不定会有惊喜呢！

        第二种，向下调整需求。

        招聘需求来自采购部门，排除采购主管对采购专员的要求非常高之外，也许采购主管的危机意识比较强，只想招个“打杂”的，楼主不妨试试招一个“笨”一点的文员配合采购主管处理日常工作，只要部门工作正常运转，何乐而不为呢？  

        04 总结

        佛说：看别人不顺眼是自己修养不够。

        共勉！

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我们是一家生产企业，采购部主管是公司多年老员工，性格十分强势，对下属也不愿意培养，有好处自己领，没有技术的工作就交给手下，因此他下面的专员总是流失严重，最多都待不满1年。面对这一情况，我认为采购部主管毫无管理能力，应该寻找更合适的人，可采购部主管也是在公司多年的老人，害怕贸然提出来惹老板生气。

这一看又是个难啃的骨头，我们一起来拆解下！

一、采购主管的上级是谁？

这一问题，楼主没有介绍，不禁让人联想，采购作为生产型企业的重要部门，一个主管就这如器张，那他的上级是谁？还有经理吗？还是老板直接管理？难道上级对这一事件毫不知情？细细想想就知道其中的微妙关系不言而喻。

二、试探老板的态度

HR忧心忡忡的想去解决公司问题，但是如果老板压根就不想处理，那真是一腔热忱用错地方了，所以HR首当其冲要了解老板是什么想法，就算老板心里想解决，那我们也得上个保险，不然保不齐最后被处理的是谁了？

如何试探？

１、员工流失率，从HR擅长的招聘问题来入手是个不错的选择，咱也不针对谁，只是客面的描述事实，拿出实际数据来对比，采购的流失率居高不下，严重影响了公司的招聘进度，增加了招聘成本，这个事情要不要解决，看看老板是否想狠抓。

2、员工发展问题。作为部门负责人，首要任务就是培养接班人，为了公司人才发展，保障人才梯队建设，各部门负责人都应该有意识的选择一个接班人，制定培养计划，这既是公司人才大计，也可以了解重点困难户的采购部是否需要给予协助，老板是否想狠抓。

三、老板的顾虑

1、老板有时候也很难做，想解决问题又不能马上处理，他要顾全大局。所以很多时候黑脸得给人事、财务来唱，他来做决定就好了。

2、老板有重要的人情账或者处理后没有更合适的人选。处理问题总不能时时都想着先除而后快，得想想后面的单谁来买，工作谁来做。所以两害相权取其轻，老板只能先听之任之，闻之弃之。

四、HR如何解决

１、招聘角度

我认为，HR做招聘一定不能一味的去补充人员，HR招聘要有效果，需要考核留岗率，人员转正率等，如果有的部门到岗多人，但流失率极高，那HR有权力滞后此部门的招聘工作，除非他解决新员工培训问题。这样不仅是给人事部门立威，也间接解决了新人留失率的问题。而采购部一直没有专员到岗，采购主要要亲自处理没技术性的文职工作，久而久之也就会有所改变了。

２、调整流程

解决问题最好的办法是站在问题之外。采购主管的行为，从本质上讲是因为这个岗位的可操作性太强了，唾手可得的利益总是诱惑人犯罪，那我们可否调整下制度流程，多一些监督考核，让可操作性变得可控，采购主管还可以如此嚣张跋扈吗。

３、取而代之

还是站在问题之外，人很多时候不自知是因为没有危机感，这时需要让他有威胁，此工作并非只他一人能做。需要有个比他更合适的人来做这项工作，可以内部调动或者高薪聘请，并提前告知这个岗位可能 遇到的问题和公司对他的期望。毕竟未来的忍辱负重还是需要他来承担的。待掌握了采购的技术性工作及采购资源 ，那取代也就是时间问题了。

HR看问题很容易，看清问题却需要多花时间去观察、考察，而解决问题更需要站在公司大局观去制定方案，切不可盲目行事，让领导下不来台，也让问题变得更棘手。

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      相信很多人都听过网上流传的董小姐说的这句话：“如果要开除10名不合格的员工，必须要先开除他们背后不合格的管理人员”，其实在很大程度上，这句话是有它的道理和合理性的。

      据分析，如今，我们国内企业的组织生态恶化的主要因素是：

      1、企业当下最大的成本是管理成本，其中有70%以上的管理成本是人与人之间的成本。

      2、大量民营企业也出现了“国企病”，如老板能人文化严重、管理粗放、管理人员职业化程度过低，导致上下级之间、同事之间的合作成本越来越高。

      3、企业利润率下降，本质上是组织生态恶化导致的，而并非完全是产品利润率下降所致。

      今天这个话题案例中的采购主管很明显就是属于那种职业化程度很低的不合格的管理人员。很多成长型的企业通常都不太注重管理人员，尤其是基层管理人员的综合素质培养，在提拔干部时往往会因为某位员工有专业能力便把他提拔上来了，但是却没有考虑对提拔的人进行管理技能和职业化的训练。也许该主管在当采购部员工时的绩效表现还不错，所以被企业提拔为采购主管了，但既然已经是管理人员了，首先就要明白，管理者和员工的角色定位是不一样的，管理者的五大职能中，其中一条就是要培养下属员工，如果连这点都搞不清，显然是不合格的管理者。

      古人说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以说，如果公司的绩效不佳，则首先应该追究总经理的责任，而如果团队的绩效表现很差，则首先要追究的是部门主管的责任。因此，企业必须要正视和重视各级管理人员综合素质和管理能力的培养，但在此之前，企业还有一件必须要做的事，那就是首先要剔除那些负能量的管理者。

      我们企业培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗的。如果是缺少这种品德的人担任了各级管理干部，那么团队就会逐步地走向惰怠，就好像温水煮青蛙一样，企业会逐渐萎缩。比如在华为，什么样的人才能当干部呢？

      任正非曾经说：“高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感”。区别一个干部是不是一个好干部，是不是合格，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真；第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较；第三点和第四点，就是你要有责任心和使命感。而像话题案例中的采购主管那样，显然是不符合这几点标准的。而这，也正是企业需要剔除的管理者人群。

      因为培养下属本就是管理者的责任，可是该采购主管多年来“对下属也不愿意培养，有好处自己领，没有技术的工作就交给手下”，显然是没有责任心的，而作为企业来说，不主动承担责任的管理者宁愿不要用，因为在这样的管理者手下的员工不仅得不到培养和进步，而且也很可能变得没有责任感，这对企业来讲就太可怕了。企业要发展，最重要的问题之一就是人才的培养，特别是现在90后、95后甚至00后已经逐渐成为社会的主流，你作为管理者，必须要对他们负责，让他们迅速成长，为企业培养出一群有能力、负责任的年轻人。

      另外，心理学和无数的现实案例也告诉我们，自私自满的人会永远以为自己是对的，永远不会听别人的意见，也不会培养别人，他们通常会故步自封，不会与时俱进，这样自私自满的管理人员都会在自己职业生涯到达一定程度上将遇到瓶颈，如果他们没有及时改变，最多只能到此为止，或者被上级拿掉，因为这些人不仅会影响管理者团队的成长，而且还会影响整个企业团队的成长。那些不合格的管理者没有意愿去培养下属员工，甚至他们也不懂得如何去培养员工，因为他们害怕员工的能力会超越他们自己而使自己的既得利益受损，但是连古人都知道的“己欲立而立人，己欲达而达人”，这些管理者却完全不懂得这个道理，于是便使尽各种手段，占着坑位，力争不让其他人跑在自己前面，甚至会使用一些小手段来逼走公司里的优秀员工。也正因如此，董小姐才会说出那句如果要开除10名不合格的员工，不如开除一个他们背后不合格的管理者的话来。

      或许有人会说，这个主管有经验，业务能力也不错，不能这么对他。客观地说，时间、体力、经验、能力等等都是有价值的，好比是水，是不可缺少的价值，但这仅仅是基础价值的构成部分，好比人的生存不能没有水，但是人又不能仅仅只依赖水生存，对企业也是一样。我们一定要明白这样的道理，能力不等于价值。

      所以，对这种管理者，企业要先做其思想工作，解决意愿上的问题，再培训其管理知识和技能，如果是意愿上就不同意，就无所谓管理技能的培训了，必须要将其从管理者的位置上拿下，否则企业的损失会更大。

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公司老人爱吃独食对下属不管不顾，HR如何处理？也许有人会说：“爱吃独食乃人之常情，打工者永远抱着打工心理，没有那个不贪财，毕竟大家图的都是“臭钱”。”，可是，采购主管不是普通员工，管理出效益，而不是自己抢了采购员的饭碗才能出效益。作为企业的HR，可以从以下几个方面分析这个问题：

一、薪酬机制不完善，管理者与员工争利

像这样的企业应该是中小型民营企业，各种管理制度不健全，尤其是薪酬制度不健全，员工都搞计件、计量，管理干部都要多劳多得，一个萝卜几个坑，管理干部既是干部又是头部员工。一旦遇到工作任务，肯定要拈轻怕重，先吃肉后吐骨头，甚至有些企业的领导，把肉吃了，骨头嚼了，汤也喝了，员工什么都没有得到，自然天天依赖领导。作为HR，首要问题是把采购部门的分配机制做好，让管理者有钱赚。那么管理者的薪酬应该怎么定呢？不低于最高工资员工的1.2-1.5倍，比如员工最高拿1万，那么管理者至少拿1万2，否则大家都抢着去当员工，都去抢肉了，谁来喝汤。

二、工作职责理不顺，干部抢了员工的活

工作职责一定要搞清楚，否则就是高层抢了中层的话，中层抢了员工的活，让员工无活可干。有多少个企业不都是这样吗？管理角色错配，领导们天天干着员工的工作，让员工们无事可做，即使这样，员工们也会各种抱怨。往往这样的领导吃苦不讨好，员工们享福还叫苦。工作职责干什么？划分工作范围，确定工作目标，明确岗位职责。做管理者不仅自己要勇于担当、勤勉履职，更要为员工划分工作职责，规划员工的工作目标、工作范围和岗位责任，正所谓一花独放不是春，百花争艳春来到。

三、做好干部评定工作，合适的人做合适的事

采购部主管能否胜任岗位，跟他在公司的资历没有关系，能否胜任岗位要求主要跟采购部主管的个人能力有关。让一个没有能力的人都带领一个团队完成任务，跟主管的性格无关。不管他的性格有多么强势，做企业管理又不是“打家劫舍”，根本上围绕采购目标达成进行工作。采购部主管干什么？一是管价格，二是管付款，三是管交期，四是管供应商，五是管团队。脾气不好，跟工作没有直接关系。团队流失有多方面原因，可能是你们HR的问题也不一定。只要物料齐套率、到货及时率、采购产品合格率能够完成，至于性格跟采购主管关系不大。

四、HR有担当，工作才有力

最怕新入公司的HR什么也不懂，到处指手画脚，听风就是雨，戴有色眼镜，以先入为主的角度看问题，处理问题，往往把好事做成坏事，结果你HR将“不久于人世”，悄然离开或许就是你的结局。面对采购主管的问题，正确的做法是先听取他主管领导的意见、横向协调部门的意见，而不是自己傻呵呵地听了采购部门某个人的一言半语就妄下结论。HR们要提升自己用人、识人的能力，多学习，多提高，少猜忌，少怀疑。当你把别人看成一个坏人的时候，别人总是坏人，因为你先入为主了，因为你自带情绪了。

五、企业文化不良，累死管理干部

有没有一种可能，整个公司都是这种文化，部门主管类似，员工闲死，（员工）闲死了还不够，还不停地诋毁部门主管。这种企业我见过，我曾到访过一个这样的企业，部门主管都要当牛做马，因为他是外地来的，部门里面其他员工都是本地部署，说不得，讲不得，工作更是布置不得，很多事情都是自己一个人干。这种情况，这个企业是不是普遍存在，还是采购部门专属？新来的HR要搞清楚了再讲，还是那句老话——没有调查就没有发言权。

文章没落，想弱弱对这位HR说，评价员工尤其是老员工首先要客观公正、不戴有色眼镜，其次要掌握员工评价技能、而不是道听途说，最后就是要对被评价员工的工作环境和组织氛围进行分析。单单一句“公司老人爱吃独食、对下属不管不顾”，就说明你不尊重老员工，不会调查了解，作为新来的HR，要么你立马改变，要么你准备打包走人。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人， 抄袭者必究！

一、此独食非彼独食：

      关于独食现象，可以有N种场景，不同的场景之下的独食有不同的对待方式和应对措施。

       场景一：大学宿舍一同学用生活费买零食，吃独食。

       舍友说：“看，这个人真不会做人，连让人都不会。”

         对于此舍友，我的看法是——你凭什么拿道德绑架别人，那是人家自己的钱，想怎么花就怎么花，谁也不是你爸妈，为啥要买了东西分享给你？

        场景二：某公司销售部门，某业务能力很强的业务员甲，刚到公司不久，独辟蹊径拓客很快，成为销冠。

          业务员小乙：“哼，看甲得销冠得意的样子，就知道把着大客户，吃独食！”

          对于业务员小乙：本来你们之间就是相互竞争关系，客户谁有本事谁得，你有本事你也把着大客户呀？凭什么说人家？有酸人家的时间，还不如去好好琢磨琢磨客户心理、如何拓客来得合适。

         对于上述两种“独食”场景，我都站在了吃独食的那一方，支持他们，可是有一种“独食”是不好吃，也是吃不得的。

        场景三：本案例采购部主管吃独食，有好处自己领，不愿培养自己的下属。

        我的意见跟题主一致，认为采购部主管不可留，需要更换，原因如下：

         第一，采购部门特殊，独食易生***。

        采购部门跟其他部门不一样的地方是手握采购大权，如果在选定供应商、与供应商谈判的过程中采用“吃独食”的方式，特别容易滋生***。

        避嫌、聪明的做法，应该是采购部主管在做这种外人看起来有“好处”的工作时带上自己的下属参与，这样既可以培养下属，又可以避嫌。

       第二，私心膨胀，立身不正，不可留。

       我前文所说的避嫌、聪明的做法，采购部主管未必想不到，那他为什么不做呢？那必然是采购主管内心毫无敬畏，即使这样做，公司也拿他没办法，另外私心膨胀，个人利益凌驾于公司利益之上，所以当然不选那种避嫌、聪明的做法了。

       Tips：这人世间有些“独食”是可以吃的——那些自己买的、自己本事得来的，这样的独食吃起来可以毫无顾忌，不必在乎别人的看法；而有一些“独食”不好吃、也不能吃，就是那些与公司利益牵涉的“独食”，如果自己的利益放在公司利益之上，这样的人不管能力有多强，切不可留。

二、制度设计要跟上：

       有些事情是不必跟老板言明的，有些小报告也是不必打的，题主可能会问了：“那该怎么办？”我先跟题主举个例子，题主也许就知道我在例子之后想说的意思了。

       我曾经供职的香港地产集团上市公司对于供应部门管理曾经有这样的做法：

       1、不论总部的供应部还是子公司的供应部一律采用轮岗制，供应体系人员每半年本体系内进行轮换，这是强制性的，也通过培训让员工知道，这是避免滋生***的一种手段。因为培训跟得上，且轮岗有30%的额外补贴，还可以积累异地工作经验，为将来升迁积累资本，所以甚少有供应体系内员工想不开不参加轮岗。

       2、成立线上招投标平台，如需要采购，在平台公开发布招标信息，公开招标，招标过程、开标过程除供应部门是经办部门之外，法务事务部、预决算部、招投标部都要一并参与。

       3、集团监察部及各分子公司监察部定期、不定期对供应工作进行监察，如发现违法行为，一律移交司法机关处理。

        以上都有相关配套制度进行约束，这样做的好处就是让供应体系无法吃“独食”，也消除了吃“独食”、“拿回扣”的土壤，当然，如果想不开，只看到眼前利益，那不好意思，自有国家法律法规去制裁。

        题主完全可以根据贵司的实际情况，对贵司的相关制度予以完善，杜绝吃“独食”的现象、消灭吃“独食”的土壤，制度修改方案可以现拟定，呈报给老板，懂的老板，自然心知肚明你是为他考量，不懂的老板，要叫你过去解释，那你正好可以“顺水推舟”把某主管的行为当做事例列举出来。

         列举出来之后，老板如何反应，那就是老板自己的决断了。

         如果老板通情达理，知情识意，知道题主是为公司利益考虑，那题主还可以留在公司合作。

         如果老板优柔寡断、还要姑息养奸，这样的老板明显跟题主三观不合，我劝题主可以早早打定“改弦更张”的主意，骑驴找马，为找下家做准备。

       Tips：制度更改动作过大，不妨出一个修改制度的方案“投石问路”，如果老板确实跟题主三观一致，不妨根据公司实际情况把某主管更换的条件下再顺道把制度完善，堵上漏洞。

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  看完笔者的描述，真心说一句，不懂业务真可怕。

  笔者不由得想起某企业，招聘一名采购部门负责人，既然招聘一年多都招聘不到，最后选择放弃招聘，有人就要问了，一个采购部门，没有负责人，只有一个采购专员，怎么弄？其实有老板跟老板娘就已经足够了，哪里还需要采购负责人呢。

老板跟老板娘需要的采购负责人是，好处老板吃，坏处你来顶，而且无欲无求，道德品质很好，有点像出家人的感觉，视金钱与利益为粪土，想请问这样的人，市场有吗？答案肯定是没有的，那么既然没有，就干脆自己上了。而这些身为HR的从业者，很多是看不清楚的，还停留在，老板真挑剔的层面上。

话题扯得有点远，那么针对今天的案例话题，笔者给楼主几点思路，仅供参考

第一点：摸清楚该采购主管的背景

第二点：改变不了事实，那就接受事实

下面来详聊

第一点：摸清楚该采购主管的背景

这里包括以下内容

1、该采购主管的薪资

该采购主管的薪资是多少，市场上采购主管的薪资又是多少，了解一下公司给他的薪资是否具备雄厚的市场竞争优势啊，如果没有，那么你人资部门牛逼什么？如果薪资足够优厚，那么老板为什么会给他如此高的薪资呢？根据楼主的描述，笔者猜测该采购主管的薪资不会很高，如果很高，该采购主管也不会这样。

2、该采购主管的工作能力

有人就要问了，如何考察呀？笔者来告诉你，

第一：看公司物料到货及时率，这里可以看看车间有没有经常断料影响生产的情况发生，如果经常出现断料导致生产无法正常生产，从而导致销售无法及时交货给客户，这种情况出现多了，老板早就把他干掉了，还会留。

第二：看物料品质合格率，一个严格的采购，在物料跟踪这一块会做得非常好，供货商不敢做手脚，而如果是一个很烂的采购，那么供货商经常会做手脚，这里要明白一点，拿人手短，吃人嘴软，要是经常做一些见不得人的事情，供货商偷工减料了，采购也不太好说，所以这里可以从品质部或者是生产车间拿到数据，如果品质部或者是生产部经常反馈某某物料质量问题比较严重，这个问题说了很久，还是没有改善，同理，如果这种事情出现多了，采购早被老板干掉了。

第三：看物料价格

这里人事部一般很难看得出来，如果不亲自加入采购，你根本无法知晓公司物料的单价，那么如何做呢？观察该主管平时谈供应商时如何谈，如果对方每次谈供应商时，都有几个备选供货商，而且都有老板或者老板娘陪同，那么说明该采购主管在认真的做好价格对比，降低企业物料采购价格，同时这些价格都是经过老板对比之后选择出来的。如果采购从来不进行价格对比，谈新供货商也没有经过老板或者是老板娘，告诉你，老板早就把该人干掉了，还等你人事部。

第四：看公司采购大权在谁手里

该人挂着采购主管的头衔，不一定具备采购大权，看看采购大权在谁手里，如果采购大权在老板手里，那么该采购主管平时也是比较憋屈的，好处老板上，坏处自己扛。

告诉你一个市场秘密，市场是非常现实的，很多生意人在评判一个客户是否是优质客户时，往往看对方采购力，如果你采购力大，付款又及时，对方把你看得非常重，那么逢年过节的时候，包的红包或者是礼品都非常高大上，如果你采购力低，对方对你的态度差不说，架势摆得比你还高，出钱购买东西，还得看对方脸上，有些生意人素质低的，还会说，你家采购力那么低，一年就采购一两次，我都没什么钱赚，一副很不屑的样子，更不用说会送什么礼品与红包了。换着是你，出钱购买东西，得到的不是对方感激，而是一副不屑，你内心会是什么感受？所以采购主管的憋屈，你人事部看不到而已。只有老板心知肚明。

当采购大权在老板手里，采购量大的供货商，自己握得非常紧，而那些采购量少的供货商，价格谈好以后，丢给采购主管，采购主管也明白，所以默默的吞下这个委屈。当采购部配备采购专员时，采购主管当然也会把采购力非常低的供货商丢给采购专员去跟踪，把那些骨头渣渣的供货商丢给采购去管理，又有什么不对呢？谁叫你是采购专员，我是采购主管呢。

第五：看该采购主管的人品

对方虽然非常强势，但是这些并不代表他人品差，如果一个没有道德底线，人品极差的人，老板不会让他在公司做采购做得那么久，他之所以做得那么久，原因是，该人人品不差，有分寸，不搞公司钱，虽然有时候会搞一点，那都是一点小钱，在老板能承受的范围内。如果一个人品极差的采购，是做不好采购的，拿人手短，吃人嘴软，有些人品差的人做采购，一旦拿了供应商一点好处，可以出卖公司。这样的人，能力再强，没有老板敢用。

所以不要被表面现象所迷惑，学会看本质。

第二点：改变不了事实，那就接受事实

经过以上一系列分析以后，楼主应该会明白个大概了

老板看到采购主管的手下待不满一年就辞职，也从来没有出来制止，原因应该有两个

第一个：目前该采购主管的做事风格对公司也产生了不小的影响，老板不太想用了，想培养人员，但是该采购主管掌握着公司所有供货商资料，如果该人辞职，又没有人马上顶替上来的话，势必会影响公司生产，所以一直在观望，看看有没有一个能吃得下这个委屈，能跟采购主管对抗，留下来长期做，老板有时间考察对方的人品与工作能力，从而慢慢把采购主管换掉，只可惜这些人员都扛不住这个压力。

解决对策：看老板想要换掉该主管的决心，如果决心要换，那么招聘采购专员时，工资可以适当开高一点，然后在试用期进行观察对方的能力以及人品，觉得可以的话，就可以开始慢慢架空该主管的工作，一旦该主管离职，马上提拔该专员为主管，工作不会掉链子。但是如果老板又不愿意开高一点工资，也不想换掉该主管，人事部门做好招聘就是了。

第二个：公司采购部事务的确繁重，采购主管一个人忙不过来，因此招聘采购专员进来分摊他的压力，也仅仅是分摊他的压力而已，老板没有想着要替换掉该采购主管，所以这些人扛

不住压力走人，人事部继续招聘，反正只要采购主管在，这些人离职，对公司影响不大。人事部按照工作流程招人便是，至于留得住留不住，大家都心知肚明，又不是你人事部的事情。

因此楼主要学会观察，不要被表面现象所迷惑，有时候你真的不懂当事人内心真正的苦，看不清，摸不透，冒然行动，说不定当事人没有弄走，你反而被弄走了。

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面对爱吃独食的采购部主管，HR要有所作为，还是要讲一些技巧的，以下想法供参考：

1、事实/证据是基础

根据楼主的描述，以下一些事实或证据是需要详细并经得起考证，才能支撑楼主后面想“有所作为”，比如：

1）不培养下属。

这样的事实和证据，怎么找到？

直接找的话，显然不容易，毕竟人家还是将平时的培训工作“搞”起走了的，至少说是难以找到明显的“不培训”地方。

为此，那些离职人员反映的意见，以及现在在职员工的访谈，二者结合，是能够说明问题的，加上这些人员掌握或胜任某些“有技术性工作”的情况，也能窥其一斑。

2）好处自己领。

这个事实或证据，直接找的话，难度更大。

还是需要找离职或在职员工来了解，比如比如什么什么之类的，有明显的年月日和具体的事实、经过、结果等，一二件还不能说明问题，越多这样的事情越好。

3）员工流失严重

员工流失率是多少，每个月的情况要统计，员工在公司工作时长也要罗列，与其他部门流失情况要进行比较，流失原因要每一个人都弄清楚，特别突出那些因为这个主管责任而离职的人员。

4）毫无管理能力

不是无管理能力，而是“毫无”，这么严重的表述，想必楼主是有不少事实或证据的，不妨一一罗列。比如：开会发言中对管理的“外行”表述、对下属管理的系列矛盾、工作包括计划/总结/指挥/协调/配合/团队/服从性/学习力等方面的多次漏洞、失误等。

5）性格和工作安排

至于楼主说的“性格十分强势”，这一点并不能说明什么，相反，老板可能会比较欣赏，因为多数人会认为，强势的人，能力往往是比较强的。

将“没有技术的工作交给手下”，这也不代表什么，至多可以说明不愿意放权，如果换一个角度，反而会说下属能力都不强，如果观察现在在职的下属都是从事“技术性不强的工作”的话，也可以佐证其不愿意培训下属的做法。

以上只是根据楼主所描述的一些事实和证据所展开的搜集建议，如果楼主还开动脑筋，也能找到其他方面的事实/证据，比如：找找那些对这个主管意见比较大的部门或领导，如与其接触比较多的生产部、设计部门等。

还有，这样爱吃独食，是否存在不可告人的做法，比如：收授供应商的礼金/回扣、打压明明合格的供应商而继续使用不合格供应商、没有货比三家、采购价高于市场或类似物资价格等。这需要认真仔细的调查，可以想办法让他的离职人员提供可能或怀疑的线索而暗中调查。

2、对公司发展的影响

吃独食、不培养下属，长期下去，他会将采购部重要资源集于自己一人身上，比如：重要关键物资的供应商信息、众多外协厂家的信息等。

HR可以提出自己的担心，比如：如果其提出较大幅度的加薪，或者公司难以满足的要求，那么，他就可以以自己所掌握的资源等来要挟公司，公司如果不能答应，他离职的话，公司一时无法找到合格的接替人，那些重要资源和信息又在部门其他员工手中没有。

这样，公司采购工作就可能出现停顿或一段时间的不延续、不完整，对公司生产、产品交付和市场、经营等影响都是非常大的，不亚于一场公司的强烈地震。

3、解决办法建议

HR在没有给老板汇报前，可以思考如何处理这位主管的问题，我建议可以从三个方面来进行：

1）公司要掌握采购资源和信息

公司采购方面的重要资源和信息，甚至全部内容，不能由这个主管一个人掌握着，这样的风险实在太大了，不过，如果直接让其交给某几个下属，显然又不太合适，反而是害了这几个下属，说不定第二天他就把这几个下属给折腾走了。

但是，如果是他的上级，或者说公司办公室甚至老板呢，也就是这些资源和信息，是公司的，必须要由公司指定部门和人员掌握。

具体怎么做，才能达到这样的效果，我认为，可以这样：每个采购单，都必须经公司老总批准才有效，哪怕是一元钱的采购，而且将这样的规定发给每一个供应商；完善采购管理，特别是对价格评审、合格供应商的审定等，要由财务、生产、采购、老总等评审/老总批准；每个采购单或信息自动保存到公司内网或网络信息部门；该主管每周完善这些资源和信息，办公室/财务/HR审核，电子档呈公司老总；完善采购管理和公司奖惩管理制度，对违反公司规定的行为进行细化，特别是采购管理，并再次培训全体员工。

2）安排副手

公司所有主管，都要在下属中指定或物色一个副手，主要是在主管请假或其他不在公司的情况下，能够有人指挥、安排、协调本部门的工作，并做好部门内外的其他事务，保持与主管在公司里完全一样的状态，让公司各方面工作不因任何人请假或不在公司时受到影响。

这样，并不增加人手，也在增加工资，需要的是指定好人员、协调好主管与副手的情绪/工作分工等，而且是各个部门，特别是副手要逐渐掌握重要资源和信息，HR/办公室和老总要定期抽查。

3）完善考核

主管绩效考核中要有部门人员流失情况和培养情况的考核，权重而且不能太小，否则无法引起足够重视。这两项工作，毕竟是涉及公司未来发展，没有足够的人才和技术、资源沉淀，谈何持续竞争力。

这也是需要在各个部门中同等对待的，让采购部主管感觉不到是在针对他一个人。

4、再汇报给老板

事实、证据搜集整理充分，对公司未来发展负面影响考虑全面，解决办法和措施基本具备，这时，就可以先口头汇报给老板，可以讲讲HR一些搜集工作过程。

如果老板认为无所谓、无足挂齿或一笑置之，那HR到此打住，从此不再提及此事；如果老板想了解更多更详细的东西，那可以将搜集到的书面整理好呈上去。

5、两手准备

这名主管既然是公司的老人，想必也是老板十分器重的人了。HR这样调查和搜集证据，虽然对公司是有好处的，而且也不是为了个人或HR部门利益。

但是，还是要做好两手准备：一是老板将从HR这里拿到的事实或证据，直接找好个主管谈话，并说及是HR搜集了解到的，HR被老板出卖了，如果老板只是“口头”要求这个主管“要改正”而没有更多更实质性的“改正”措施，那回过头来，这个主管与HR的纠结和梁子就必然多起来，如果矛盾闹急了，说不定老板选择“留下这个主管而放弃HR”啊；二是老板比较会保护HR，也决心要改善公司的诸多方面管理，接下来，HR的工作就会多起来，多数领导或单位，都会这样操作，也就是“谁提出问题，就让谁来解决和处理问题”。

所以，HR要权衡一下，也就是：老板对这名主管的做法了解不/器重不/高度信任不。如果老板都是全然知晓的，那HR还去忙乎啥？如果老板是不了解，HR还是可以有所作为的。

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生产企业有两个重要岗位，一个是财务，一个就是采购，这两个岗位一般都是老板的自己人。因为和钱相关，老板大部分是营销出生，所以内部基本上靠这两个岗位，一个管付款，一个管购买。

对于一个生产制造业企业而言，采购比销售可能更为重要，原材料的到货才是所有甘蔗图的第一个工序，没有采购就无法保证开工，甚至影响订单的交货速度，弄不好就会订单违约。所以提出采购部主管毫无管理能力的结论不假，甚至我可以说采购可以没有育下的能力，但是要有育货的能力，搞定供应商，搞定货品。

需要承认的是，企业中大部分的员工可能不适应管理岗位，但是能良好的完成专业工作。

这是绝大部分民营生产企业的雷同的地方，等到真的企业发展到一个程度，那么也就没有什么采购主管岗位了，更多的都是采购流程岗位，固定的原材料供应商，仓管物流的一条龙下单，剩下的都是合同、付款、ERP的流程。需要的就是一个操作员每天盯着流程。

同样这个案例里面隐藏了一个前提，就是采购部主管也是在公司多年的老人，那HR是什么人呢？是刚刚来公司不久的新人，所以才会担忧老板会不会对我有误解啊？老板会不会生气啊？老板要不要支持我呢？这体现的是HR对于这件事的困境。

实际上企业的各部门调整决定权在谁手上？老板，影响的最多的人是什么？是老板，那么老板为什么没有提出要调整采购主管？难道老板不清楚这个采购主管的毛病？其实老板很清楚，但是老板不处理自然有一些其他因素无法替代因素，最关键是老板不需要天天招聘，而HR实际上要解决的是招聘问题，而不是解决采购主管的问题。

这才是这个问题的结症！这时HR不想一直给采购主管招聘的问题。奉劝所有空降兵，进入企业先别想着不合理的地方，想想为什么会形成这样一个现状才是合理的。

想明白这个问题后，就要解决另一个问题，就是采购专员是不是好招聘？在我服务的公司有一些岗位招聘是不需要做招聘计划的，就是不需要压着员工离职的，最典型的就是公司的设计助理。除了在过年的时候，其他时候这个岗位基本上都是一周内招聘到位，而且屡试屡灵。为什么呢？因为供需关系不匹配，市场上每年提供的设计专业人员非常多，供过于求。

看起来采购专员就是类似这样的岗位，那就磨合采购主管呗，谁叫咱就是干这个活的呢？

所以采购专员真的不好招聘么？我想未必，那留不住人就要留好证据。

很多HR不甘心啊，感觉自己每天都在做无用功，最好的方式就是招聘进来人就长期持续稳定，这样就不用“每天开展面试应聘工作”，这其实是一种非常错误的观点和思路。因为企业在进步，人员在不断调整，曾经适合的人员未必现在也适合。当然真的也许是这个采购主管有问题，那也是老板觉得采购主管有问题的时候，才能应和提供数据。离职面谈的证据要在这时候起作用，这是基本功，否则只能证明你招聘的离职率高而已。

不过也不代表采购主管可以天天搞事情，要知道企业的辅助岗位是惹不起的，其中就包括行政、财务、人力，除了这些岗位上达天听外，还有就是这些岗位如果想给别的找事情，就会有无穷无尽的事情。

比如同样着急的岗位招聘，先给谁后给谁招聘这就是不同的，很多岗位不是每天多打更多的电话就能完成的，同样的也不是说一个月到岗就一定能一个月到岗的，所谓的凑合或者不妥协，都是沟通的产物。所以一直都提醒当老板的朋友，开公司一定要找一个合格的HR。因为坑老板HR是一流的的。同样的想坑个平行部门，也是顺带的。

最后讲这个采购主管缺少就是格局，吃独食每个人都喜欢，但是不能吃的太明显，想在晋升一步就需要一些开导，至于这个开导的意思可能是HR的，也可能是老板的。

晓之以理，动之以情。讲的不就是一个沟通的事情么。

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看完案例，我的第一感觉是，未必是他能力小，也许是机制没建好

这种事吧，我还真见了很多，所以感触越来越多。

有的时候我们处理问题是靠知识，知识就是看到离职太多，就是管理问题

然后你就想解决管理问题。

更多的时候我们处理问题要靠常识，常识就是事出反常必有妖，你要顺藤把根剖～

我先问你一句：你觉得他能力不行，你是怎么下定义的？

是觉得专业能力不行，还是管理能力不行？

我想你更多看到的是管理能力不行，但是：是真的没能力么？ 也许是没意愿呢？

你看那些掌控核心客户关系的大客户销售经理，包括掌握核心供应关系或着灰色利益链条的采购经理，他们能够把自己的地位牢牢稳固，任何人渗透不了，是能力不行么？

能把事情做的了，能把客户稳的住，能让老板不挑理，能把危险人物挤兑走

这叫能力不行？   

大概是你看人不准吧， 为你前途担忧呢.........

所以你要有严谨的判断逻辑，去区分是能力不行还是意愿不行，不是么？

没有这个过程，轻易给老板打小包，你会遭嘲笑， 哈哈～～

不是说好HR要懂人性的么？

所谓人性就是你要知道，当一个人权利大了，利益多了，他必然会死守这个机制，文明一点说：这不叫趋利避害么？

你要做的未必是换人，也许是发现这种利益对组织影响的坏处，然后用机制把他分割。

比如你们可以有公司层面对供应商的评审入围机制；

比如你们可以有生产体系的供应商质量抽检机制

比如你们可以用生产单元把采购进行剥离区分；

比如，还有太多解决办法。

当你把他的灰度暴露在阳光下，把隐形利益去打散，把最高权利去剥离

你看看他会不会给别人分活？

机灵点吧，别给人性过不去～

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/战略型HR孵化导师

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如何提升主管的做好培养下属的能力

主管能力欠缺，就会阻碍部门的发展，甚至阻碍企业的业务发展。虽然这个主管可以胜任很多工作，但是一旦业务扩大，就会发现这个部门以及这个主管就会拖累公司整个业务的发展。正所谓“一将无能累死三军”，就是这个道理。本期打卡话题中主管喜欢吃独食，就说明公司的管理出问题了。如何建立一个健康的采购部门，就成为企业改革的起点，企业必须引起重视，而改革的难点是如何更换一个更好的业务主管。本期文章和大家一起分享一下，如何提升主管做好培养下属的能力。培养一个优秀的下属，我们应该从如下几点去考量，作为下属来讲，必须在这几点去发力，主管也必须在这几点去培养下属，建立一个良性循环的工作机制。

首先，是专业能力。

专业能力作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。

专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。而且公司会定期给予一定的培训,这些都是难得的学习机会。

其次，是管理能力。

管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。

管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

第三，是沟通能力。

这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。

部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

第四，是培养能力。

培养下属的能力作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。

让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

总而言之，下属不容易培养，但是作为主管的你，如果更不愿意培养，那么这个部门就是一潭死水，最后就做成像案例中的情形一样，把部门的业务工作做“废”了。因此，作为主管的你，必须有这种高格局的眼光，从长远发展的眼光去培养下属，这样你的工作才会更轻松。

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     （图片来自于网络）

    01：无论是对人对事不要轻易下结论，不以偏概全，以点概面，要用事实数据说话。

        从案例来看，我觉得不仅是题主认识到采购主管的不足，由于采购主管是老员工，其实老板更了解，那老板为什么一直还在用他，问题就在这里，老板用他固然有他的道理，所谓金无足赤人无完人，用人要用其长处，这一点我们一定要了解，为什么老板要用他，他的优势在哪里？这个可以寻找时机，听听老板怎么说，或是从同事的侧面去了解，为什么其会得到重用。

       虽然，案例中的采购主管，不具备带人的能力，说不定其对老板很忠诚，对采购的物料很熟悉，采购成本控制很好，一年下来能为老板节省上百万的费用，其实他的这些缺点在老板面前是不值得一提的。

       题主慎重对待这个事情是对的，因为题主要向老板提出，而不是老板主动询问题主的意见，因此，此事情可慢可急，不要把它当成一件非办不可的事情。如果真的要向老板提出，我们HR要用事实数据说话无论是对人还是对事不要轻易下结论，不以偏概全 以点概面。

       比如，题主说采购部主管，性格十分强势，对下属也不愿意培养，有好处自己领，没有技术的工作就交给手下，因此他下面的专员总是流失严重，最多都待不满1年。这些情况，一定要收集好事实情况和数据，不能在老板面前说“我认为”，“我以为”，这是对别人的不负责任，更是对自己的言语不负责任。

   02：纳言是我们的责任，采不采取是老板的选择。

      比干进谏纣王亲近奸佞，排斥忠良，残害百姓，变成天怒人怨的暴君。他的哥哥微子劝他他不听，只好离开他，他另一个叔父箕子批评他，他就把箕子囚禁起来。从此无人敢再劝谏，有人干脆投奔周武王去了。

      比干想到自己是国家元臣，责任重大，他苦苦相劝，纣王不听。

      他叹息说：“主上有过错不劝谏就是不忠，怕死不敢说真话就是不勇敢，即使劝谏不听被杀，也是尽到了忠臣的责任了”，于是下决心冒死强谏。

      纣王被责问得无言以答，就问比干：“你为什么要这样坚持？”

      比干说：“君有诤臣，父有诤子，士有诤友。下官身为大臣，进退自有尚尽之大义。我为的是叫你痛改前非，保住商朝的江山。”

      比干连续三天进谏，纣王恼羞成怒，说：“我听说圣人的心有七窍，现在我要拿你的心来验看一下！”于是就命人剖开比干的胸膛，挖出心来观赏,由于直谏纣王以死相争,被摘心而死。

      看完上面比干进谏的故事，不知道大家有什么感想，从古到今，不知道有多少忠臣义士冒死进谏。何况我们现在在企业上班，给老板提出意见不会导致杀身之祸，大不了就是离开这个企业，没有什么大不了的，纳言是我们的责任，采不采取是老板的选择。

       “良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，怎么把自己的想法向老板提出自己的想法和建议，让老板更好的接受，还是要讲究一点技巧，否则会弄巧成拙，达不到纳言的效果。

       1.不要只是发现问题，而没有解决问题。

       发现问题并不难，你发现的，其实别人早于发现，此时，发现问题只是像一个怨妇一样，老板很容易认为自己是对公司不满，这就要求我们不仅要发现问题，还要提出解决问题的方案，这样才能得到重视。

       2.不要认为只有自己才为企业考虑。

       在企业里，不难发现，每个员工都会认为自己工作勤勤恳恳，自始至终都为企业着想，只有自己对企业最忠诚。可惜，这个忠诚，是我们自认为的，自己给自己定的衡量标准。可是在别人的眼里那是你该做的，没有什么了不起。对于忠诚，老板有老板的衡量标准，这个不是我们员工自己说了算的。其实很简单，换位思考，假如你是老板，如何定义忠诚呢？我想是不管企业有没有钱发，你都不离不弃，就像夫妻一样，无论生老病死，不离不弃，终生相依，这才是忠诚。否则，只是为眼前的利益忠诚而已。

    3.把握时机，有助于有效沟通。

     一是不要在老板上班时间，讨论工作之外的事情；

     二是不要在老板心情不好时，讨论不好的事情；

     三是下班之后，老板在办公室是一天最放松的时候，进去和他喝喝茶，聊聊天，此时可以无所不聊。

     四是看老板当天聊的是什么话题，如果话题对了，就大胆地聊。

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       本篇思维导图如下：

       （本篇请据实取用，计1700字左右。）

       我们直接开门见山，请思考一个问题，HR的使命是什么？是看到性格强势、下属流失严重、有好处自己捞的采购部主管就想着换掉吗？我认为未必是这样，HR的使命从来都是致力于为业务的发展提供卓越价值和影响。

       一、采购部主管真无管理能力吗？

       案例中的采购部主管应该是部门管理者的角色，是公司的中层人员。我们知道，采购是一项比较特殊的工作，不仅要追求采购到货的及时率，还要控制采购成本。

       1、性格强势是必须的

       有句话叫“买的不如卖的精”；还有句话叫“无奸不商”。采购部直接对接的是外部供应商，对付这帮人如果采购部主管的性格懦弱，别人说什么就是什么，怎么去完成采购的任务，怎么能用较低的成本获得合适原料、辅料等等。性格强势的人在采购谈判过程中的优势就会显现出来。

       2、不愿意培养下属

       公司老板常说，只有把下属培养起来，管理者才能到更高的位置上去。如果不愿意培养，我认为可能是公司没有这方面的安排，但更多的是下属没能和上级领导产生默契，致使上级领导不愿意培养下属。

       3、工作分工

       案例中“好处自己领”，我认为作为采购部主管，承担了采购的大部分重要工作，理应享受大部分的“好处”。采购工作除了前期招投标、供应商考察、供应商评价之外，更多的是合同、发票、款项的维护，本身就是基础工作居多。基础工作安排下属来做本来顺理成章，怎么成为“没有技术的工作就交给手下”呢？

       4、专员离职

       离职是正常的，即便采购部的专员流失严重，只要不影响公司的整体离职率，相信也不会产生重大问题。专员来公司工作，本来就需要适应公司的管理风格。适应不了选择离职是再正常不过。

       以上四点并非辩解，不同人对采购部主管的评价不同。虽然采购部主管的确存在某些问题，但我们应更加全面的去认知一个人，特别是公司中层管理人员。

       二、HR需要转变观念

       中国式管理讲究人情的。采购部主管既然是公司多年的老人，肯定是受到老板的信任，况且在采购这么重要的岗位上成为老板信任的人本身就是一项了不起的成就。

       1、对事不对人

       通过自己的个人见解，得出采购部主管毫无管理能力的结论，我认为这是不妥的。采购部主管有没有管理能力，我们不应该局限于采购部主管的性格以及下属的离职，而是去看采购业务的完成情况，去看采购工作这件“事”。

       2、老板的人

       老板的人就是自己人。公司有个“四头堵”的说法，采购和销售是价值链的两头，人力资源和财务是另外两头。老板的精力有限，但肯定会着重管理这“四头”。这“四头”本应该有同一个目标，就是提升公司管理能效，创造更高价值和利益。既然都受老板信赖，那就更轻易动不得。

       3、提意见前要有方案

       案例中假设真给老板提出来要换掉采购部主管的意见，老板不同意还好办，要是同意了，就去换吗？事情没有这么简单，换掉采购部主管，有合适的人选吗？人选一定适应吗？能力怎么样？会衍生出很多问题，HR都能解决的比现在还好吗？

       三、这件事该怎么办

       从人力资源的使命出发，可以得出以下三点建议。

       1、评价管理能力

       对于管理能力的评价，不应局限于某个方面，应该是综合的评价，并且对管理能力的要素分配权重，才能量化指标，更合理的评价管理能力。对管理者的评价更是有据可依，不能单凭印象，否则毫无说服力。

       2、问题显现

       专员流失严重的后果是什么？人力资源部可否做一个专门的离职调查来获取具体的离职原因？通过员工离职调查，可否反应采购部主管能力问题？如果采购部主管真无管理能力，一定会有更多更重要的问题显现出来。

       3、问题解决

       更换采购部主管的事情暂时不要和老板汇报。私下里要和采购部主管多进行沟通，比如某专员又离职了，采购部主管对于后期专员招聘有没有好的建议等等。如果采购部主管没有管理能力的证据确凿，并且已经造成恶劣影响，那就及时汇报老板，换掉。

       做这件事并不是为了改变什么，管理的提升也并非换掉一个人就能完成。公司老人爱吃独食对下属不管不顾，没有涉及到原则性的问题，就去慢慢改善吧。牢记人力资源使命，助力公司业务发展，自己玩的太“过”了，也会自食其果。

       （本篇仅供参考)

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根据案例中提到的这种现象，在目前的中小微企业中也是很常见的一种现象。出现这种情况大致有两种原因，一种是这个主管是起初和老板一起创业走过来的，艰苦的日子也过过，所以现在出现了这种情况，老板看在眼里，心知肚明，但碍于之前一起打江山的交情，不好意思直接去说。这个时候就需要HR来出面救场，来解决老板棘手的问题。第二种情况就是在家族企业中非常常见的现象，这个就需要HR要弄明白这个主管和老板的关系。出现这种事情其实老板也很尴尬，实属无奈！老板也只能忍气吞声，随时准备期待出现一个人来帮他解决此事，这个时候就是你出面表演的时候了。

根据我个人对此事处理的经验，这个事情的处理可以分三个步骤：

第一步：先找老板谈你对此事的想法和处理办法。

站在公司和部门发展的角度上来跟你的老板谈这种情况如果不遏止再任由发展下去会对企业和本部门带来什么严重的后果。你个人对此事的看法及处理意见。

在这里要申明两点：

1 在企业里不是老员工就一定应该当领导干部，工龄的长短不应该作为选拔干部的一个依据。这样很容易造成老的不上进，新的进不来。

2 在企业中，干部的晋升最好采用竞聘制+综合参考。形成体系。不能有领导个人私自提拔。一定要让愿意干、想干的人掌握要职。要不人很容易会把这个部门带到万劫不复的深渊！

第二步：找这个主管当事人谈现在公司对本部门的规划和要求

在这个环节一定要弄明白这位主管为什么不再愿意去培养新人。每一个员工在企业里边都有一个“升官、发财、当老板”的梦想。所以除了案例中说到的“有好处自己领”以外，难道他真的没有想过“升官”这条路吗？只有培养出新人他才有升官的机会，但他又为什么不愿意培养？是不是老板在这方面没有能满足这位多年老员工的需求？这些问题都必须搞清楚，我们才能真正做出合理，双方都比较满意的规划来。

要相信如果真没有这些疑问，那他也不会成为这么老的老员工，“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”

第三步：找老板、主管当事人和HR三人将采购部门工作规划的最后方案和结果交流探讨确定。

有句话叫“有一种爱叫丑话说在前面”通过上面两步的一对一谈心交流，基本大家能达成共识，也属于同频状态。那么这一步就非常的关键了。建议选在非正式场合进行第三步操作（喝茶、饭局）三人面对面聊一下自己对此事的心里话，相互提意见和建议，做批评和自我批评。最后达成统一共识，握手言和。

在整个过程中，HR的角色和协调作用非常的关键。当然这种是比较好的一种结果了。

还有一种结果就是正好相反的。那么我个人建议直接做考核，在一定期限内不合格就直接换掉。一个部门的领导这有两种状态，不是在救这个部门就是在害这个部门。这一点相信老板心里比谁都清楚。在这个靠学习型和协作力加强团队竞争实力的企业里，“杀掉团队中的独狼”老板的明智之举。千万不能一个人的错误，让一群人跟着遭殃！

当然在企业中，除了以上两种情况会产生案例中的现象，还有一种比较多见的就是企业或部门中所谓的“能人”----业务能力比较强的人。

而在职场上老板被“能人绑架”的现象也比比皆是，管理难度加大，老板苦不堪言。

那么，就像案例当中的主管一样，在企业中，那些人需要直接、快速剔除掉呢？

不认可企业文化和制度的人

（1）他做的工作是否低于你所要求的标准

（2）他是否妨碍别人工作

（3）他是否会对整个团体造成损害

靠时间当上领导的人

 平庸的管理者在权力与利益面前，他宁愿把能干的人才压在底层，让他永无出头之日，也不愿将比他强的人才提拔起来。于是，两个平庸之辈被推荐到副职岗位上，分担了他的工作。他本人则高高在上发号施令。两个副手也上行下效，再找两个更平庸的人做助手。依此类推，管理层就形成了一个高才受制于低才的现象。机构魔肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导机构就这样形成了。这就是大企业最容易患上的“帕金森综合症”。

搞阴谋活动的人

搞阴谋活动的人对自己所要表现出来的行为都是考虑再三的，并且是经过伪装的。有些人之所以要去搞阴谋，是因为他们对他们个人或小团体利益有着较强的追求欲望。自由主义、个人主义的发展与膨胀是阴谋活动的根源。

一旦目的达不到，就有可能产生搞阴谋的动机。开始可能是搞些小阴谋，偶尔搞阴谋，继而是大阴谋，经常搞阴谋。阴谋败露，就可能会跳将出来，搞公开对抗。

所以，他们是埋在团体中或领导者身边的定时炸弹，一旦发作，就要造成很大的危害。身处领导岗位的人，对此应保持高度的警惕才是，决不能重用那些搞阴谋活动的人。

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职场成长番外25——在职场管“闲事”，要看懂本质

（要看直接解决问题，可下拉直看第三点。）

学习思维：

在看到现象时我们一定不要只信眼睛，而是要通过前因后果来追索问题的本质，来寻找更好的管理办法。

所有的问题根源，一定要看其职责的结果是否匹配要求作为起点。否则，其他的一切都是枉谈。

本文内容：

1、做HR要学会用人力资源去帮助解决业务问题。

曾经在华为任老爷子痛批过一个才进华为就上了一个万言书的高才生。其原因就在于初入华为，你又怎么能懂华为。不能好好的做好自己的工作却去按自己设想指点江山，显得浮华无道，实在不落地。

而作为在企业工作的HR，我们作为后场服务支持前场作战的支持部门。要想做好更好的服务，我们一直倡导要站在对方业务的角度，去思考如何从人力资源管理方向去更好的帮助解决业务问题。

而这恰恰就是我们时常说的HRBP之道。

OK，问题来了。

这上面说的一点很重要。从人力角度帮助解决业务问题。这才是人力资源管理具有价值的重要突破点。不然，就不要你是一个什么价值创造部门了。

所以，我们要去帮助（在别人眼里可能是插手哦！）业务，我们一定要清晰业务部门的问题是什么？是否真的需要我们人力资源管理角度的解决？

只有我们的行为能真正的为业务带来方便与价值。我们才能获得业务对我们行动的支持与配合。

不然就不要怨怪业务老说我们HR部门没事找事，老是在消耗他们的资源。

2、如何判断一个部门是否有急切的问题需解决？

地球人都知道，这个世上只有更好，从来没有最好。而一个企业的部门业务运转其实同样道理。所有的业务在运转中总是会存在这样或者那样的问题。但这项业务会一直存在并一直运行下去。不是我们不知道这个业务运转有着问题，而是企业在考虑是否有必要因噎废食，因一点小问题，而导致整块业务出现停滞，导致企业全业务的滞后与损失。

因此，在某些情况下，这些小问题在按时按量按质完成职责的面前，他就不是问题。

所以判断一个模式是否需要改变，其最重要的前提就是该模式是否影响了企业的经营发展。

就如有的企业无分企业状态、人文、土壤就直接上各种绩效模型，最后搞得劳民伤财，却效果成渣一样。

只要现在的业务运转模式能带来预期的效果，就算是有点小问题也没有关系。当然如果改善问题，能带来更有性价比的运营结果。自然就可以动刀进行改革了。

因此，要动一个业务板块的运转方式，我们需要多方的考虑。从结果到发展，从需求到现实进行分析，才能定下是否改革的方案。

3、诊断一个部门的管理问题的两个方面。

在一个成熟的业务管理部门，会有两个特征，这也是我们判断其是否需要加强管理的判断依据。

一是上一点说的的现状是否能满足企业的生产经营需要。

二是如果现在该部门的关键人物不再是否还能正常的提供业务运转需求。

前者是直接的业务职责履行是否到位的问题。而后者是管理模式与继任者培养问题。

我们回头看看话题中采购部门的问题情况。

（1）目前是否满足了生产经营需求？

从话题中意应该目前是满足了需求的。只是其主要工作者是该部门的主管在发生主要作用。

（2）该部门的管理模式是否支撑采购部主管不再时的业务支撑？

这可能就存在问题了。

一个是是否将采购的商家与渠道进行转为企业的资源。而不是采购主管个人的资源。

也就是渠道、采购流程、供货与资金政策等是否形成资源在企业进行保存入库。这在很我企业都忽视了资源的转化。用企业的资源打开渠道最终成了该业务负责人个人的渠道资源。

二是是否有意识进行继任者培养。这在话题中采购业务部门显然也存在一定的问题。但这个问题是企业的机制问题？还是采购主管个人的问题？这却是需要我们去分析。

毕竟有时一个部门你配备给人家的就是一个负责资料的内勤，而不是一个负责采购的采购外勤。这是有区别的。

毕竟，作管理是需要成本的。当我们要培养一个采购的副手占据B角的位置。自然需要与A角的主管有着沟通与职责的确定。培养是需要花精力成本的。

所以，HR对于该采购部门来说，不是分析现象查找本质。其当前的问题就是一个未来的防范问题。而不是招人的问题。毕竟，现在有该主管在，业务支持还能满足。

那么如何固化渠道、政策资源就是我们需要做的。要知道有了这些，就算是一个小白，往往也能快速入手。

而对于采购上的谈判技巧，渠道的开拓那自然也是需要去培养与发现的。

小结：

做管理，一定要从问题的现象去发现本质需求。要从企业的角度出发，通过自己的专业去提供其他业务部门的问题解决办法。

不要以展现作为目的去强找问题，要切入自然，需要设计方案。

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