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职场成长番外25——在职场管“闲事”，要看懂本质
（要看直接解决问题，可下拉直看第三点。）
学习思维：
在看到现象时我们一定不要只信眼睛，而是要通过前因后果来追索问题的本质，来寻找更好的管理办法。
所有的问题根源，一定要看其职责的结果是否匹配要求作为起点。否则，其他的一切都是枉谈。
本文内容：
1、做HR要学会用人力资源去帮助解决业务问题。
曾经在华为任老爷子痛批过一个才进华为就上了一个万言书的高才生。其原因就在于初入华为，你又怎么能懂华为。不能好好的做好自己的工作却去按自己设想指点江山，显得浮华无道，实在不落地。
而作为在企业工作的HR，我们作为后场服务支持前场作战的支持部门。要想做好更好的服务，我们一直倡导要站在对方业务的角度，去思考如何从人力资源管理方向去更好的帮助解决业务问题。
而这恰恰就是我们时常说的HRBP之道。
OK，问题来了。
这上面说的一点很重要。从人力角度帮助解决业务问题。这才是人力资源管理具有价值的重要突破点。不然，就不要你是一个什么价值创造部门了。
所以，我们要去帮助（在别人眼里可能是插手哦！）业务，我们一定要清晰业务部门的问题是什么？是否真的需要我们人力资源管理角度的解决？
只有我们的行为能真正的为业务带来方便与价值。我们才能获得业务对我们行动的支持与配合。
不然就不要怨怪业务老说我们HR部门没事找事，老是在消耗他们的资源。
2、如何判断一个部门是否有急切的问题需解决？
地球人都知道，这个世上只有更好，从来没有最好。而一个企业的部门业务运转其实同样道理。所有的业务在运转中总是会存在这样或者那样的问题。但这项业务会一直存在并一直运行下去。不是我们不知道这个业务运转有着问题，而是企业在考虑是否有必要因噎废食，因一点小问题，而导致整块业务出现停滞，导致企业全业务的滞后与损失。
因此，在某些情况下，这些小问题在按时按量按质完成职责的面前，他就不是问题。
所以判断一个模式是否需要改变，其最重要的前提就是该模式是否影响了企业的经营发展。
就如有的企业无分企业状态、人文、土壤就直接上各种绩效模型，最后搞得劳民伤财，却效果成渣一样。
只要现在的业务运转模式能带来预期的效果，就算是有点小问题也没有关系。当然如果改善问题，能带来更有性价比的运营结果。自然就可以动刀进行改革了。
因此，要动一个业务板块的运转方式，我们需要多方的考虑。从结果到发展，从需求到现实进行分析，才能定下是否改革的方案。
3、诊断一个部门的管理问题的两个方面。
在一个成熟的业务管理部门，会有两个特征，这也是我们判断其是否需要加强管理的判断依据。
一是上一点说的的现状是否能满足企业的生产经营需要。
二是如果现在该部门的关键人物不再是否还能正常的提供业务运转需求。
前者是直接的业务职责履行是否到位的问题。而后者是管理模式与继任者培养问题。
我们回头看看话题中采购部门的问题情况。
（1）目前是否满足了生产经营需求？
从话题中意应该目前是满足了需求的。只是其主要工作者是该部门的主管在发生主要作用。
（2）该部门的管理模式是否支撑采购部主管不再时的业务支撑？
这可能就存在问题了。
一个是是否将采购的商家与渠道进行转为企业的资源。而不是采购主管个人的资源。
也就是渠道、采购流程、供货与资金政策等是否形成资源在企业进行保存入库。这在很我企业都忽视了资源的转化。用企业的资源打开渠道最终成了该业务负责人个人的渠道资源。
二是是否有意识进行继任者培养。这在话题中采购业务部门显然也存在一定的问题。但这个问题是企业的机制问题？还是采购主管个人的问题？这却是需要我们去分析。
毕竟有时一个部门你配备给人家的就是一个负责资料的内勤，而不是一个负责采购的采购外勤。这是有区别的。
毕竟，作管理是需要成本的。当我们要培养一个采购的副手占据B角的位置。自然需要与A角的主管有着沟通与职责的确定。培养是需要花精力成本的。
所以，HR对于该采购部门来说，不是分析现象查找本质。其当前的问题就是一个未来的防范问题。而不是招人的问题。毕竟，现在有该主管在，业务支持还能满足。
那么如何固化渠道、政策资源就是我们需要做的。要知道有了这些，就算是一个小白，往往也能快速入手。
而对于采购上的谈判技巧，渠道的开拓那自然也是需要去培养与发现的。
小结：
做管理，一定要从问题的现象去发现本质需求。要从企业的角度出发，通过自己的专业去提供其他业务部门的问题解决办法。
不要以展现作为目的去强找问题，要切入自然，需要设计方案。
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18楼 樱木花道14329
17楼 海尔兄弟56646
很实在。
16楼 成吉思汗66634
感谢分享。
15楼 吾裳衣衣
老师，发表前审核一下呢，错字，病句不少
阿东1976刘世东
@吾裳衣衣：都是在夜10点才写有点忙了。下次改正！
14楼 付女士1498392641
个人认为还是需要从多维度去评估采购主管的价值。他创造的价值和他产生的问题，是否平衡。 另外，找寻到他不代培下属的原因，或者说找到他顾及的点，给予信心，破除症结。 人才分布，不是所有的人都是可以走管理岗位的。如果不能走管理岗位，公司是否设置了专业技能序列。 这些都是需要全盘思考的。
大卡
@付女士1498392641：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
13楼 心想事成的音符17072109
要通过前因后果来追索问题的本质，来寻找更好的管理办法。所有的问题根源，一定要看其职责的结果是否匹配要求作为起点。
@心想事成的音符17072109：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
12楼 wangyuan
未雨绸缪吧，问题是这个接班人计划该如何制订呢？
11楼 蜗A牛
机制需要完善，企业不能太依赖于某一个人。
@蜗A牛：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
10楼 上山之路
个人能力强建议做业务通道升档，不要做管理通道升档，但是要给提升管理能力的机会； 如果老板亲戚（一般是小公司）就当啥都不知道，如果实在没事干想挑战挑战，可以尝试。
@我想买块表：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
9楼 yl0002
在生产企业，采购一般老板娘管，销售一般老板上阵，财务配备的也都是老板自己人。HR对这些人在不了解底细前不要轻举妄动。
@yl0002：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
8楼 kkiiiiiii
用发展的眼光看问题
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7楼 进阶
很多成功的企业家都在思考一个问题：他离开后企业是否还能正常运转？
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6楼 墨家高月20129
如何解决问题的根本才是真实！
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5楼 artgao
招人事小，采购主管离职事大，而且已经迫在眉睫。
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4楼 偶然2009
“从人力角度帮助解决业务问题”太精辟了，一个HR能做到这个地步我觉得非常高深了。我觉得这个打卡最大的问题是主管不想培养一个能替代自己的人或者副手，HR怕离开了主管没有人能代替主管的工作。
@偶然2009：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
3楼 Bob40448哪儿
学习了
2楼 大卡
阿东老师—— 本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 盖聂39099
@盖聂39099：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
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18楼 樱木花道14329
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阿东1976刘世东
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个人认为还是需要从多维度去评估采购主管的价值。他创造的价值和他产生的问题，是否平衡。
另外，找寻到他不代培下属的原因，或者说找到他顾及的点，给予信心，破除症结。
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大卡
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9楼 yl0002
在生产企业，采购一般老板娘管，销售一般老板上阵，财务配备的也都是老板自己人。HR对这些人在不了解底细前不要轻举妄动。
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8楼 kkiiiiiii
用发展的眼光看问题
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7楼 进阶
很多成功的企业家都在思考一个问题：他离开后企业是否还能正常运转？
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6楼 墨家高月20129
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5楼 artgao
招人事小，采购主管离职事大，而且已经迫在眉睫。
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4楼 偶然2009
“从人力角度帮助解决业务问题”太精辟了，一个HR能做到这个地步我觉得非常高深了。我觉得这个打卡最大的问题是主管不想培养一个能替代自己的人或者副手，HR怕离开了主管没有人能代替主管的工作。
大卡
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学习了
2楼 大卡
阿东老师——
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1楼 盖聂39099
在看到现象时我们一定不要只信眼睛，而是要通过前因后果来追索问题的本质，来寻找更好的管理办法。
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