【实操技巧】通过考试来评估培训，这种方式靠谱么？

老板要求每次培训都要考试，但生产技术工人对此怨声载道，对此，HR可以如下操作：

1、有抱怨就不考试了？

培训不考试，等于白培训，还不如不培训，又费马达又费电的，何必呢。培训要考试，这是基本的操作，还要老板来要求，足见HR对培训是怎么烂操作的，也可以想象老板对HR的重视程度，或者HR在老板那里的份量如何了。

不管培训对象是谁，培训后必须考试，这既是培训管理的基本流程，也是检验培训效果以及今后培训如何完善的依据。

员工要抱怨培训的考试，经历20多年了，还很少听到或遇到。我认为，究其原因，就是HR在第一次第二次也就是刚开始培训考试的时候，放了水、走了过场，或者听了所谓的员工意见，甚至没有进行考试，让员工养成了“只带耳朵来培训”的坏习惯，这样，培训前、培训后有什么区别，对员工思想、行为、习惯等有啥用。

由于不考试或少考试或走过场一下习惯了，现在，老板要求要考试，员工当然不习惯了，甚至HR都还怀疑考试“靠谱”么？我想问你，不考试，你想通过什么方式来检验员工掌握培训内容的多少和情况，你肯定没其他辙。

抱怨是HR惯的，没有在第一次培训时就强力要求和灌输、执行，即使是一线工人，又怎么呢，培训后考一下，太正常了，莫非还写不起字？那，字都写不来，也不应该招进来的啊。

所以啊，越抱怨，越要考试，老板都这样要求，HR还好意思说“靠谱”么，唉，这样的HR，屁股都坐错了，估计离“离开”也不远了。

2、考试有不少姿势

不知道楼主对老板要求“考试”是怎么理解的，通过楼主对本案的描述来看，我认为楼主理解是片面的，也就是我们通常讲的“学校考试”，这也是狭义的考试，我们都知道。落实到企业培训“考试”，还是应当内容丰富、形式多样一些，不要那么死板机械嘛，以下一些“考试”的姿势还是可以尝试的：

1）狭义考试

就是培训考试或其他部门、人员出考试题，参考人员坐在固定的教室、办公室、培训室等场所，旁边还有考官负责维持考试纪律，考试当然有时间以及其他纪律限制，比如不得抄袭、偷看别人、作弊、大声说话等，这与学校考试、国考、拿证儿考试、面试理论的书面测试无二。

考试可以五分、百分或其他制式，通过参考人员的考试得分，可以判断受训者对培训内容的掌握程度，如果是理论、知识占大多数的培训，这种方式是比较适合的。

2）操作考试

就如本案一样，对一线生产技术工人进行的培训，一定会有不少是涉及现场操作的内容，那么，培训结束后，必要的理论考试也是可以的，但是，如果是纯操作类的培训，所谓的“狭义考试”就可以不用了，直接到现场进行操作测试就OK。

这样，由于是直接针对工作、技术和现场的，是为了提升员工实际工作能力和水平，培训针对性强，员工对培训的掌握程度如何，理当通过现场测试来检验，员工也没有任何理由拒绝的，应当完全按照考官的要求、流程来进行。

3）随时抽问

每月/每季/每年，员工培训了什么，用人部门/HR都有要清楚的，特别是各级管理者，不要以为受训是只是员工，与自己无关，这就是管理失职了。

所以，只要是自己部门员工参加的培训，不管参加的人是多还是少，作为部门领导，都一定要清楚“他们受训的内容是什么，怎么检验和考试他们”，也就是自己要做好笔记，甚至要随之参训，或从HR那里获取相关培训资料。

这样，培训结束后，培训老师、HR、各部门管理人员甚至公司领导，都可以随时对员工进行抽问，可以不用笔试，这样的抽问，随机性、突然性强，员工又不知道领导会问什么，没办法提前准备，只能全面掌握所训内容。

培训结束时、结束一天后/一周后甚至半年后等，都是可以抽问的，这样，员工就必须要牢记、复习、强化每次参加培训的内容。

当然，如果回答不上来、答不全、回答得非常正确，该怎么奖惩，管理人员该承担什么责任等，需要在培训制度中明确，而不是由领导随性为之。

考试嘛，可以围绕让被考试者“说写做”几个方面来展开，可以单独某项，也可以综合起来进行，这样考试或检验的方式方法就丰富一些，也从不同侧面检验了参训者对所训内容的掌握程度。

3、现在严格要求，还不晚

员工对考试“怨声载道”，这是非常不正常的现象，HR可以详细了解情况，是对考试本身不感冒，还是考试内容、考试难度等不满，不能眉毛胡子一把抓，要深入下去，掌握员工的思想、情绪等。

显然，如果是对考试本身有看法，就要情理沟通，说明利害、利弊等，更要解释培训本身的意义，如果不考试，就等于没培训，大家又怎么会引起重视而认真参加培训呢，公司花了时间、精力和不少费用，想办法提升大家的能力和水平，肯定是想见到效果的。

如果是对内容、考试方式有意见，那可以具体问题具体分析，如果可以变换某种方式，经过商量，也未尝不可。

总之，培训后要考试是雷都打不动的必须执行，即使因为这事儿而有员工要离职，也是需要坚持的，我就不相信“因为培训要考试而多数员工就要走人”，如果真这样的事儿发生了，那就重新招人，然后落实好培训要求。

4、培训总能学到东西

只要是培训，如果认真参加了，一定能够学到东西，哪怕是所训内容是曾经学过的，但是，通过再一次培训，可以得到强化记忆和拓展联系到更多的内容，况且是那些多多少少有员工不清楚内容的培训呢。

所以，培训效果如何，最关键的还是学员的学，讲师即使讲得再不好、再没有吸引力，就如填鸭式的念经一般，只要能够打起精神，认真听认真记，效果也不会差。

想想我们在学校学“正字”历史地理这些，凭心而论，又有几个老师讲的很有吸引力呢，但因为要考试，还不是要认真对待，现在，不少朋友律考、国考、HR考甚至驾证儿考，培训老师讲得很好吗？

当然，老师讲得好、很有吸引力，对提高学员学习兴趣很有帮助，但即使再有吸引力，而少数学员却心不正焉，老师的努力也还白付出了，正如高考，接受同样老师的教授，有的考清北，有的却落榜，这就是说明学习或培训关键在“学员”身上，即使课上不行、课下还可以想办法嘛，关键是如果不重视，确实是白搭。

5、考试可以看出不少问题

培训后考试，如果这个时间是在“当场”进行的，也就是并不是过了培训一天两天或更长时间，这时，学员的成绩，不单能够反映学员掌握所训内容的程度，也可以看出培训讲师的培训水平。

如果多数学员成绩不好，加之培训纪律不错，难道不能说明讲师需要改善一下；当然，如果是少数学员考试不佳，还不好说讲师怎么样。

讲师对培训内容，要花大功夫去准备，不能随便应付，所谓台上一分钟台下十年功，准备时间应当是培训时长的N倍以上，准备越充分，培训效果越有保障。

所以，考试，不单是学员，也会体现讲师、培训管理的水平。

培训或培训考试看起来简单，要让培训效果更大化，仅有老板要求还不行，还要从制度、讲师、学员、培训管理等多方面用力。

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培训-考试是柯式评估里的二级评估方式。

百度摘抄一段。省的大家再去搜了。

柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：

Level 1.反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；

Level 2.学习评估(Learning) ：测定被培训者的学习获得程度；

Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；

Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

阶段一、学员反应

在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：

对讲师培训技巧的反应

对课程内容的设计的反应

对教材挑选及内容、质量的反应

对课程组织的反应

是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能

    学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程设计与开发的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。

阶段二、学习效果

    确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。

阶段三、行为改变

    这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。

阶段四、产生效果

这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。即要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间、难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估， 评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。

      商业活动即投入——产出活动。科氏的四级评估实际上是对公司投入培训资源后产生价值的四个主要环节进行评估。如果给培训工作设定KPI，I还包括其他的内容，但是这四步就是K。

    培训是一个完整的投入-产出流程，也符合PDCA循环。这个完整的流程可以帮助企业增值（增加收入），也可以帮助员工增值（增加收入）。前提是系统地、专业地、完整地设计培训体系。

    培训-考试只是培训流程的一部分，不够完整，这种残缺的流程很难达到增值的效果。就像我们种一棵苹果树，选树苗，选月份、选地方、挖坑、种树、浇水、打药、除虫、防寒、嫁接等等，最后才可以收获红彤彤的苹果。如果我们就是挖坑，种树，浇水其他流程没有，就像野苹果一样，收成保证不了。那我们还不如去采摘野苹果（招聘）。

我举个栗子吧。比如我们要对销售培训。公司有5oo名销售人员。

一、培训对象和培训目标设定的关系。

培训对象：销售人员。

这对吗？暂时没有问题。那么我们继续往下看。

培训目标是什么？

单月客户开发量增加20%。

这时候培训对象是对的吗？

我可以明确告诉你。错了。

1.市场容量有限，客户数量有限，公司投入的资源有限，人的能力有限。客户开发数量是一个曲线。销售一个月能开发10个，能开发10000个吗？不能对吧。就像招聘专员一个月不能招聘10000个员工一样。所以投入产出有一个曲线。可能销售开发到20个，招聘部招聘50个就是极限。因此这时候不能再在客户开发和招聘上投入资源。如果我想有更多的客户，我需要在客户转化率上投入资源。如果希望公司有更多的人才，可能需要在员工离职率，员工满意度，内部介绍上投入资源。因此。假如公司希望提升客户开发量，应该针对的是客户开发量达不到公司平均数的，达不到行业水平的，达不到公司绩效要求的这部分人，而不能针对那些本来客户开发量就高的销售。如果公司培训前连数据分析都没有，那培训目标是无法设置的。也就是公司投入后的产出没有办法衡量。

    所以，培训诸要素之间，是相关联的。漫无目的的全员培训其实意义不大。这种培训很难达到老板期望的效果。如果投入没有产出，如果过程是无效的，那么老板何苦培训呢？

二.考核的方式

    单纯的培训-考试是一种什么方式？更多的是一种惩罚的方式。培训，然后考试。考不过呢？考不过肯定惩罚啊！不然考着玩啊。那就意味着，员工需要拿出大量的时间来上课，课后还需要拿出大量的时间来复习。要么占用了大量的休息时间。要么占用了大量的工作时间，最后还是得用休息时间弥补。从时间上来说，等同于加班了，又不给加班费。员工能愿意吗？

    假如，有的工人一天生产100个零件。培训完了，可以生产101个零件。但是平均每天要占用半个小时来参加培训或者准备考试。那这种培训有何意义？如果不能评估的话，谁能保证不发生呢？

    我之前曾经写过一篇文章。https://www.hrloo.com/lrz/14248784.html员工通过培训增加了能力，然后有了更高的产出，然后公司给升职加薪，这是正确的做法。因为培训和学习是反人性的，是枯燥的，是需要占用员工时间的，是需要耗费脑细胞的。员工参加培训一般来说是带有目的和期望的，他希望参加后可以获得回报。如果老板培训员工是只希望给公司增加回报，那么说明老板跟员工的目标不一致。目标不一致怎么会得到一致的结果呢？杨三角理论里，组织能力包含员工意愿。员工没有意愿培训，没有主观能动性，一切活动都是白塔。因此，除了培训对象的选取，培训目的方向性的正确，培训目标的合理性之外，公司需要需要设计一些激励措施。

    华为现在培训不就是脱岗吗。公司设定好岗位等级，设定好培训课程。你想参加就请事假去。没有工资，参加完考试，通过就给你对应的级别和岗位。通不过就回到原岗位。没有人强制你学习和考试，也没有人强制不给你发工资，一切都是自愿。这不是最符合人性的吗？如果公司没有对应的激励机制，那么员工也必然没有意愿参加，一切都是镜中花水中月。

总结一下：

1.这种公司全员或者部门全员培训忽略了员工的个性和差异化，制定的培训目标会出现偏差。

2.培训缺乏数据支撑，难以设定培训目标。

3.用了惩罚而不是激励的措施，缺乏相关的激励机制。

4.对有些员工来讲，投入产出比很低甚至是负数，至少无法衡量。

5.培训占用了员工大量的时间，坏处明显，好处不见，员工抵制。

需要怎么做呢？

    需要重新设计培训相关体系。HR不要埋怨老板。培训体系应该是HR设计，不是老板设计，如果需要老板设计，那可能是HR不称职。

1.梳理工作梳理流程，从里面重新梳理培训的要点。

2.完善工作数据，梳理和优化培训课程，重新制定培训体系。HR需要有自己的思路。

3.有的课程适合做2级评估，有的适合做3级，有的适合做4级评估。根据公司发展的阶段。需要有不同的安排。HR需要梳理评估体系。如果不希望老板一刀切，全部用2级评估，那么HR需要告诉老板合适的评估体系是什么。不评估是不可能的，因为公司投入了资源，就一定要有产出。无非是哪些培训适合评估的复杂一点，哪些培训适合评估的简单一点。

    设计培训体系是另一个话题了，今天就说到这里。我是李洪森，喜欢请点赞。有问题评论区见。

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一、明确培训目的和对象：

        看到题主这个问题，我首先想到的是一个成语“有的放矢”：字面意思是射箭要对准箭靶，隐身意思是说话、做事有针对性。

      在本案例中，如何找到适合贵司情况的培训方法，这个“的”就很重要，决定“的”的因素有两个，需要题主自行明确：

        第一，明确公司培训进行的目的。

        每个公司都会开展培训工作，但是不同公司开展培训工作的目的是不一样的：有的公司是为了通过培训提升员工的实际操作技能、有的公司是为了通过培训提升员工的知识储备、有的公司是为了通过培训提升管理者的领导力、有的公司是为了通过培训打造卓越团队。。。。。。

        很明显培训目的不同，培训之后采用的对应的评估方式也不一样。如果题主公司培训的主要目的是为了提升一线员工的操作技能，那评估的方式如果采用书面考试的方式就离得有点远了，你说对吧？题主？

         第二，根据培训对象确定评估方式。

         在题干中，题主说得非常清楚——参加培训的是一线生产技术工人。对于这类群体，想必题主应该比我更加了解——适合他们的评估方式首选不应该是笔试——选择做技术工人的群体，大多数人不擅长书面学习，如果擅长书面学习、喜欢书面学习和考试，他们就不会选择做产业工人这个职业发展道路了。

          我给题主举一个例子，题主就可能明白了。我们考驾照，要去驾校进行学习，司机也是一种技术工种，对于驾校的培训评估，分理论类别考试和实践类别考试。这样最终经过笔试及实操考试的驾驶员才有可能最终取得驾照。为什么安排笔试和实操环节的评估？因为取得驾照的人驾驶车辆上路，一方面要对交通法规非常熟悉，这就是笔试的必要性，另一方面要能够安全驾驶，这就是实际操作考试的必要性。安全驾驶的技能是书面考试考不出来的，必须要经过实际操作，题主说对不？

二、选定对标评估的方式：

       在本文的第一部分我已经给题主分享了明确培训目的和对象的重要性，在本文的第二部分通过具体案例给题主分享明确培训目的和对象之后如何选定对标评估方式。

        我曾经在一家金控集团做HRD，当时该金控集团有一家子公司是生产民用无人机的，民用无人机的使用场景主要是：测绘、航拍、农业等。

        彼时生产民用无人机的公司有一支专业的无人机操控手团队，专门进行无人机的民用飞行，子公司对飞控手团队进行多方培训，目的就是提升飞行操作水平、降低飞行油耗、提升飞行效能。

        当时为了评估飞控手团队的培训效果，公司在飞空手团队开展了专项技能比武，从专项比武评估环节选出最佳飞控手的前三名。公司外聘教员对这三名飞控手进行重点培训，由这三名飞控手承担未来内训讲师、飞行小队队长重任。

          这样的好处是：

        1、让大家看到培训结果应用的重要性，在团队中营造比、学、赶、超的氛围；

        2、让飞控手认识到公司组织各种培训的重要性，提升培训的效率。

        我这样说，题主可能觉得飞控手离着自己太远，再给题主举个例子。

        最近我在追一部剧叫做《尚食》，我就不剧透了，里面有个桥段是对新进御厨进行选拔，一共采用了两个环节进行评估：

        第一个环节就是宫规考核。用一个月的时间让新进御厨对宫规进行学习，一个月之后的评估方式就是笔试方式——出题书面作答。

       第二个环节就是实际操作环节的考核。经过第一轮筛选之后，淘汰下去一批不合格的，这一轮采用的可不是背默菜谱的考试，而是直接让她们做菜。通过对成品菜品的色、香、味、形的评估来确定最终入围人选。虽然不是培训评估，但是对于厨师这种以技能为生的人，采用直接动手操作进行评估更加贴近评估的目的——选出做菜技能可以胜任御厨候选人。下一步才是让老御厨带着新御厨逐步熟悉环境，逐步成长为可以独挡一面的御厨。

        后续的晋升和提拔其实跟飞控手的晋升有异曲同工之处，也都是开展了一次次的实际做菜的比拼，看着那一道道色香味俱佳的菜品出炉的过程，让我体会到成为一名好厨师的不易。

       Tips：培训评估的方式是否可靠其实是跟培训目的、对象直接相关的，这需要题主根据自己公司的实际情况选择适合的培训评估方式，至于何种方式适合题主公司，这就要看题主所在人力资源部的智慧了。

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我觉得你们这考试就不符合人性

别说他们讨厌你，不揍你就不错了

不信你给我说说：

如何利用氩弧焊将二极管的连接精度放到最高？

驾驶叉车如何在仓库门口侧方停车？

鱼香肉丝如何掌握火候肉丝最嫩？

你能说出来么？

你说出来就能做出来么？

这说明啥？

考试是分考和试的

考是知识的记忆方法，这是理论掌握

试是技能的熟练程度，这是肌肉记忆

有的事情是掌握理论就能搞定应用成果的

比如乘法口诀，你绝对会买菜算账

能保证你买茄子，买黄瓜都会算

有的事情是理论很难说出来的，要形成肌肉记忆

你脑补一下，你的驾照是怎么考的？

为什么开个车还要学到科目四

这难道不是最基本的道理么？

尤其是对于工人，他们本身就没有太强的知识功底

你要让他们用仅有的文化去描述抽象的技能么？

这也太难了吧？

换成我，我也不做。

工作中我们要做到很灵活，

都知道培训有四级评估

但你忘了四级评估外，还有很多评估形式把？

比如考试是一种知识类评估

技能则是一种肌肉记忆，这是一种技能测试类评估

技能评估并不是考试，而是观察/测试/实操

你若不会，小窗我备注技能测试，我给你操作示范文件

你需要这么来做：

第一步：构建评价纬度

你需要看他哪方面做的行不行，有没有提高？

第二步：设置评估方式，方式有三种

• 问答、2、模拟3实操

第三步：设置评估分数等级

也就是好的情形是啥样，不好的情形是啥样

第四步：撰写培训报告

也就是，学习完了，测试/实操/观察也完了，大家有长进么？

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/战略型HR孵化导师

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培训要评估效果，不看分数看使用程度

——从需求出发，寻找培训与现实的结合点

学习思维：

1、培训的效果往往与接受培训者对培训的重视程度有关。而一个人重视的，都是自己需要的。

2、在制造企业影响企业与员工收入的永远都是产品的质量、成本和单位时间的产量。从这方面去改善的内容，一定是劳资双方都需要的内容。

本文内容：

1、搞清楚培训效果的学习与检验逻辑。——寻找培训的目标

在昨天才对招聘工作的管理逻辑进行了分享。今天，我们再看一下这个培训话题，其实同样是一个逻辑问题。

所有人都知道应该要活到老学到老。但所有人更知道的是，要学的都是自己感兴趣的，或者是不感兴趣但对自己确实有现实实用性的。

而在企业做培训，其逻辑更加简单明了：

为了让你能更好的为我工作，所以才给你培训。或者，你为了能工作的更好，所以自己要参加培训。

那么要评估培训的效果如何？其最好的逻辑是什么？自然是看培训对工作的提升有无效果啊？

毕竟员工在企业的职际培训，不是学生在校读书，前者以追求培训的效果转化为目的，后者以追求知识的积累为目的。所以学生要检测学习主要看考试的成绩如何，而员工要看培训的效果如何，显然不能只是看考试成绩，而要看的是对学习内容的应用能力与运用实际。

2、工作到底有无进化要求？——培训需求的来源。

（1）为什么大多数企业培训效果不好？

为什么在企业很多人都并不喜欢参加培训？其原因就是培训耽搁时间，更别说象话题中的企业还是“安排许多培训”。

对于大多数在为生存而工作的员工面前，你安排的培训，往往会视作为我工作的部分。即其心态为：参加这个培训，不是为自己，而是为完成你的培训任务。这是一份任务，算是工作的一部分。

所以很多人认为：在休息天参加企业组织的培训，应该记“加班”就是这个原因。

但恰恰很多企业老板却认为：我请起人给你培训，为你提升工作能力，提升你的综合素质，等于不仅是白培训了，还要倒给你钱？

而这就是矛盾的所在。也是培训无法有效果的原因所在。双方的出发点，根本不一致，又何来的成功合作（培训其实也是一种合作）。

（2）培训需求到底该如何来确定？

现在一说培训，别人说我不用培训。意思就是我能满足工作的要求。

那么，为什么什么老板又要决定实施培训呢？

所以，打开缺口，寻找真实培训需求，才是你的培训能有着良好效果的唯一前提。否则老板想要的员工不愿意去配合，员工想要的提升，老板舍不得去投入。

作为制造型企业，其生存的前提有三个：QCD（本意是指质量成本和交期）。但我更愿意直接的说是质量、成本和数量。因为交期往往代表着交付相应数量的产品。

即必须能保证你能在相对时间内生产出相对数量的达到一定质量标准的产品。

这里的一定数量就是维持你生存的量，但这个量是否还能值得这个价，还得看你的质。而这个价是否拥有保证你生存要求的利润，还得看你的产成本。

所以，作QCD改善就成了制造型企业企业忘情的话题。

那么对质量、数量与成本的工作管理，就必须一抓到底。

这个抓工作和改善的表现在哪里？

那就是QCD的改善有无。

没有达到标准就必须要改善，达不到要求那就是你的工作质量、工作速度、工作方法等存在问题，你还不需要提高吗？

因此，制造型企业的培训来源最有效的就是QCD方面的问题改善内容。能即时改善的，当然就改了。需要技能深度、熟练度、知识深广度等来解决的，自然就需要培训。

这样的培训内容，自然会得到劳资双方的支持和配合。而培训效果自然也会有着明显的体现。

所以，不要再去做异想天开的培训内容设计，你要做的是劳资双方都需要的培训。而不是只为培训的自嗨设计。

当然一场有用的培训，一定离不了转化和应用。而这方面的内容在前段时间于“不知道如何转化培训内容”的话题中，于《要想培训能转化，就要做适用的培训》一文中有过分享。在其中我说过：要培训内容能转化，要做到两件事：一个是内容符合工作的实际，能提升效率。二是对应的业务负责人要配合去要求和引导。不然一些顽固不化的人总习惯于用落后的工作方式，就不太理想了。

小结：

做培训要想有效果，一定是因为培训的内容都是我们需要的内容。这样才会有参与培训的积极性。而双易于转化，自然会有效果。

而培训最怕的就是在做脱离工作实际的培训自嗨。

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男子考了十年的科目一终于考过，期间换了五个驾校……不得不说这哥们够执着的，后面他会发现，科目一是最简单的。

通过考试来评估培训，你说有没有用？

从培训的四级评估来看，考试考的是学员的学习效果。参加科目一，学到了什么。对学习效果的检验一般是通过考试来实现的。因为作为学员来讲，参加了学习，就有义务掌握所学的知识。如果连科目一的知识都掌握不了，不知道会制造出多少马路杀手。

为什么学员对考试非常抵触？

一群技术工人，特长是实际操作，而考试更容易暴露他们的短板，甚至有可能因为考试成为反面教材，即使学霸，也不敢明目张胆地赞同。

学员为了避免考试，自然会排斥培训。没有买卖，就没有伤害。

如果去考察学员反应，你会发现，无论多优秀的老师，学员也不会说好，因为培训对他们毫无吸引力。

虽然一张调查表就可以拿到学员反应的结果，但要提升，还是得通盘考虑。

正是因为对学习效果的评估太明显，考试才不得人心，这还怎么让人滥竽充数，再这样下去，借口都找不到。

记得有企业让我们做培训，想提高员工的产品知识，进而提高汽车销量。后来再了解到，销冠的考试成绩一般，而高分的销售业绩一般。

如果学员拿到了高分，而销量依然上不去，企业只会质疑培训效果，为什么？

因为培训评估更看重的是行为改变和组织改变。

培训了，掌握了，如果不使用，不能影响行为，是不是等于零？

如果行为改变了，但无法给组织带来改变，是不是在做无用功？

这种层次认知的差异，才会让我们迷茫：通过考试来评估培训，这种方式靠谱么？

升学，职称，面试……无数事实证明，才做评估时，虽然方法很多，但最常用，效果最可信的，依然是考试。

考试评估优秀，你可以升学，拿到职称，通过面试；但不代表你升学后可以找到好工作，拿到职称后可以出技术专利，入职后可以快速体现价值……正是因为这种不确定性，才让考试评估背锅。

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检验培训结果要针对不同的课程、不同的群体用不同的方式，一味采用考试的手段是“懒政”和无能的表现。对于老板来说，他受中国应试教育的影响，觉得考试是检验培训结果的最好方法，但却不知道考试也分能否抄袭、考试能否确保理论应用于实践。

一线生产技术工人，一般学历都不高，对考试本身就非常抵触，吃的也基本是年轻饭，所以通过考试的形式来对他们的培训结果进行检验，很多时候会把工人折腾走。

另外，一线生产技术工人的培训，一般是以实操类为主，目的是为了提升产线的生产效率、质量，即提升产能、人效。我们要从培训的源头出发，从目的出发。

一堂课培训的再好，学员考试成绩再好，但是不能应用于实际工作，不能对工作产生促进作用，那么有何意义？HR完全可以做个长期以来公司各类培训对实际工作促进作用的数据分析，再针对管理层、一线生产技术工人做个调研，让老板看看到底效果如何、看看大家的想法建议。

我相信效果肯定是很一般的，既然如此就要思“变”。该如何变呢？

1.课程内容，要干货、要有实际案例、要能解决或改善员工实际中遇到的问题、要能对提升工作效率起到作用。

2.培训形式，要以面授+实操相结合，以面授讲解理论、实际案例分析，以实操进行具体应用。

3.培训转化，要以个人学习要点总结+实操来检验最终的结果。

3.1个人学习要点总结即培训结束后，有哪些可以应用于实际工作的要点，每个人列3-5条。

3.2然后再实操中进行有意识的应用。

3.3每个学员确定个内部导师，由导师进行帮带，并检验员工实操结果。（导师很多时候也要起到督促的作用，没有督促很难出效果，当然部门负责人也要督促导师。另外，对导师一定要有激励政策，对学员也要有奖惩机制。）

3.4回炉。这点很重要，我们都知道艾宾浩斯记忆曲线，也明白复习的道理。所以，在结合日常实操的基础上，每半个月进行一次回炉学习（简单点的培训可以缩短到一周），让员工带着问题来再次学习，效果会好很多。那么，回炉要持续几次呢？大家可以参照下面的数据。

行为心理学研究表明：21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳定的习惯。

习惯的形成大致分三个阶段：

第一阶段：1～7天左右。此阶段的特征是“刻意，不自然”，需要十分刻意提醒自己改变，而自己也会觉得有些不自然，不舒服。

第二阶段：7～21天左右。此阶段的特征是：“刻意，自然”。自己已经觉得比较自然，比较舒服了，但是一不留意，还会回复到从前。因此，自己还需要刻意提醒自己改变。

第三阶段：21～90天左右。此阶段的特征是“不经意，自然”，其实这就是习惯。这一阶段被称为“习惯性的稳定期”。一旦跨入此阶段，一个人已经完成了自我改造，这项习惯就已经成为他生命中的一个有机组成部分，它会自然而然地不停地为人们“效劳”。

如果老板非要安排考试，那也没关系，改变考试的形式，以游戏化、娱乐化让考试变得更有趣，更容易接受。这个有其他老师进行了分享，我就不在此赘述了。

我们只有一个习惯是天生的，那就是“懒惰”。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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根据案例中提供的信息可以了解到企业的培训效果评估是没有完整的体系。

其实这种现象在很多公司也是非常常见的，很多企业在培训前期都会大张旗鼓的造势，过程中也是激情澎湃，但结束后基本都是各忙各的，就跟什么事情没有发生过一样。而老板想要看到花了这么大的力气究竟是否对员工或者工作有作用的最简单易操作的办法就是考试！而这种看似有效的方法却严重的影响了员工培训的积极性。这就好比在大学时，平日里会大把的时间用来谈恋爱，打游戏，突然说要考试了老师开始画重点，然后一顿恶背三天，最后成绩都不错。考试结束全忘完了的情形如出一辙。究其原因，可以归纳为3点:

第一:老板对于培训评估认识不足。好多老板在员工培训上舍得花钱来开展各种培训项目，但对培训后的评估工作上却不投入，认为可以通过一些简单方式就可以操作，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微。

第二是培训评估的方法单一。培训结束后的评估方式、方法不够完善，很多企业没有系统的培训管理体系，生搬硬套而没有针对培训内容和受训员工性质的评估方法，导致培训效果无法展现。

第三是没有对员工培训后在工作岗位上行为改变和对企业经营业绩的关键性数据带来的变化进行跟踪。导致培训评估处于简单考评后不了了之。所以企业要有保障培训的企业文化做支撑，培训评估的系统来规范才能起到培训内容落地转化的效果。今天给大家分享关于在培训评估环节中的几处关键问题，来优化和改善，提高培训内容转化效果。

第一:考试

考试是企业培训后最常用的一种评估方法，其简便易于操作，通过对员工考试来了解员工对培训内容的掌握和吸收程度。但考试这种评估方式比较适用于公司职能部门岗位，主要以理论居多。不适合技术部门和一线操作人员。因为他们的工作中太多的能力与技巧是无法用试卷表达出来的，这也是为什么案例中会出现好多员工抵触的原因。因此这种考试的评估方法只适用于培训时间较短或者偏职能部门，运营岗位，管理岗位的培训考核，否则评估效果不会令人十分满意。

第二:实地评估

在培训过程中或者结束后，可针对培训活动内容、讲师授课技巧、课堂活跃气氛、组织工作等进行现场问卷、面谈等方式来做评估。可以采用现场互动的方式来让员工阐述或者动手操作培训内容中讲到的技能技巧，大家可以在很短的时间内将本次培训的效果评价出来，员工没有压力且乐于配合。

第三:四级评估

四级评估也是好多企业常用的一种评估方式。

第一级是学员反应。在培训结束后，企业通过调查来了解员工培训后的总体反应和感受。可通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、方式等进行总体评价。

第二级是学习效果。确定员工对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度。采取演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核员工对所培训内容的掌握情况，这种评估方式对于技术部门或一线操作部门比较适用。

第三级是行为改变。确定员工培训后在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、热情、效率的变化以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。这一层面的评估可以通过对员工的调查跟踪，如:观察员工培训后的表现，主管领导及同事、下属对该培训员工培训前后的评价，来了解员工对培训内容的掌握及应用情况。

第四级是产生的效果。企业可以通过一些指标数据来衡量培训效果。产品质量、数量、安全、事故率及工作积极性、顾客满意度等指标作为企业员工培训效果评估的机来观察数据的变化情况，评估培训的效果。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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关键词1：许多

检验培训效果不是按量计算的，安排再多培训，如果脱离一线员工本身那就毫无意义了。作为我们HR来说，我们是否思考每个季度的培训安排的是否合理，有没有考虑呢？

关键词2：老板要求

这里需要强调的是，很多时候我们在工作遇到困难的时候，一句话老板要求，老板的想法。觉得自己很委屈，要知道办法总是有的，就是看你动不动脑筋，愿不愿意了。

关键词3：非常抵触

这里我想说的是员工究竟是抵触的是考试还是培训本身呢？既然已经怨声载道，如果这样继续下去员工不买账，最后在老板哪里也不讨好。 退一步说，我们无法改变老板，那我们能不能从员工方面身上做改变，是否与员工一对一的沟通呢？了解其真实原因呢？然后再优化培训与考试呢？

一、重新认知培训评估

百度对培训评估的定义：是指对培训项目、培训过程和效果进行评价。换句话来说：训前、训中与训后培训评估。因此，我们不能仅仅以培训考试为评估标准。

训前：笔者前面提到安排那么多培训是否合理？我们要保证培训需求合理的情况下，确保需求与培训可以有效。

训中：保证培训活动按照计划进行，培训执行情况的反馈和培训计划随时调整，保证培训中有效完成。

训后：我们要根据培训，提升学员的能力、绩效，提高培训质量为宗旨。

评估方式分为：反应评估-学习评估-行为评估-结果评估。这是非常经典的评估方式，这里我不展开去讲，如果不明白的可以深度学习柯式四级评估。

二、重新认知考试

传统的考试方式就是笔试，通过试卷的形式进行考试，我想说我们企业一线员工，而且还是生产技术工人，本身学历不高，肯定非常厌恶的就是学生时代的考试。因此，考试也需要与时俱进，不能按照传统方式进行考试

1.回顾总结式考试

老师在课程结束前会做回顾总结学习的内容。通常是老师带着大家总结，或者是小组团队成员一起回顾总结。不过更好的方法就是通过考试的方式来总结。

方法1：老师将重点知识做成问题，让学员进行抢答，这种考试方式寓教于乐，而且更易让学员记住。

方法2：每个小组出题，然后其它小组人抢答，这样学员会更认真的总结今天所学的知识点，希望通过出题难道其它组学员，而回答的学员求胜心会更强烈，在这样的氛围学员更易记住。

2.游戏闯关考试

游戏为什么那么吸引人，就是激发你的求生欲望，这关过了，我还要过下关。现在很多小程序APP已经有这个功能，设置也并不难操作。我们可以设置为游戏闯关的模式，最后评选出积分最高+用时最短完成答题的学员给与奖励。

3.实操考试

对于我们一线技术员工，你叫他答题可能有些困难，不妨让他实际操作，按照步骤演示一遍，这也是一种考试的方式，我们的考试不能局限于问卷作答形式。

4.师徒制考试

一线技术员工一定会带新员工，我们可以尝试让师徒制推进考试，师父教徒弟，徒弟是否学会判断我们老员工的能力。反过来，新员工讲给老员工，操作给老员工，操作合格为考试过关。 要知道，成年人的学习考试不能一刀切，要用符合成年人的学习方式来进行考核，否则，再好的培训，再好的考试都会产生抵触。

三、完成的机制

系统的培训评估与反馈，可以让培训效果更好。培训不能仅仅是培训师与学员的事情，那如何做到呢？ 受训方：学员-反思自我 关联方：学员的上级-创造环境 执行方：培训师-精益求精 监督方：HR或部门经理-完善管理 领导方：高层或老板-坚定信心 只有这样五维一体真正做到有价值的培训。培训一个人一个部门是无法做好的，而是需要所有部门参与进来共同努力，才能够做好。

分享完这四种考试方式，你更喜欢哪种？评论区写下你的答案见解吧！

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    首先提到培训评估，很多HR都自然而然地想到了培训考核。也就是说，很多HR仍然将培训考核看成培训评估的一个重要方法，其实，只要你明白培训，就会知道培训考核并不是唯一的对培训进行评估的方法，甚至都不是主要的。

为什么这么说，下面来看看

首先：分析差距：我们要弄懂老板想要什么样的团队？也就是他理想中的团队是什么？

老板之所以对团队有所期待，才看到现实中的不完美，所以老板才会愿意向培训投入大把的精力、财力和人力。事实上，现实状况与理想状态的差距衡量，不仅是培训工作的起点，更是培训工作的难点。

这里的差距主要体现在以下几方面：

第一、新员工与老员工的差距；

第二、绩效低的员工与绩效高的员工之间的差距；

第三、本企业绩效与标杆企业或优秀企业绩效之间的差距；

第四、当前企业绩效水平与期望绩效水平之间的差距；

第五，现实绩效水平与未来绩效水平之间的差距。

    在一个企业里，有些差距比较容易衡量，如新入职员工与老员工的差距，其实，这也是新员工培训的开展情况要好于其他领域培训的原因；有些差距就不那么好衡量，如现实绩效水平与未来绩效水平的差距等。

楼主企业目前的差距是哪个？

二、分析培训需求转化

 差距与培训需求之间并不能划等号，培训需求转化的第一项工作是：仔细分析差距产生的原因，并转化为培训需求。

比如，一个新技术工人一天可以生产100件产品，而另一个老技术工人可以生产200件产品。他们之间的差距是100件，而这100件能否通过培训弥补则是培训人员需要分析的。

如果技术工人是因为工作方式、方法有问题导致的产量不足，则可以通过适当的培训改进；如果只是单纯地由于技术不熟练造成的，则只能通过其慢慢地在工作中训练来弥补，这时，就不需要采取任何培训活动了。

培训需求转化的第二项工作：区分培训类别。对于能够通过培训解决的差距，培训人员还需要进一步做出区分：需要通过哪些培训项目弥补这些差距；哪些培训项目适合近期开展；哪些适合未来开展；哪些培训项目企业能够开展，哪些无力开展等。

三、分析培训课程以及培训对象

       我们培训的对象是一线技术生产工人，属于基层执行人员，而基层执行人员对培训的需求主要在于技能的提升、同时对安全生产培训也必不可少，如果他们不具备安全生产意识，容易发生安全生产事故。

所以基层执行人员的技能培训形式采用师傅制最好。公司技能高超的师傅进行传帮带，通过一帮一，一帮多的形式，使经验少的员工能迅速地胜任岗位要求和提高执行力。要使师傅制的培训方式发生理想的作用，应该做好两点。

一是要对“师傅”进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段。

二是要形成师带徒的教学模式和标准。

四、与之相匹配的培训评估方式

     关于技能的培训：公司考核师傅，让师傅去考核徒弟，亲自到现场进行考核，而不是选择做试卷。其次注重考查绩效成绩比较差的员工，考查师傅有没有教到位。

关于安全生产培训：所有人都需要进行考核，采取做试卷，试卷题目不仅与安全生产有关，还涉及到设备保养、维护等知识。

  培训评估，就是确认培训工作是否已经确实弥补了现实优秀团队与理想中的优秀团队的差距，当然，如果具体到每一次培训课程，则需要看培训之后的工作效果是否有所改观，总之，培训评估不应该在课堂上，而应该在工作岗位上。

 好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得我的文章对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快。

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      我之前在很多场合都说过，培训管理体系，我把它简称为五四一。五就是培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估和培训工作总结；四就是培训的四大资源，也就是课程、讲师、软硬件和预算；一就是制度保障，以培训的规范制度来推进业务发展和人才队伍建设。培训要想有效，甚至做好做精，几句话是不可能说得清的，毕竟是一个系统工作，只参考网上的模板可能学不到什么东西，更不会对自己的企业有针对性。

      而今天这个打卡话题要我们谈的是关于培训效果如何评估的事，案例中的企业所说的培训其实只是为员工赋能的一种形式，我们都知道，为员工赋能是提高他们职业素养的一个重要途径，但我们更重要的是要清楚，培训只是赋能的手段或渠道之一，给员工赋能还有其它多种手段和渠道，比如像诸如师带徒、沙盘演练、角色实操扮演等等很多的方法，需要根据企业实际情况来进行选择，比如案例中的企业，对于一线生产工人也是一刀切的采用单纯的课堂培训方式进行员工赋能，显然是不符合客观情况的，工人限于自身的知识水平和工作需求，大概率是不适合采用课堂培训进行培训的，可以选择其它诸如现场实操教学+演练等方式来进行，考试也采用实操考核的方式，效果会比案例中的课堂考试会更好。

      关于培训是否有效或者有价值，我觉得可以从这么四个方面来进行评价：

      一个是企业老板和高层领导，他们看的是培训是否帮助企业推进了战略目标的实现以及文化价值观的认同。

      二个是各个专业口子的业务部门，他们看的是培训是否有效的推进了其业务的绩效，是否能帮助其实现了诸如能力提升、问题解决、竞争力加强等目的。

      三个是企业的员工，他们看的是培训是否能够促进自己能力的提升，是否能够帮助他们更好的得到发展。

      四个是培训是否帮助企业进行能力的构建，甚至帮助企业引领其所在的行业。

      因此，培训结束以后，钱和时间也都花了，我们肯定需要了解这次培训的效果如何，员工对这次培训的满意度如何，员工在这次培训中收获了什么，对其本身的业务/技能/管理等有什么提升，下一步如何去提升和改进，等等。那么，这些信息从哪里来呢？我们就要通过对培训效果的评估来获得这些信息。因此说，培训效果评估是检验培训是否有效的方法，是培训管理人员工作成果的直观展现。

      所谓培训评估，就是通过培训的技术方法，对培训的整个过程进行系统的评估。时至今日，市面上已经有很多种培训效果评估的模型或方法了，比如柯氏四级评估模型、考夫曼五层次评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯五级投资回报率模型，等等，对我们中国一般的企业而言，我们不需要掌握那么多，但是我建议大家要学会并掌握应用其中的柯氏四级评估模型，因为它不但简单、全面，且有很强的系统性和可操作性，所以也是目前应用最广泛的培训效果评估模型。

      因为我们今天主要是针对话题案例的问题进行思路分析的，不是专门讲解柯氏四级评估模型这个工具应该如何使用的，因此我在这里只针对该工具做简单介绍，详细的工具讲解和应用暂时先不展开描述。

      我们知道，柯氏四级评估模型包括反应评估、学习评估、行为评估、结果评估四个层次。这四个层次的实施，是从易到难的，实施费用也是从低到高的，我们的各个企业是否需要评估，以及需要评估到第几个阶段，应该根据我们企业的需求和培训项目的性质来决定，而不是一味地“死套硬搬”。即使是柯氏四级评估，它的每一级评估所用的评估方法、参与的人员、使用的时间、优缺点、使用的范围，我们都要清楚，并能正确选择应用。而且这个模型给我们提供的只是一个理论模型框架，并不是可以拿过来直接就能用的工具，因此每家企业在应用这个模型时，需要根据自己企业的特点和需求对每一级评估工具进行开发。另外，开发完合适的工具之后，是否遵循已制定的科学的培训评估流程，是企业进行培训评估活动的一个关键点。为什么我们看到很多企业在应用柯氏四级评估时都是失败的呢？主要就是因为没有根据自己企业特点开发适合自己企业的对应工具，以及未按照科学的培训评估流程实施，基本都是这两个方面没有做好。为什么话题案例中企业，对培训评估的应用，效果不好呢？是否需要对所有的员工每次都使用考试的方式呢？有没有其它更合适、更匹配的方法呢？怎么改进才能使培训效果更好、员工更满意？通过今天我给大家分享的内容，相信大家就能够找到如何处理这个问题的答案了。

      当然，我们还要注意的是，不要陷入培训评估的一些误区，比如“将培训后的效果评估等同于培训评估”、“重视对受训员工的评估，忽视对培训者和培训项目的综合评估”、“关注培训现场的评估效果，不重视培训结果的中长期应用”等等方面，还有就是，培训评估中也有一些难点，比如“培训评估如何保持客观”、“培训评估如何平衡各方要求”、“评估时间的把握”等等问题，一是因为今天话题案例的主题，二是限于篇幅，我们暂且不展开和大家介绍，下次有机会我再和大家分享。

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培训永远是“理论+实践”的方式

笔者曾经在2007年的时候进入到一家制造业，这家公司呢，是做机械的，而且是做单件产品的，即公司所有的产品都是项目制，一个项目就是一个订单，一个订单就是一家客户，每家公司的产品要求都不一样，这样的制造业不仅仅对研发人才要求极高，对车间一线的技术工人也是要求极高，因为你做的产品“仅此一件”，可以理解为是“全球限量版”，不会做很多件的，限量版的意思就是公司结合几十年的工作经验，已经尽力地将每家公司不同的产品定制过程中，将部分产品的“功能件”做成一样的，这样子就会确保在订单数量有限的情况下，还可以小批量地生产一定数量的同规格零件。

前面内容就是和大家说的企业状况，在零部件大部分都不同的情况下，车间技术工人就需要抓紧一切时间去生产零部件，如果这些零部件做不完，那也会影响到人家的绩效工资。

在这家企业里工作期间，笔者当时负责招聘与培训两个模块，老板对于车间里的一些技术工人的技术能力还是不认可的，但又在招不到更合适、能力更强的人之前，老板也只好使用这些可能大家觉得年龄比较大人，在2007年、2008年那个阶段，很多人都已经是三十五六岁、四十岁左右了。如果我们按照2021年、2020年的时间节点去理解，这些技术工人很多都已经退休了，或者说部分人即将退休。

可能各位HR会有疑问，那么公司没有年轻一点的技工吗？有的，数量也不少。但是年轻一点的，加工能力，识别图纸的能力，都会非常欠缺的，因为单件生产，相对来说比较复杂。笔者一直有一种观点，就是批量生产的，都是“傻瓜式”操作，是学不到技能的，但是学技能的，又枯燥、乏味、单调，还要强迫自己学很多专业知识，所以培训这块工作就显得格外重要。

老板就要求我们负责管理培训工作的行政总监、培训主管，将公司的培训工作开展起来，迅速地将培训做好，将车间里的年轻的技术工人迅速培养起来。之后，我们制定了“理论+实践”的培训方案，在与车间主任沟通的过程中，每天安排大致45分钟的时间学习理论，然后有不懂的，在培训现场答疑，如果没有疑问的，培训结束后，我们会请授课老师，根据年轻学员的技能掌握“级别”。技能掌握好的人，我们通过一定的奖励，给予鼓励。

但是在培训过程中，也会存在打卡话题中出现的情形，车间一线工人排斥每天参与这种学习，有的员工自认为自己能力可以，不需要学习，有的员工就是能力不行也排斥学习。我们通过与车间主任沟通，在“技工级别”、绩效工资等方面作出调整。

笔者在培训过程中，想到了一个办法，这个办法是仅仅针对某种特定企业做的，这里仅供大家参考一下工作思路，也就是在面对困难的时候，我们要善于变通。我们让不愿意参加培训的技师，充当培训讲师的身份，也给予他一定的培训课时费。既然他不愿意听别人讲，那就叫他讲给别人听。

在这个方法的操作下，很多车间技师感觉到了自身能力的匮乏，逐步逐步改变了自己态度傲慢的想法，最终也愿意参加到培训阵营中来。

可能各位HR看了此文之后，没有什么感觉，毕竟每个人对企业的情况熟悉程度，是做好工作的一个前提。笔者在这家公司里操作的培训计划，或者说培训实施方案，其实并不是我们理解的那种PPT+投影仪那种，而是一种技术讨论会。

什么意思呢？即每次培训会之前，我们的讲师是不用做PPT的，也是不用做准备的，我们是“现炒现卖”。我们利用这种培训机会，将每天车间里的一些技术图纸，或者加工工艺，直接投影出来，然后大家一起讨论的，大家都要发表自己的意见的，最终会有培训讲师作出一些总结，然后要求大家在第二天的工作中，注意这些细节。

所以，笔者这里的培训是“偷梁换柱”了，即此培训非彼培训，但是理念肯定是坚持“理论+实践”的方式进行的。我们并没有对每次培训会议，进行会后考试的方式，但是我们会根据一个月的内容，有针对性的出一些试卷，会对一些常识性要求进行测试的。

大家一定要记住，培训的目的是为了提升实践能力，而不是为了考试，但是不考试肯定也不行，我们要掌握好企业的管理现状，提出有针对性的培训方案。毕竟，技术研讨会这项工作反正要做的，在做的过程中，平时是不邀请技术工人参加的，现在邀请他们一起来参与，经过这种日积月累的训练，最终企业的技术工人培养这块，得到较好地改善。 笔者所在的这家企业，从2007年-20111年四年间，培养了技术工人50多人。

也许各位HR伙伴认为50人太少了，50个人的数量还不够人家一个班组的数量呢，但是请大家不要忘记了，单件生产不仅要懂得机床的操作，还要懂得图纸的识别，还要精通加工工艺；同时，还要在加工过程中，临时发现图纸的不合理性、加工工艺的不合理性。不是大家想象的那么简单的，如果大家有在单件生产的企业工作过，就知道个中滋味了。

什么意思呢？举个例子大家就会离开明白，很多HR伙伴都坐过飞机吧？你坐飞机，是不是很简单，买机票，登机，然后到达目的后，下飞机，仅此而已。但是你知道培训一个合格的客运飞机飞行员，需要多久？你会开战斗机，但如果不经过一些客机飞行培训的话，不代表你就熟练地开客运飞机。这个道理大家明白就好！

总之，作为HR来讲，在不懂业务的情况下，很多工作就会变得很难开展，我们要努力成为HRBP，但是business是首要条件！

大家一定要记住，培训肯定永远是“理论+实践”，而不是为了迎合老板，就去实施考试计划。那样做，只能适得其反！

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