绩效轮庄要解决的不是工具的问题，而是人

作者李麟 2020-11-30 14:30 47064

内容来自 2020-12-01 打卡话题

A公司今年刚刚推行月度绩效，考核方式为每月初部门领导对上月员工的重点工作完成情况进行评分，并按照SABC进行强制分布的评级，4个等级分别对应绩效工资系数为1.3、1.15、1.0、0.8。最近HR在做年度绩效总结时突然发现，有不少部门的绩效存在轮流坐庄的现象，即每个部门的S和C在每月轮流分配给该部门成员。随后HR私下访谈部分员工，发现确有这种现象。面对这种绩效考核的形式主义，请问我们HR该怎么办呢？

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关于绩效轮庄情形，先需要明白管理者为什么要轮庄:

绩差部分轮庄：管理者不想、不敢、不愿意做坏人。
绩优部分轮庄：猪肉奖、大锅饭、平均分配。

第一种情形下【绩差部分轮庄】的管理者根本上是缺乏管理者该有的管理素养，缺乏对管理者角色身份以及权责黑白面的认知。

我在之前任职企业历程中，也遇到过类似管理者，这类管理者常常把坏人角色退掉给其他管理部门，要给某下属打绩差时就说是人力资源部门要求的、要处罚下属时就说是财务部门、总经办要求的，最后自己无辜的执行，还帮着被处罚的下属说话。

这种情形下，首先从根源上需要重视、盘点这类管理者本身管理能力，因为很可能其在管理岗位的任职匹配上存在较大风险。

其次，落实到已经发生的绩效管理行为结果层面，则可以考虑在绩效审计、问责机制上予以压力管控，比如发生绩差考评的需要进行审查绩差原因，具体原因还要查证其数据化KPI指标、具体扣分案例等。

同时在绩效分析时发现两个月、三个月有绩效轮庄端倪时，需要发起高规格的绩效委员会问责，即对其可能发生的高风险的管理行为进行风险性问责。

当然，这种情况对其绩效轮庄的情形，有较好的威慑作用，但本质上长期下来还是在其管理能力、管理意识上有很大的缺口，需要进行培训教育甚至对其管理成果本身要进行严格的考核。

这里还额外说一点，绩效强制分布上不建议在绩差的等级上予以强制分布安排，即常见的C等不及格等级，因为本身强制差等出现被扣款、末位淘汰等有雅安中的法律风险，其次本身绩效考核并非相对排名，每个人如果能本身达到考核标准强制列为不合格，在管理上也容易产生反作用。绩效轮庄要解决的不是工具的问题，而是人

第二种情形【绩优部分轮庄】，本质上和绩差轮庄差得不多，后者是怕得罪某个人、前者是想讨好所有人，唯一的差别就是红脸白脸的角色。

这类管理者不仅仅在绩效优秀上轮庄分配，还常常出现绩效分数趋于集中，即部门下属所有人分数差不多情形。

绩优轮庄的管理者更显著的体现出管理者对于激励的公平公正缺乏认知、对人性把握也很浅，这类管理者往往管理上弱势、性格也比较弱势、缺乏管理理念。

出现这类情况长期解决方案还是在于从上至下的绩效文化传递，传递管理理念、管理要求给部门管理者，同时还要持续的进行绩效知识体系的培训，以改造思想，当然本身绩效、管理的结果也一定要作为管理者本身绩效考核要求进行管控，进而进行管理人员的筛选更新。

短期来讲，要解决这类情况对于其轮庄评定的绩优者，人力资源管理部门可以要求提供相关实证。

实证部分可以要求公司只要被评定为优秀的都提供实证，以达到公平的氛围，实证用于审核其真实性、价值性，其中价值性要看其绩效实证案例是否真的具备价值达到绩优的水平。

同时，可以在一个季度时，公司绩效委员会进行绩效复盘会议，对于发现轮庄风险情况（不管绩优轮庄还是绩差轮庄）都予以问责，要求给予解释质询。绩效轮庄要解决的不是工具的问题，而是人

作为绩效考核的一线执行者，部门管理负责人其主观成分一定会存在且影响到绩效考核的，即便各种KPI设计客观、可衡量，但是指标标准设立的容易或难也还是由管理者来决策，所以很难绝对的做到客观。

但这也是管理者本身的价值所在，管理者承载的是管理的思想、企业管理的文化，通过从上至下的管理传递、分解目标后的管理行为等去实现经营目标，通过管理者本身能力思想的介入发生化学作用，才使得管理本身发生化学效果。

所以要杜绝绩效的轮庄，除了工具上的使用和设置各种检查试压机制外，本身还是要在管理人员的能力、素养、思想上提高，否则再多的约束行为，管理者时间长了也依旧能找到应对的方法。

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绩效轮庄要解决的不是工具的问题，而是人

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全部评论(32) 我参与的评论

32楼沃恩

有人的地方就没有完全的客观，更何况在中国中庸之道的传统文化下。另外上有政策，下有对策，若设计时完全尽可能客观也不可能会达到最终效果。
如何尽可能的避免形式主义：
1、KPI指标设定的尽可能量化，避免主观随意评价；
2、薪酬绩效委员会发挥监督和审定的作用，同时还有就是问责作用；
3、对考核人开展培训；
4、绩效结果民主性共识；
5、优秀人员需要实际业绩证明，需要证实，由考核小组审核；
6、宣扬价值观

2020-12-17 16:01:59 回复赞(0)

31楼沃恩

2020-12-17 16:01:43 回复赞(0)

30楼爱你心头口难开

写的不错，很有帮助

2020-12-01 18:29:16 回复赞(0)

29楼犟猫熙子

写的非常有心

2020-12-01 18:29:08 回复赞(0)

28楼三剑

老师分析的很全面。

2020-12-01 18:29:02 回复赞(0)

27楼希子7

真的很有用，值得反复看

2020-12-01 18:28:52 回复赞(0)

26楼陈暮城

非常实用

2020-12-01 18:28:47 回复赞(0)

25楼 edcchen

写的太好了

2020-12-01 18:28:42 回复赞(0)

24楼 piomng

写得太好了

2020-12-01 18:28:32 回复赞(0)

23楼蓝眼泪1990

很有条理

2020-12-01 18:28:27 回复赞(0)

22楼 amier

每次看你的文章都有所收获

2020-12-01 18:28:21 回复赞(0)

21楼紫萦星尘

写的太棒了

2020-12-01 18:28:13 回复赞(0)

20楼荣村大队东北队

短期来讲，要解决这类情况对于其轮庄评定的绩优者，人力资源管理部门可以要求提供相关实证。

2020-12-01 16:32:31 回复赞(11)

19楼 evasi0428

1 任何一种考核工具都有其优点和不足。为了保证考核的公平公正，可以把视野放宽一些，人力资源管理是一个体系，很多工具可以使用。绩效工具的不足可以通过其他管理工具补充和完善。
2 如果考核评价可以人为简单的拉平，说明这个评价体系是有问题的，所以应该从体系上看看有什么地方需要完善；
3 如果存在大锅饭的现象，但是公司的战略和年度目标没有受到影响，这个现象还需要进一步分析，是不是只是管理人员的方式方法不同

2020-12-01 16:01:59 回复赞(12)

18楼 evasi0428

2020-12-01 16:01:55 回复赞(0)