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今天我们将从正、反两个方面来分析绩效面谈，首先从正面来分析，也就是说我们企业需要深入开展绩效面谈（有点儿扯），那我们就先来谈谈正确的绩效面谈。
绩效面谈的频率：
这是我们比较容易出错的地方，很多绩效方案编写的时候就在抄（hu）袭（nong），绩效面谈频率要求：部门内部全员每人每月一次（请注意这是反面案例）。有没有这个必要性暂且不论，你静下心来，关上大脑，走心的想一想，他们的形式主义是不是被你逼出来的（捂脸）。
既然要推行绩效面谈，要清楚绩效面谈的出发点，然后再设计面谈对象、频率以及面谈方式。
绩效面谈的出发点：改善个人/组织目标达成情况
绩效面谈的对象：（到底跟谁谈能够实现更大的管理效益）
表现好的：这才是面谈的对象好不好，只有表现好的才能更大程度上提升组织目标达成率。
表现差的：请注意这一部分人，是用来激励表现好的而存在的，是当组织氛围出现问题时，用来制造竞争氛围的，不是用来拯救的you konw？所以说团队中的任何一个成员都有存在的价值和意义（坏笑）。
√绩效面谈频率：
如果为了增强绩效面谈的仪式感：可以每年谈一次。
如果为了绩效改进：可以每个考核周期，按照10~20%的成员比例面谈。
如果为了业务部门考虑：建议弱化绩效面谈。因为绩效辅导，随时随地发生，有些可以辅导的，不需要安排，部门领导也在做，有些不能够扶上墙的，要求了，部门领导也会应付，毫无意义，只能降低绩效管理的逼格（太虚头巴脑了）。
绩效面谈的处理方式：引导部门负责人对员工的工作表现进行定期的评估反馈，是有必要的，但是不强制，不做过多要求，因为这不是绩效管理的核心，这个管理动作对于组织目标的达成影响程度及相关性都不高。
从反面来分析绩效面谈，这时候就要从绩效管理全流程来分析了，战略分解→组织诊断→目标计划→考核测评→反馈改进→结果应用（重点）→绩效申诉。绩效面谈属于反馈改进环节，也就是绩效管理的最终目的：绩效改进。
促成绩效的绩效改进的因素是多方面的，诸如：技术、能力、态度、资源配置、动机、意愿、激励、约束、竞争，诸多因素中未发现有：帮助、指导、辅导、提醒一类的因素，so，绩效改进＞绩效辅导＞绩效面谈，其实绩效面谈应该是简单的复盘、反馈环节，不要复（yao）杂（mo）化。
我们把反面的再正过来讲，那么我们绩效管理全流程的重点在哪里？上面提到了，结果应用，如果绩效考核结果应用不能落地，那么前面的操作管理价值都=0，所以要看一个绩效方案的价值几何，看结果应用。那么次重点是什么，一定是组织诊断，好多人会反对，之前就遇到有人说重点是指标设计（幼稚了吧），指标设置的依据是什么，一定是组织诊断，而且组织环境的变化，已经远超出历史经验的范畴，可谓日新月异，必须动态分析，动态管理，原先一成不变的组织目标、组织战略，现在已经不灵了。
身边就有过这么一家企业，在业务扩张阶段，因为组织诊断不及时、不真实，导致决策失误，损失惨重，大家每人重视组织诊断、业务诊断，大家都比较关心现金流、利润率、营业额、市场占有率、投资回报率、EVA，然并卵，当业务出现问题，你关心的这些都将是泡沫。当潮水退去，才发现原来真的有人在果泳（捂脸）。
继续正面讲解，绩效管理的目的，从教科书上来讲是绩效改进，从实践出发是解决企业利润第二增长点的问题（第二增长曲线），通过绩效管理发现企业业绩提升的第二个空间，第二个增长点，这才是王道，然而要实现这个宏伟目标，靠个人绩效是远远不够的，这时候需要的是组织绩效，需要一个或几个组织包括外部智囊团咨询机构的共同协作，才能实现企业二次创业的***（今天的主题是个人绩效，组织绩效就不再赘述）。
目前抗击新冠疫情期间，市场环境面临巨大挑战，企业如何过冬已成为一个普遍性问题，那么当企业的宏观环境发生变化时，企业战略是否做了相应调整，企业战略调整之后，我们的业务部门、职能部门工作重心是否随之调整到位，目前大部分的企业都适合当年华为任总提出的“活下去”战略，持久的生存下去才是发展壮大的根本所在，所以绩效管理在关注当期目标的同时，要真正做到贴合战略、承接战略、服务战略。
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14楼 凌峰16886
打卡
13楼 S_1343002419
绩效面谈的频率很关键，目的不同，频率不同
大卡
@S_1343002419：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
12楼 nj阿江
作为绩效面谈的主导者，开展绩效面谈要有技巧
@nj阿江：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
11楼 青岛小学生
10楼 丫丫兔
绩效面谈不要复杂化，要尽量清晰直接，点出问题症结
@丫丫兔：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
9楼 下雨天安好
成功的绩效面谈能够促使员工进步，进一步提高工作质量和工作效率，而失败的绩效面谈不但起不到促使员工进步的作用，甚至还会引起、激化员工与上级领导的矛盾。
@下雨天安好：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
战略绩效刘金石
@下雨天安好：所以对管理者的面谈能力有很高的要求
8楼 bruary
老师说的应该是正式绩效面谈如何做，管理者和下属的面谈应该是时时刻刻吧
@bruary：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
@bruary：这个要根据不同的职业特征来确定面谈的频率
7楼 莉荠
老师已经把绩效面谈yao mo化了，可以简单一些。
@莉荠：你说的dui，简单说就是没事儿不要面谈（捂脸）
6楼 一别长白思无邪
在管理者心里，绩效面谈是得罪员工的事情，内心会有抵触情绪。
@一别长白思无邪：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
@一别长白思无邪：这要看管理者是否具备通过面谈决定下属直接利益的权限，否则白搭。
5楼 xiaoniaowup1971
绩效面谈方法有了，但关键是实施面谈的人是否具备面谈的能力
@xiaoniaowup1971：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
@xiaoniaowup1971：落地，关键是利益相关的落到实处，面谈影响利益，那么，面谈的方法只要结构化即可，其他不重要了。
4楼 曹植22735
学习老师分享： 1、绩效面谈应该是局部少量面谈，并且面谈要带有目的性，对象最好选择绩优和不足的两类。 2、这样选择的好处在于，一是能通过双方沟通对比，了解绩优和不足员工在达成绩效过程中所表现出来的能力差异、行为差异，为建立胜任力模型打下基础；二是通过与绩优者沟通，掌握其个人职业发展规划，为员工个性化发展打下基础。 3、绩效改进和绩效应用是绩效管理的核心
@曹植22735：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
@曹植22735：NICE,绩效面谈立体化应用是关键，一定要有利益相关的直接应用，绩效管理如同城门立木，没有结果的兑现，何谈激励约束，何谈信度效度。
3楼 肥肥小呆瓜
不可能每一个都要谈，但根据木桶原理，那些最落后的员工也要谈一谈，除非准备放弃他。
@肥肥小呆瓜：换个思路试试，此人在此公司是短板，或许在其他公司是长板呢。
@肥肥小呆瓜：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
2楼 喷火的葡萄16111614
胜任力词典学习了，有用
1楼 大卡
刘金石老师—— 本篇文章来自刘金石老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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目前抗击新冠疫情期间，市场环境面临巨大挑战，企业如何过冬已成为一个普遍性问题，那么当企业的宏观环境发生变化时，企业战略是否做了相应调整，企业战略调整之后，我们的业务部门、职能部门工作重心是否随之调整到位，目前大部分的企业都适合当年华为任总提出的“活下去”战略，持久的生存下去才是发展壮大的根本所在，所以绩效管理在关注当期目标的同时，要真正做到贴合战略、承接战略、服务战略。
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14楼 凌峰16886
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13楼 S_1343002419
绩效面谈的频率很关键，目的不同，频率不同
大卡
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12楼 nj阿江
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9楼 下雨天安好
成功的绩效面谈能够促使员工进步，进一步提高工作质量和工作效率，而失败的绩效面谈不但起不到促使员工进步的作用，甚至还会引起、激化员工与上级领导的矛盾。
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战略绩效刘金石
@下雨天安好：所以对管理者的面谈能力有很高的要求
8楼 bruary
老师说的应该是正式绩效面谈如何做，管理者和下属的面谈应该是时时刻刻吧
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战略绩效刘金石
@bruary：这个要根据不同的职业特征来确定面谈的频率
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老师已经把绩效面谈yao mo化了，可以简单一些。
战略绩效刘金石
@莉荠：你说的dui，简单说就是没事儿不要面谈（捂脸）
6楼 一别长白思无邪
在管理者心里，绩效面谈是得罪员工的事情，内心会有抵触情绪。
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5楼 xiaoniaowup1971
绩效面谈方法有了，但关键是实施面谈的人是否具备面谈的能力
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@xiaoniaowup1971：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
战略绩效刘金石
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4楼 曹植22735
学习老师分享：
1、绩效面谈应该是局部少量面谈，并且面谈要带有目的性，对象最好选择绩优和不足的两类。
2、这样选择的好处在于，一是能通过双方沟通对比，了解绩优和不足员工在达成绩效过程中所表现出来的能力差异、行为差异，为建立胜任力模型打下基础；二是通过与绩优者沟通，掌握其个人职业发展规划，为员工个性化发展打下基础。
3、绩效改进和绩效应用是绩效管理的核心
大卡
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战略绩效刘金石
@曹植22735：NICE,绩效面谈立体化应用是关键，一定要有利益相关的直接应用，绩效管理如同城门立木，没有结果的兑现，何谈激励约束，何谈信度效度。
3楼 肥肥小呆瓜
不可能每一个都要谈，但根据木桶原理，那些最落后的员工也要谈一谈，除非准备放弃他。
战略绩效刘金石
@肥肥小呆瓜：换个思路试试，此人在此公司是短板，或许在其他公司是长板呢。
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刘金石老师——
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