五华妹说：
第3课：越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？
某些HR在招聘时会遇到过这种情况，即某个岗位见了很多求职者，但用人部门总是觉得不合适，要不嫌这个不行，要不嫌那个有问题，一问到底需要怎样的人才合适，则一天一个说法，原本清晰的招聘需求全被打乱了，搞得HR晕头转向，不知如何是好。那么，请问：
1、你们有没有碰到过这种问题？ A、有 B、没有
我们公司到目前为止暂时没有这种情况。
2、如果有，你觉得为什么会出现这种状况？该如何解决此问题？
如果没有，也请分析一下出现这种问题的根源与解决思路。
1、详细制定每一个职位的岗位说明书。我们的岗位说明书严格按岗位职责进行设定，内容包含了所属部门、岗位名称、岗位级别、上级岗位、横向联系部门、纵向联系部门、下级岗位、岗位目的、岗位职责、技能要求、知识要求、资质要求、工作难点、工作禁忌等。
尤其是在中高层管理、核心技术等职位的岗位说明书中，“岗位目的”一定要有基于业务发展的要求。
2、做好招聘前与用人部门的充分沟通。在用人部门提交招聘需求后，HR与用人部门主管应进行充分的沟通，共同进行需求分析与人力计划、职位分析以及用人标准、招聘渠道选择和宣传策略、招聘团队建设与招聘成本管理。共同总结空缺岗位所需人员应达到的任职资格、知识结构，严格按岗位职责进行选择，在标准上达成共识。
充分的沟通，可以为人才的甄选以及后续的试用期管理奠定良好的基础。
3、可以与用人部门共同进行简历甄选。HR部门提出的人选为什么总被用人部门否决，很重要的原因是双方不在一起办公，对招聘工作缺乏沟通，双方对需求岗位的用人标准没有达成共识，所以在筛选简历时，可以与用人部门一起进行，有针对性的对符合条件的人员进行甄别，从而使招聘顺利、高效的进行。
这里所说的简历共同甄选，不是指全部，而是人力资源部初选以后的第二轮筛选，这样可以节省时间，关键是提高了确定候选人的精准度。
4、最好与用人部门共同制定测评方案。根据需求职位的特点，HR与用人部门采取分工合作的方法对应聘者进行全方位的测评，由用人部门在业务、工作的内容和结构、专业素质（知识、技能、经验）方面的内容进行面试考核；HR部门可以发挥自己招聘面试技能和丰富的经验，在招聘过程中对人才综合素质的角度去把握，共同完成对应聘者全面的测评。
由于测评方案是与用人部门共同制定的，所以，用人部门会感到公平合理，他们的“虚荣心”满足了，“逆反”心理就会大大降低，对录用人员的后期管理将会大有裨益。
5、注意按岗位不同进行分级面试。（1）、储备性人才，主要是考核综合素质方面的，应该由HR部牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整；（2）、实用性的技术、销售、财务等基层人才，HR部对其综合素质评估合格基础上，推荐用人部门对其专业素质评估，二方面结合达标后录用； （3）、中层经理或者公司骨干人才，由用人部门和HR部门最高主管共同面试，总经理面试裁决。（4）、高层管理人员，由HR部猎取，总经理面试后推荐，董事会审批通过。
按岗位不同进行分级面试，不但可以节省资源，也是对求职者的一种尊重，更是提高录用精准度的有效方法。
总体来说，HR部门与用人部门的矛盾不是单方面造成的，既有HR对各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求了解不够；同时对各部门绩效目标及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况没有充足的参与。所以，HR要想取得用人部门全面的配合，只有通过更多的沟通与合作，用心帮助各部门解决实际因难才是“硬道理”，只有这样，HR部才能对用人部门的用人计划和用人标准提出专业的建议和辅导，换句话说就是：只有专业才有权威。
另一方面也因用人部门领导缺乏人力资源管理的能力。 如业务部门主管要避免以个人喜好选择人才，应该多强调性格、知识、能力的互补；对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。 只有如此，用人部门才能更多理解和重视人力资源管理工作，也才能更好的执行人力资源管理的各项政策制度，在保障部门绩效的同时，提升对公司整体人才可持续发展的贡献。
招聘，不只是HR一个部门的事；用人，也不是单单用人部门的事。在整个招聘过程中，只有双方进行充分的有效沟通合作才能真正的为公司选拔出优秀人才。
我的点评
第3课：越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？
某些HR在招聘时会遇到过这种情况，即某个岗位见了很多求职者，但用人部门总是觉得不合适，要不嫌这个不行，要不嫌那个有问题，一问到底需要怎样的人才合适，则一天一个说法，原本清晰的招聘需求全被打乱了，搞得HR晕头转向，不知如何是好。那么，请问：
1、你们有没有碰到过这种问题？ A、有 B、没有
我们公司到目前为止暂时没有这种情况。
2、如果有，你觉得为什么会出现这种状况？该如何解决此问题？
如果没有，也请分析一下出现这种问题的根源与解决思路。
1、详细制定每一个职位的岗位说明书。我们的岗位说明书严格按岗位职责进行设定，内容包含了所属部门、岗位名称、岗位级别、上级岗位、横向联系部门、纵向联系部门、下级岗位、岗位目的、岗位职责、技能要求、知识要求、资质要求、工作难点、工作禁忌等。
尤其是在中高层管理、核心技术等职位的岗位说明书中，“岗位目的”一定要有基于业务发展的要求。
2、做好招聘前与用人部门的充分沟通。在用人部门提交招聘需求后，HR与用人部门主管应进行充分的沟通，共同进行需求分析与人力计划、职位分析以及用人标准、招聘渠道选择和宣传策略、招聘团队建设与招聘成本管理。共同总结空缺岗位所需人员应达到的任职资格、知识结构，严格按岗位职责进行选择，在标准上达成共识。
充分的沟通，可以为人才的甄选以及后续的试用期管理奠定良好的基础。
3、可以与用人部门共同进行简历甄选。HR部门提出的人选为什么总被用人部门否决，很重要的原因是双方不在一起办公，对招聘工作缺乏沟通，双方对需求岗位的用人标准没有达成共识，所以在筛选简历时，可以与用人部门一起进行，有针对性的对符合条件的人员进行甄别，从而使招聘顺利、高效的进行。
这里所说的简历共同甄选，不是指全部，而是人力资源部初选以后的第二轮筛选，这样可以节省时间，关键是提高了确定候选人的精准度。
4、最好与用人部门共同制定测评方案。根据需求职位的特点，HR与用人部门采取分工合作的方法对应聘者进行全方位的测评，由用人部门在业务、工作的内容和结构、专业素质（知识、技能、经验）方面的内容进行面试考核；HR部门可以发挥自己招聘面试技能和丰富的经验，在招聘过程中对人才综合素质的角度去把握，共同完成对应聘者全面的测评。
由于测评方案是与用人部门共同制定的，所以，用人部门会感到公平合理，他们的“虚荣心”满足了，“逆反”心理就会大大降低，对录用人员的后期管理将会大有裨益。
5、注意按岗位不同进行分级面试。（1）、储备性人才，主要是考核综合素质方面的，应该由HR部牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整；（2）、实用性的技术、销售、财务等基层人才，HR部对其综合素质评估合格基础上，推荐用人部门对其专业素质评估，二方面结合达标后录用； （3）、中层经理或者公司骨干人才，由用人部门和HR部门最高主管共同面试，总经理面试裁决。（4）、高层管理人员，由HR部猎取，总经理面试后推荐，董事会审批通过。
按岗位不同进行分级面试，不但可以节省资源，也是对求职者的一种尊重，更是提高录用精准度的有效方法。
总体来说，HR部门与用人部门的矛盾不是单方面造成的，既有HR对各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求了解不够；同时对各部门绩效目标及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况没有充足的参与。所以，HR要想取得用人部门全面的配合，只有通过更多的沟通与合作，用心帮助各部门解决实际因难才是“硬道理”，只有这样，HR部才能对用人部门的用人计划和用人标准提出专业的建议和辅导，换句话说就是：只有专业才有权威。
另一方面也因用人部门领导缺乏人力资源管理的能力。 如业务部门主管要避免以个人喜好选择人才，应该多强调性格、知识、能力的互补；对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。 只有如此，用人部门才能更多理解和重视人力资源管理工作，也才能更好的执行人力资源管理的各项政策制度，在保障部门绩效的同时，提升对公司整体人才可持续发展的贡献。
招聘，不只是HR一个部门的事；用人，也不是单单用人部门的事。在整个招聘过程中，只有双方进行充分的有效沟通合作才能真正的为公司选拔出优秀人才。
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