门朝哪开，人从哪儿进来！

门朝哪开，人从哪儿进来！

谈起研发人员的考核，马上意识到，这个问题是一个值得探讨的专业性问题。制定研发人员的考核，绝非我们日常认为的按照工作量的考核那么简单。也许，大家都习惯性地认为，多劳多得，不是考核的目的吗？没错，多劳多得是考核的目的，但是，研发人员如何才能够确切的衡量他们的多劳多得呢？

由于这个问题的特殊性，在论证和描述的时候，有点篇幅过多，如果您能耐心的看下去，相信必有或多或少的收获！

考核的目的：门朝哪开，人从哪儿进来！想要得到什么，就去考核什么！

为什么，超市分进口和出口？并且进口和出口往往是刚好绕超市一周。无非是希望顾客能走遍超市的所有角落，能使顾客获取更多的购买信息，为提升顾客购买欲望创造条件。这就是“门朝哪开，人从哪儿来”的结果。

还有一个关于蜜蜂比赛的管理培训案例，说的是蜜蜂采蜜比赛的故事。一组的蜂王关注自己的蜜蜂吸取花粉送到蜂箱的频次，认为次数越多，采的蜜越多，相当于考核的是吸取花粉的次数；一组的蜂王关注自己的蜜蜂每次吸取花粉质量的多少，相当于考核的是吸取花粉的重量。考核采蜜次数的那组蜜蜂，为了保证次数，每次沾到花朵，不管吸收多少花粉，就立马返回；考核采蜜质量的那组蜂蜜，每次沾到花朵，都是尽最大量的吸收花粉；最后的结果，是考核次数的那组蜜蜂生产出来的蜂蜜比考核采蜜质量的那组蜜蜂生产出来的蜂蜜，少很多。这就是“想要得到什么，就去考核什么”的结果。

谈起来对研发人员的考核，为什么在开始的第一句，就提到这是一个值得探讨的专业性问题呢？

曾经有的公司，考核研发人员的多劳多得，画一张A3图纸多钱；画一张A2图纸多钱。以至于原本A3纸可表示的简单图形，却被研发人员采用A2，甚至是A1图纸。这么算下来，研发人员的考核值是高了，但企业却浪费了纸张，浪费了打印、存档、图纸流通的时间和效率。还有的公司，考核研发人员的指标是设计产品的重量，尤其是机械制造业，非标产品都是按重量核价的。因为重量大，卖的价格就高。可后来，随着计划经济向市场经济的转变，卖方市场逐步演变为买方市场，客户追求的是性价比，单纯的设备重量挂钩的价格，已经失去市场竞争的意义，这样的考核，也就没有价值可言。还有的公司考核研发人员的研发产品数量，研发人员在原有的基础上改动一些部位，就是新产品。一年下来，新研发的产品项数倒是不少，可真正能投放市场，深受用户欢迎，能为企业带来效益的却凤毛麟角，甚至是根本就没有。这样的考核同样是失败的考核。

有的公司，把研发人员的考核和销售挂钩，看似合理，实则弊端颇多。这里边存在的弊端有以下方面：

1、当年的销售业绩，并非是靠当年的研发产品来开拓的市场，不能精准的衡量研发人员的真实成绩，对研发人员的积极性调动因果关系不大。

2、由于人员流动性因素，当年设计的产品，一般需要半年，甚至是一年的市场开拓期，研发人员能否等到？如果研发人员有离职的打算，那么这个研发人员在半年甚至是一年内，恐怕就不会全身心地投入研发。

3、有的产品的研发，是团队成果，如何衡量到每个人？有的研发需要数年，甚至数十年，如何分解到每年？如果不分解到每年，又如何能提高研发人员的绩效考核动力？

有的公司，为了提升研发人员的研发质量，把销售纯利润和研发挂钩。但是，销售纯利润往往又和销售谈判技巧、精益生产组织关联密切，即使设计的产品性价比再高，如果销售谈判不来好价格，生产组织过程中不注重成本的控制，把自己的希望寄托在把别人的身上，这是研发人员恰好不愿意接受的，这样的考核对研发人员而言，激励效能大打折扣。

考核的关键：区别对待，因地制宜。

受行业因素的限制，不同行业、不同产品，其与研发人员的激励关系，也不尽相同。受文字和整个文本结构考虑，不再一一列举研发人员绩效考核中存在的诸多弊端。通过我们对上述现象的了解，如何设定研发人员的绩效考核方案，提出自己的以下建议和想法，与大家共同讨论与分享。

1、不同考核对象，不同考核标准。

对研发团队的管理者和技术带头人的考核，应和企业的中长期目标设定相辅相成，与企业战略吻合。因为他们既是企业的核心骨干，又是企业的利益共同合作者。他们所追求的，不单单是每个月可事先确定的固定工资，他们在保证生活的前提下，追求的是个人价值的提升，寻求的是能充分展示自我能力的合作平台。把他们的目标设定与企业的战略目标保持一致，以实现共同目标为考核目标，成功了，个人得到实惠，企业得到利润，实现合作双赢。

对团队内的每个单一的研发人员而言，追求的既有工作付出等价交换价值观，更有尊重多劳多得的均衡观。研发人员的考核应体现阶段性、及时性和可量化性。对团队每个单一的研发人员，以设定可量化的考核标准为宜；只要他阶段内有成就，就应该及时进行考核激励；好测量、周期短、兑现灵活及时。这种考核的主动权，主要来自于研发人员的主管，可以设定基本工资+绩效工资的考核构架。基本工资保证研发人员的日常生存和基本价值体现需求，绩效工资体现研发人员的研发成果价值。比如设置，以完成设定研发任务的考核标准；研发周期短、投入市场快的产品，可以和销售额挂钩；研发人员年度内产出的专利、论文等，体现企业软实力的，也可以作为考核的对象进行考核。

2、产品和市场不同，考核也不尽相同。

比如说，做电子产品的研发，也许一周，月余，一般研发周期短；又比如，一台大型机械设备，研发周期可能需要半年、一年，甚至数年，和细小的电子产品相比，时间周期和市场推广存在天壤之别。研发周期短的可以按月、季、半年为一考核周期，研发周期长的，从激励的角度考虑，必要时需要拆解成阶段性的考核周期，或者说阶段性考核和总项目考核相结合的考核模式。

3、研发难易程度不同，考核比重也不能相同。

做改进研发，或者是用户定制研发，基本上和创新研发相比，在时间和投入精力方面，还是有很明显的区别的。那么考核的标准和价值也不能一样。比如，机械设备，改进某个部位，也许仅仅是尺寸的改动，或者是形状的改动；而改进某项功能，或者说创新某项功能，因为没有可参考的，需要研发人员通过自己的专业知识和智慧，去进行创新。其实现的难度，和投入的工作量，就非改进性研发所能比拟的。

考核的三要素：可量化、好测量、要及时。

1、可量化

    可量化，是保证考核效果的第一要素。一般人的理解，可能会理解为把考核指标转化为数字，比如合格率、吨位、数量等。其实，界定明确的文字描述，也是可量化的一种。比如，完成时间以项目完成签字日期为准，这就是一种可量化的考核。量化考核的目的，是杜绝含糊不清，杜绝推诿扯皮；预防原本实现激励推动作用的正能量，变成相互埋怨，制约效率的负能量。

2、好测量

好测量，是保证考核效果的第二要素。再好的考核指标，如果没有科学便捷的测量手段，考核的效果都将会大打折扣，甚至是适得其反。测量方法不准确，容易制造矛盾和抱怨；测量方法不科学，容易浪费不必要的人力物力。所以说，考核测量一定要适用、适宜。不管测量的方法是否现代化，只要适用适宜，就是最好的。

3、要及时

很多企业的考核，往往因为指标的不清晰、不量化，统计测量的不科学、不及时，导致考核迟迟不能兑现，已经失去了考核激励的效果。我们试想一下，你抽奖中了一部笔记本电脑，当即领取了；你买彩票中了3000元，一年后才给你分批兑现了。这两种结果，哪一种对你的刺激更大？相信结果不言而喻！

考核也是如此，如果，你一个月的努力能在下月发工资的时候立马体现，你会在后续的工作中更佳的努力去做的更好，以便获取更多的奖励和成就感；如果，你一段时期的努力，半年、一年，甚至是二年迟迟不兑现，试想一下，你在这一轮的努力过后，激励你继续更加努力的激情和动力会留存多少呢！

激励掌握的原则，就是要体现及时性。我们都知道驯兽大师们，在动物表演一个动作后，都会给动物一个奖赏的激励；人也如此，牢牢把握人贪婪的本性，一点一点的引诱其向企业要求的目标和方向靠近，就是考核的原则和核心。当你觉得，遥不可及的时候，你的激情会随着时间而茫茫的退去；当你觉得锤手可得时，你会激情澎湃，斗志昂扬；合理的把握考核的及时性，是保证绩效考核成功的第三大要素。

最后致语：在写这个话题的时候，受本人阅历和工作认识程度的影响，对一些问题的认识和理解很诸多的不足之处，导致本人的思维逻辑觉得有点小混乱，有些地方的语言表述过于累赘，浪费了大家的时间，对此表示歉意；真心希望能对大家有所启发和帮助。