1、制定考核方案
绩效考核方案是绩效考核实施的重要文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让管理者清楚，还要让基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。
绩效考核方案应包括以下内容：一是考核的基本原则，二是考核的形式，三是考核的内容，四是考核的分工，五是考核的程序，六是考核的周期，七是考核数据的来源，八是数据审核的部门，还要明确考核周期和考核指标调整的原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。 考核方案应该做到既简单又系统，简单就是方案简单明了，具有可操作性，不至于投入过多的人力去操作；系统就是体现公司意志，兼顾各方利益，不仅考虑当前，也要着眼未来。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。
2、确定考核指标
根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。从企业层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为四类：一是经济效益指标；二是生产系统指标；三是职能部门指标；四是特殊项目指标。经济效益考核指标，包括销售收入和实现利润，这是衡量企业整体运行的关键指标，可以确定公司的整体指标，同时分解下达各单位的指标。对工业企业而言，在当前形势下，效益指标的确定比较困难，因为经营好坏受制于外部的市场。生产系统考核指标，包括：研发项目立项、进度、产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分支机构存在多个业务板块，需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。职能部门考核指标，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：主要控制指标、基本工作任务。特殊项目考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如贵公司保健食品类，安全问题尤为重要，就可以把安全管理作为特殊项目对待。
3、明确考核标准
考核指标确定以后，就可以确定考核的标准和权重。考核标准设定可以把握三个原则：一是参照同行业平均水平；二是参照本企业历史最好水平；三是考虑技术进步可能带来的指标变化。考核项目的权重由公司进行统一确定。经济效益方面，销售收入和利润实现的标准，根据上述原则确定，考核的权重，就生产型企业来讲，不宜过高，企业整体的指标占比可以大一些，各分支机构的指标可以占比小一些。生产系统方面，考核的标准根据各业务具体情况确定，就工业企业而言，应加大这个方面的权重。因生产系统实行计件工资制，考核的原则可以按“产量计件、其他加扣”来进行，确定计件工资的标准和辅助指标的加奖和扣奖的标准。 职能部门方面，这是很多企业都深感头疼的问题，可以按照百分制进行考核，考核的原则为“只扣不加”，也就是说，完成下达指标和任务是必须的，完不成就要接受处罚。特殊项目方面，考核标准是相关的专业制度，对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，应以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为人数不同而导致的不合理。
4、开好考核会议
考核会议由考核领导小组组织，考核领导小组成员参加，会议的内容，就是对考核结果的审议，并对提交会议的其他问题进行研究决策。有三个问题需要注意：第一，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，发挥适时激励的作用。第二，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本要求，所以所有数据来源，均必须以生产统计和财务报表为准，这一点绝对不能含糊。谁出问题，谁要承担责任。第三，考核沟通的问题。考核的沟通不宜太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后，要做两件事：一是向全公司下发当月考核通报文件；二是向所有被考核部门和单位下发考核通知单。
四、上面说了考核的实施细则方案，那么在实施过程中肯定要有绩效考核实施的注意点
1、不要把行为列入绩效考核
从企业层面来讲，绩效考核是对组织绩效的考核，而不是对员工个人绩效的考核。员工的个人行为，包括个人品德、工作态度、劳动纪律等方面，不能列入绩效考核系统，因为这样的一些行为，未必会影响组织绩效，也未必会影响个人绩效。譬如说一个人迟到早退，企业可以通过行为考核对这个人进行处罚，处罚的依据是相关的规章制度，并且必须体现“谁违章违纪、谁接受处罚”这样的原则。把绩效考核与员工行为考核、干部能力评价搅合在一起，把绩效考核结果运用到对员工的评价，运用到对干部的评价，是不合适的。
2、绩效考核的指标不宜太多
有的企业认为，绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装；也有的人认为，既然是绩效考核，就要把涉及绩效的所有指标都放进去，考核的越细越好。 绩效考核，是对主要经济技术指标的考核，也就是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核。考核指标过多、过滥，就会让员工看不清哪些是重要的，哪些是应该做好的。
3、绩效考核的周期不宜过长
绩效考核的周期过长，就没法和月度工资奖金挂钩，起不到及时激励的作用。企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。 对制造业来讲，最好按月度进行。有的企业把考核周期确定为季度，有的甚至半年或一年，这显然违背了绩效考核“适时激励”的原则。
4、不要认为考核无所不能
绩效考核只是一个管理的手段，它不可能代替其他的专业管理。其它的管理不到位，考核将无法实施。其实，绩效考核所发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。 绩效是干出来的，不是考出来的。有不少的企业，根本就不具备绩效考核的基础，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差很远，这样的情况下，是无法进行绩效考核的。
5、不要把考核推给人力资源
绩效考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。大企业可以成立考核委员会，中小型企业可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。
最后人力资源部门一般负责绩效考核的日常工作，但考核的实施和决策，绝对不能由人力资源部门说了算，人力资源部门也不要把考核揽到自己身上，要知道，没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。这也是自己做绩效体会最深的一点。 从古到今，从国外到国内，考核无时不有，无处不在。从考核到绩效考核，也没什么神秘，因为绩效考核更多针对的是企业对绩效的考核。 “考核”和“管理”之间的关系，就像孪生兄弟，总是如影随形。绩效考核没那么神通广大，它就是企业管理的一个手段，是人力资源的一个工具，我们把它用好即可。
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