盖洛普Q12测评法
第一部分：盖洛普Q12测评法是什么
在《首先 突破一切常规》第一章 测量的标尺中，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，总结了12个最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标的问题。这就是著名的盖普洛Q12。
首先来看看这十二个问题如下：
第一阶段：大本营营：“我的获取”
1 我知道对我的工作要求吗？
2 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
第二阶段：一号营地：“我的奉献”
3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？
4 在过去七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5 我觉得我的主官或同事关心我的个人情况吗？
6 工作单位有人鼓励我的发展吗？
第三阶段：二号营地：“我的归属”
7 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8 公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？
9 我的同事们致力于高质量的工作吗？
10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
第四阶段：三号营地：共同成长
11
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
第二部分：盖洛普Q12的质疑
但仔细分析这12个问题，你没有好奇吗？
问题3：谋求成长的人在寻求突破，走出自己的舒适瓶颈，难道他仅仅期望做最擅长的事吗？
问题6与问题12，问题4和问题11，提问的方式差异性并不大。
千锤百炼的12个问题，怎么会有如此大的相似。
问题10，良好的同事合作关系很重要。但这里为什么要说“是否有一个最要好的朋友”。这样的表述，你不觉得怪怪的吗？
出现这样的质疑可能有两个方面的原因：一是，我本身就没能理解作者的深意，这是理解与认知的偏差。又或者，这12个问题因为是各行业背景通用，所以各个公司在实际应用的时候，就需要有一定的调整。
结合我个人实践的理解，以及书中的描述，我是这样来看待这12个问题的。
大本营营：“我的获取”（个人基本需求）
当你接手一个新职位时，你的需求是最基本的，你一直在想的问题是，从这个职位“我能得到什么”。
你需要获得以下答案。
1我的工作要求是什么？（目标制定）
2为达到工作要求，我是否获得了足够的支持？（目标支持）
3我将从这份工作中获得什么？（我新增了这个问题：岗位目标与个人目标的协调一致）
一号营地：“我的奉献”（个人贡献和别人对此的看法）
你已爬到一定的高度。你的视角开始发生变化。于是你开始提出不同的问题。你的问题集中在“我能给予什么？
你需要获得以下答案：
4我是否胜任现职，并体现出个人价值？（目标反馈）
5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？（与问题3相对应，只有关注我的个人情况，我才会从这份工作中获得自身的利益）
6 工作单位有人鼓励我的发展吗？
所有这些问题关注的焦点是你个人的自尊心和价值。如果这四个问题得不到回答，那你的个人归属感、成为团队一员的希望、获得学习机会和个人突破等想法就都会落空。
二号营地：“我的归属”（个人与周围环境是否适应，员工归属感）
你继续攀登，你的眼界在拓宽。你环顾四周，真正想知道的，是你是否属于这里。
你寻求获得以下答案：
7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8我觉得我的工作重要吗？
9我认同团队的价值观，并能融入其中吗？（我对提问方式做了调整）
10在同事关系方面，我工作开心吗?（我对提问方式做了调整）
三号营地：卓有成效的革新，中高级人员的进阶成长
相比11、12两个问题来说，我认为这句话才能更好的阐述三号营地的内涵：
“这是攀登的最高阶段，你想把事情做得更好，你想学习，进步，并推进你的想法。这一阶段告诉我们，唯有爬上山并经历了前面三个阶段之后，你才能卓有成效地进行革新。为什么呢？因为“想法”和“落地”是有区别的。提出好的想法或许并不难——如同多数人，你可能在接手一个新的职位后几个星期里就发明十七种办事的新方法。可是，这些点子本身没有什么分量。而要真正落地，你就必须关注岗位对你的正确期待（大本营）；你就必须对自己的专长充满信心（一号营地）。你还必须获得足够的团队支持并对周围同事对此的反应心中有数（二号营地）。
如果你对上述所有问题不能做出肯定回答，那你就会发现，要把新的想法落地几乎不可能。而你想突破，也就变得异常艰难。”
第三部分：盖普洛Q12对我们的指导意义
另外，这12个问题，主张是建设高敬业度工作环境的核心要点。这么重要的研究结论对我们现实的工作指导意义在哪呢？
我个人认为他可以解决大家在人事管理工作中的以下几大问题：
1、作者申明了自己的态度：人事管理的首要关注点是什么？
作者答案：这12个问题中，仅有6个问题是需要首要关注的。这6个问题聚焦为“目标管理”
理由：作者写道优秀经理的关注点应选在大本营和一号营地，他们懂得，要建立一个良好而充满活力的工作场所，必须关注前6个问题。
2、在做中高级人才发展与增强员工归属感的建设中，什么是关注重点？你又可能会出现什么样的偏差？
作者答案：你没有扎实的目标管理基础，却直接进入团队建设或提供发展平台。
作者认为，一位人员从入职到离开，不仅会将各个阶段相互调换，而且不同的人会赋予各个阶段略微不同的价值。例如，你之所以接受现在这个职位，可能是因为他提供了发展的平台，这意味你一下子飞到了三号营地进阶成长。如果这些较高层次的需求得到了满足，那你大概会更加耐心的等待你的上司讲明他对你的要求，为你提供的帮助（大本营问题1和3）。同样，如果你感到同事关系融洽，工作开心，硬件设施完备，那你可能会呆得久一些，即使该职位并不能使你人尽其才（一号营地：问题4）。
但如果你对6以上的问题回答肯定，对较低层次的问题作出否定的回答，那将是非常危险的境地。比如你直达高级需求三号营地进阶成长，公司为你提供了非常不错的成长机会与平台，而新岗位的要求，支持与反馈，迟迟不到位，那你将会高空缺氧，举步维艰。
3、前6个问题看似简单，但很容易相互矛盾，这是最艰巨的挑战之一。你需要注意到这其中可能会出现的矛盾？
作者答案：目标管理异常复杂，你要小心谨慎
上榜得茅豆
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