小谈人才梯队建设

作者自在如风李娟更新于：2017-06-07 08:27 60743

内容来自 2017-06-07 打卡话题

　　我们公司是一家普通民营企业，人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。
　　刚开始实施这个计划的时候，大家热情都很高涨，部门里一些核心员工也非常支持，期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后，问题来了。当公司的人才梯队开始建立，储备人员也逐步确定的时候，由于现在管理岗位上的在岗人员不异动，那么储备的接班人员就得不到晋升的机会，久而久之，辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。
　　请教各位大神，如何减少储备人才的流失问题呢？

展开

　　每当关键岗位人员离职的时候，公司领导心急工作无人接替，忙催HR招聘，HR招聘忙的心力憔悴，大家内心不禁浮起一个想法：公司要是有人才储备就好了！于是老板和HR就一合计：公司搞个人才梯队建设！
　　老板把HR叫过来：那个小李啊，为了防止以后这类情况的发生，你去搞个人才梯队建设方案，拿过来我审批一下，给你两个天时间够不够？
　　HR苦逼呵呵的领了任务，赶紧下去百度了，两天时间，只能凑合着糊弄一篇了。
　　匆忙做出来的结局就是达不到预期的效果，领导觉得人才梯队建设就是扯，人资部没有本事等等。人才梯队做不好会产生以下问题：
　　1、人才储备标准不明确
　　人才梯队建设的难点在于人才盘点，哪些人适合储备，哪些人需要淘汰，储备的人要做什么类型的培养，如果提前没有做好功课，不能定量分析人才标准，确定培养方案和考核方案，很容易在梯队建设的开头就失败。
　　实践中很多企业无法客观分析公司的实际情况，造成人才储备标准混乱，很容易变成领导说了算的情况。
　　曾经我服务过的一家公司就做过人才梯队建设，前期轰轰烈烈，人人都跟打了鸡血一样，等着展示自己的潜力和能力，一举成为储备干部，结局是领导直接指定某些人成为了储备干部。至于某些人是不是真的有能力，所有人都抱着怀疑的态度，以后公司再说什么职业发展、什么晋升通道，没有人愿意参与。
　　2、人员储备过多，吃大锅饭
　　人才梯队建设中还会出现这样的问题，每个人都觉得自己是属于有潜力的核心人员，人人想成为储备干部，人人都想立马加薪升职，如果领导要是只储备个别人，很多员工就会觉得被冷落了，尤其是一些重点岗位的员工，你不储备我，是觉得我不合适吗？那我离职好了！
　　为了防止大部分人动摇，于是领导会决定储备一大批人员，起码他认为不能离职的都要储备着。最终的结局就是人人都储备，人人都是未来的干部，人才梯队变身大锅饭。
　　很多企业招聘应届生作为储备干部，基本上属于这种类型吧。当然很多企业所谓的储备干部只是换个名称骗应届生做一些基层岗位而已，例如研究生毕业的时候，某公司以招聘HR储备干部为名，招聘了几十个应届生，其中包括我同学，储备干部需要在公司做满一年才有可能晋升，前六个月去公司所属饭店做服务员，美其名曰：基层实习，为以后做管理人员打下坚实的基础，不懂基层工作怎么管的好她们。（实际上如何，文章末尾再告诉你们，保持一下神秘）
　　3、人才流失严重
　　人才梯队建设还有一个问题就是：储备久了就容易人心浮动。像一些公司稳定性比较强，我们搞人才梯队建设，储备了一批部门经理的备选人员，他们都知道上级离职他们就会马上上位，但是可怕的就是上级不会离职！

　　经常听到一些妹子跟我吐槽，领导说要培养她，以后就升她为部门主管，可是现有主管无论如何也不会离职的，起码三年内不会离职，领导所谓的培养不过就是给我画大饼而已。

　　人才梯队建设是双刃剑，做得好，解决人员青黄不接的情形，做的不好，反而造成人员不稳定。正确的人才梯队建设应该是什么样子的以后各流程呢？我总结一下自己的经验和教训，分享给大家（不一定很完善，随便看看吧）。

小谈人才梯队建设

　　人才梯队建设流程图

　　先上个图，本来想一个图片说清楚，发现来不及了，下面用文字表述一下：

　　1、战略识别

　　我们做人才梯队建设主要的目的是保证公司关键岗位后继有人，万一哪天突然有岗位紧急缺人或者新增职位，公司不用外聘试用，直接可以内部人员顶上。

　　奔着这个目的，我们做人才梯队建设之前首先要确认几个事情：

　　1）公司的战略目标是什么？

　　2）公司未来的业务发展重点是什么？

　　3）哪些岗位是关键岗位？

　　4）哪些岗位是未来需要增加的关键岗位？

　　5）人才梯队培养的时间跨度是多久？

　　知道公司的战略目标，就知道公司的业务发展方向是什么，未来哪些岗位是需要增加的，哪些岗位是对公司战略目标有影响的。这些岗位才是需要做梯队建设的！

　　2、人才盘点

　　人才梯队建设的目的是培养内部人才，培养内部人才首先要做公司内部人才盘点，确定公司有哪些人员是潜力发展对象，然后根据他的素质定向培养。人才盘点的维度有哪些？简单介绍一下，如下图：

小谈人才梯队建设

　　3、人才甄选
　　这个就简单了，人才盘点完毕，我们根据目标岗位设定甄选条件，例如：储备人资经理。
　　条件如下：
　　在公司任职满一年
　　懂公司各项规章制度
　　有人力资源二级证书
　　大学本科学历
　　有管理经验等等
　　条件根据公司实际情况设定，现在没有达到的可以培养。
　　4、人才培养
　　甄选条件设定完毕，这些人就是具备岗位的基础素质，但是并不能实际从事这个岗位，欠缺的部分就可以通过培养达到。
　　例如我们公司就开始生产管理培训班和质量管理培训班，目的就是储备生产和质量管理人才，条件设置很简单，愿意从事相关工作，愿意学习专业知识，能按时完成培训班课程，并通过培训班的考核。
　　我们通过为期半年的培训和考核，通过的人员颁发结业证书，成为公司储备人才，一旦公司有职位空缺，优先从这批人员中选拔，通过内部竞聘，直接晋升。
　　5、人才储备
　　培养完毕的人才可以直接进入储备人才库，内部公示。
　　储备人员很容易流失，主要是储备期较长，储备人员待遇跟普通人员没有什么区别。建议在做人才储备的时候可以额外给予一部分储备干部的待遇，不用很多，例如我们公司多能手就给予增加一个技术等级工资的待遇。关于储备期长的问题，比较稳定不容易流失的岗位就不要做这种直接的储备。
　　6、人员晋升与发展
　　当人员出现空缺，务必从人才储备库提拔，而非外聘。如果公司做了人才梯队建设，然后遇到职位空缺的时候第一时间还是外聘，建议公司还是不要浪费时间做什么人才储备了。
　　不知不觉就写长了，今天就到这里了，还有很多东西要分享，来不及了，就这样。拜啦个拜！