​如何做好培训需求调研？（HR精英必读）

说明：这是一篇有关如何进行培训需求调研的专业文章，文章有5千多字，稍稍有些长，建议你先收藏一下，或者关注侯老师的专栏。

（一）

因为公司的业务不断扩展，王总去年从副总经理晋升为总经理。他今天35岁，正是年富力强之时，不但工作极为认真，平时很热爱学习，几乎每个季度都出外学习一次。

2018年3月份，他去上海参加了某知名公司的《打造组织执行力》的课程。在课程中，老师列举了公司中常见的执行力问题，他觉得老师列举的执行不力的情况和自己的公司几乎一模一样，于是一回来之后就要求人力资源部请这位老师回来讲课。王总的希望是，各部门经理在进行《打造组织执行力》的培训后，会让部门出现一些可喜的变化。

一个月后，老师果然来公司讲了二天的《执行力》培训，为了保证课程有效果，王总再一次一直参与课程。课后王总问学员有没有收获，大家都说老师讲得不错。只是一个月之后，王总并无感觉公司有什么变化，积极干活的人依旧是那些人，平时工作不上心的人表现依旧。

这种上课时感觉不错甚至热血沸腾，但下课后行动依旧的情况在企业很普遍。很多人想不通是的，培训至少讲了一二天，老师讲的东西不少，怎么培训就没有效果呢？

培训不落地，通常有三方面的原因，一是课前没有调研，二是课中没有工具，三是课后没有跟踪，三者缺一不可。但在这三者之中，课前调研最为重要，一旦调研失偏，课程就可能变成自娱自乐，大家不过是听了二天的故事。

所以在培训界有一句名言：没有需求调研的培训，统统都是耍流氓。

（二）

在讲如何进行培训需求之前，再给大家补充一个知识点：培训不是万能的，千万不要夸大培训的作用。公司有很多问题，不是简单通过培训就能解决的。

培训能迅速搞定什么问题？一句话，是人的技能与知识的问题。

知识是静态的，新的知识有利于新的认知的形成和更全面的决策。如果学员之前真的不懂，知识类课程能迅速解决学员从“不知”到“知”的问题。技能则是需要操作的，比如如何操作机器、如何设计表格、如何进行提问，这些都是需要实操的技能。有效的技能培训，解决了学员从“不会”到“会”的问题。

好的课程，针对的都是“应知应会”的问题。不要小看了“应知应会”，这些并不简单，因为时代在发展，我们过去的认知有限。比如最近很火的一个概念叫做“区块链”，大家因为不懂，所以去听课的人很多，这个课程解决了“不知”的问题。前几年，传统企业不懂如何用互联网促进销售，所以互联网营销的课程也卖得挺好，因为这个课程解决了“不会”的问题。

另外常常有同学来问，培训能不能解决一个人的态度问题？答案是“可以”，但我必须告诉你，虽然可以，但需要花时间，你不能指望一二天就见效果，你要知道，对于多年积下的病根，短期吃药也搞不定，何况听课还不是吃药呢。俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”，态度的形成是当事人长期的经历形成的，它是多年来个人体验的结果。

如果你想改变一个人的态度，一定要让他有新的经历和新的体验。否则常见的情况是，一个人在培训室哭得稀里哗啦，出了培训室一阵冷风吹来后，马上就有“卧槽，我差点被培训师洗脑了”的感慨。

培训可以搞定人的问题，但如果问题是由于公司的流程、制度、文化有问题，光靠培训这剂药就不够了。比如，有些单位仍吃大锅饭，做多做少一个样，大家就不会有执行力，因为这和培训师讲的观点本身就有矛盾。所有老师在讲《执行力》时都会提到一个基本的概念，一定要让员工清楚知道做了有什么好处、不做有什么坏处，这样大家才会有执行的欲望与压力。如果缺乏奖惩，你就是请神仙来讲课，也解决不了王总一直头痛的执行力不力的问题。

总之，不要轻易请老师来讲《执行力》之类的课程，因为有些问题需要配合公司整体管理来做才有效，比如说优化流程、建议积极主动的沟通机制。所以，在培训前一定要思考，企业中存在的问题是个人知识、技能不足的问题，还是组织体系、文化的问题。

重要的事情说三遍：培训虽然重要，但并不是万能的。

这世上本来就从来没有过万能药。

（三）

都说知识类、技能类培训容易见效，但有时企业依然出现这样的问题：明明是技能类培训，为什么学员依然学不会呢？

举个例子。东莞有一家大型制造型企业，在2017年下半年，企业从优秀员工中选拔了一批班组长。因为这些新组长以前不管人，所以缺乏管理技巧。为了提升这些新任班组长的管理能力，企业请了一位老师来讲《如何成为一名优秀的班组长》的课程，一共讲了2天。但问题出来了，课程结束后，培训经理对学员进行调研，新任班组长们说课程虽然挺好玩，但老师讲的都是互联网企业和通讯行业，课程多次提到马云和微软公司是如何管理的，学员们感觉帮助不大。

为什么学员感觉帮助不大呢？因为这位老师以前是在通讯企业的，没有在制造企业呆过，讲的案例要么是通讯企业的，要么是互联网公司。老师花了很多时间讲了心态管理、管理者的角色认知、压力管理等技巧，但对于他们最关心的如何与90后员工打交道的问题，几乎只字未提。班组长说，我们觉得自己的心态挺好的，只是有时苦于没有方法，导致与90后员工沟通不畅，员工流失率比较高。

学员们的这番话是当着生产部负责人的面说的。培训经理的脸色当然很不好看，他说在培训之前，我给每位同学发了张调查问卷啊？你们为什么不好好填呢？

出现这样的结果，一是老师可能没有根据企业的反馈进行内容的调研，或者老师根本不像侯老师，有丰富的制造业管理经验，对生产现场完全没有概念，二是培训需求根本就没有做好，只走了个调研的过程。

举个例子。有些企业在做问卷调查的时候，不过是随便发张问卷让员工填填就了事。至少填了什么，为什么有些地方不填，填得清不清楚，发问卷的人根本没有用心看，就直接转给了培训师。明明问卷要求学员提供一、二个案例，但大家都觉得麻烦，只对选择题和判断题打了钩，却没有人动笔写案例。

很明显，这样的需求调研就是走过场，没有实际的意义，简直就是浪费时间。

（四）

那到底怎么做才能得到真实的培训需求呢？在回答这个问题之前，先给大家补一个知识点：企业的培训需求，主要来源于以下四个方面：

第一，需求从组织发展战略中来。培训必须为企业战略服务，作为培训的负责人，一定要常常这样思考：

为了实现战略目标，人才的素质和能力是否具备？差距在哪里？是否有新的业务战略需求？企业需要开拓什么样的新项目、新市场、新产品、新技术？...... 总之，培训必须紧贴业务，这是确定培训需求的根本出发点。

举个例子。华为公司最早开发的手机很普通，但后来决定要升级为高档手机，所以就给手机设计工程师安排了美学设计的课程。产品要更美，更有内涵，这就是手机工程师培训的需求。

培训，通常意味着学员的行为需要有所改变。如果一个企业的产品长期稳定，并且人员的技能符合要求、工艺也很稳定，就不太需要请外面的老师来培训了。

所有企业在管理的过程中，都有遇到问题，只是很多企业内部的培训做得很好，平时不太请外面的老师来培训，这种企业其实也相当了不起。

第二，需求从业务流程和工作任务中来。这种培训，更多的是从掌握应具备的工作流程和基本技能的角度，来考虑安排相应的培训。用专业的术语来说，是从岗位人员的胜任力角度来考虑的。从问题的角度来说，是把需求分析点正向前置，避免工作中出现问题。

什么时候需要这种培训？通常包括新入职、转岗或者晋升的三种情况。如新员工入职培训（文化制度、业务流程、工艺操作等培训）、岗前培训、晋升培训等。

很多企业忽视这种培训，一个员工原来从事A工作，后来因为工作需要从事B工作，然后由员工自己去摸索，不既浪费了大量的时间，也造成了不必要的失误。

你要永远记住，在战场上死得最多的是新兵蛋子，因为毫无经验啊。让没有受过培训的员工直接上岗，表面上是省钱，实际浪费更大。

第三，需求从员工的绩效短板中来。公司会定期会员工的绩效进行评估，负责任的上司也会不定期对下属的业绩进行考评。当员工的绩效目标离预期相差甚远，就要分析造成这种差距和短板的原因是什么。

如果是个别员工的原因，可以进行一对一的辅导。如果是批量出现问题，比如大家对制度流程不熟悉、知识储备不足、方法使用不当等，就要安排相应的培训了。

请注意，这种需求是在工作中产生的，和把需求正向前置的岗前培训相反，培训需求来自于逆向分析。

第四，需求从员工的个人需求中来。员工个人的培训需求考不考虑？这个要看情况。如果是大部分员工的共性需求，企业又具备培训的条件和资源的，当然可以考虑。但如果与员工从事的工作无关，当然不会安排。

从感受的层面来说，最受员工欢迎的培训至少是无意中满足了学员的个人需求，只是可惜培训组织常常不能两全其美，企业所安排的培训并不是员工所喜欢的，员工想要的提升个人能力的课程又不会安排。

以上是培训需求的四种不同来源。请你自己思考一个问题，在上面四种需求来源中，哪一种需求最为重要？

和大家讲培训需求的四大来源，是希望你对培训有一个宏观的思考。回到现实中来，如果你所在的公司马上要搞培训，是因为哪个来源呢？

事实上，不同行业有不同的特点，有些行业的培训重在解决当下已发生的问题，有些行业的培训是避免将来出现问题，二者的特点不太一样。

举个例子。过去几年，我曾给北京电力、辽宁电力等10多家国家电网的省公司讲课，但每个省的学员都无一例外地回答：电力培训的目的，第一是为了预防安全事故，第二是为了生产高效。安全生产是基础，因为一旦出现安全事故，是会出人命的，谁都不敢马虎。

对于培训组织者及开发课程的老师来说，一定要思考清楚：培训是为了解决问题还是避免问题？是为了解决或避免什么具体业务问题？一定要采用培训手段吗？......

有这样一种可能：这种问题在自己的公司没有发生过，但在其他地方曾经发生过，但因为这种问题很严重，事情绝对不允许在本公司发生。

具体针对什么问题？问题和哪些人有关？问题可能发生在什么时候？想弄明白这些问题，培训组织者要和学员的上司以及学员本人进行面对面的访谈。通过访谈，培训组织者才能进一步了解组织的需求，可以就听到的关键词进行追问与澄清，对需求进行进一步的确认。

之前说过，简单发一张问卷调研表，是根本没有效果的。因为这是单向的沟通，调研者看不到对方的表情，不能进行追问，得到的信息非常有限甚至失真。有时，因为调查问卷中的问题本身方向不对，这样的问卷发下去，简直谋财害命。

所以，在发问卷之前，我建议培训组织者、培训师及业务部门先来一次面对面或者电话的访谈，通过三方的交流，大致确定问卷的方向，之后再在问卷上设计更具体的问题。

问问自己，很多有经验的顾问都是这样进行的，你是这样做的吗？我相信读到这里的朋友都是填过问卷的，大家不如扪心自问一下，自己收到调研问卷之时，有多少次是用了心写的？

人生如戏，全凭入戏。不用心对待培训，培训当然不会有效果。

找到学员的上司及学员本人进行面谈，需求就相对比较有保障了。当然，在面谈的时候，一定要多谈工作情景，了解当事人的行为及感受，越具体越好。

请注意，有效的培训需求调研，一定要追溯到员工的行为，他在做哪项工作任务，他当时是怎么做的。

需求调研者一定不能接受“因为沟通不佳，彼此不欢而散”这种抽象的打桩，我一定要了解让学员了解当时彼此说了什么、什么语气、什么动作、什么感受，只有这样，才能确定课程中讲什么知识点。

所以，在《七步成诗-课程开发技巧》的课程中，我一定要追问开发课程的同学，你的课程针对的学员是谁？他们在工作中遇到哪些问题？情景呢？哪些行为是对的？有哪些错误的工作行为？

举一个例子。有一次我在中国中车辅导学员进行课程开发时，学员说他要开发《物料管理》的专业课程，我就问了上面的几个问题。后来经过学员的思考，终于找到一个很好的案例。

这位同学找的案例是通过自己和另外的同事面对面的访谈了解到的。在这里我再说明一下，除了访谈法，我们平时还会用到有问卷法、资料法、关键事件法、能力测试法、行为观察法等方法了解培训需求。

各种方法各有利弊，在实际工作中，我们需要同时运用几种方法来综合使用，比如先用访谈法和学员交流，再用问卷法确定具体问题。

用问卷收集问题时，有一个动作不能省略。在把问卷发下去之前，要和学员进行沟通，说明为什么进行此次调研，让他们知道培训的用意不是责备，而是希望大家进一步提高。或者在收回问卷时，对于不清楚的地方要进行询问。面对面的沟通，加上相应的问卷，这样的组合才有效。

调查问卷只是其中的一种书面形式，其实还可以参考部门主管和HR对公司和员工的考评记录，例如看一看学员平时的工作情况跟进表、绩效考核档案等资料，也能了解当下的工作情况。通过工作中的各种资料去搜集问题，也是常见的做法。

在访谈的时候，可以结合一些关键事情来谈。比如，某公司要对产品客服人员进行培训，在进行需求调研时，可以问客服人员平时有哪些关键任务，让他们围绕这些关键任务谈行为、结果及感受。访谈人也可以先了解一下客户的投诉记录及客户的满意度情况，还可以通过电话询问部分客户的感受，让客户列举一些产生不良感受的关键事件。重视并围绕关键事件来谈，是典型的关键事件法。

方法想必大家都了解了，但其实做好培训需求的访谈并不容易。人在访谈的过程中是有心理感受的，如果感觉压抑，当事人就不愿开口。少说少错，我凭什么要告诉你？

常常有这样一种情况 。有时学员对自己存在的问题行为常常不自知，或者不愿意说出来，所以，培训师需要去到工作现场，进行必要的行为观察。在访谈过程程中，你只听到了他们是怎么说的，但如果去到现场去观察，可以看到他们真正是怎么做的。

还有一种情况。有时培训专员去现场找学员或主管进行访谈，但学员并不承认自己存在什么不足。培训是老板或者高层认为需要的，但当事人觉得培训纯属多余。

曾经有这么一个故事。某位没有经验的培训专员直接拿了一张表去找学员说，公司要给大家安排一次培训，你们能否告诉我，大家平时在工作中遇到哪些问题？

学员们一脸懵逼，心想，怎么搞培训了呢，领导没有和我说啊，现在临时叫我过来接受访谈，难道是我工作没有做好吗？对了，就算工作没有做好，我也不能承认啊。

所以，有某学员想了一下说，我觉得我的工作挺好的，没有什么问题啊。他这么一说，其他学员也跟着说，对呀，我们觉得现在蛮好的呀，如果真有什么不满意的话，是我们的工资太低了，你看，能不能在培训后让老板加点工资呢？

如果访谈者不懂引导技巧，在听到类似的问题后马上反问，现场气氛就有些僵，培训调研不但没有正面效果，还为将来的培训设置了难度。比如，如果调研员这样反问“培训是为了提升大家的水平，难度大家在工作就没有遇到问题吗？欢迎大家说出来啊”，说实话，这种口吻很让人讨厌，没有人再愿意分享自己的不足。

如果非得要发言，学员们就开始说其他部门的问题，唯独不提自己平时工作中的挑战。因为气氛很压抑，大家都想早点了事。因为被调研的学员们感觉不舒服，他们才不会考虑老师在课堂上讲什么。

了解到真正的培训需求真不容易，你看，其中涉及到这么多环节，即使前面的工作做对了，也可能因为访谈人不懂得如何面谈，让前面的努力成为零。所以作为培训管理者，既要学习宏观的学习理论，比如如何搭建公司的培训体系，又要学习具体的沟通技巧，比如如何进行需求访谈。

有关如何进行需求调研我就说这么多，最后请大家记住二点：

一、培训需求不是HR或培训部单独做出来的，是HR和业务部门一起挖掘出来的。你只需要扮演一个组织者，让受训部门多多参与，如果你这么帮，未来让业务部门一定会支持你的培训工作。

二、并不是所有收集上来的需求都要去满足，一定要有所取舍和侧重。如何判断孰轻孰重呢？一要看企业战略，二是看员工的普遍共性需求，三是要看企业的现有条件和资源。先解决企业最急需的，员工普遍性的、最容易实现、的需求，让大家先看到培训对业务部门带来的好处。