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最近，公司在招一名HR主管，作为面试官，在面试十几个候选人后，都不达标，感触颇深，他们身上的一些共性让我始料未及。
被“不懂管理”耽误的HR
求职者中，有管理小企业的人力，也有中大型企业的HR，有三四年工作经验的新人，也有十多年的“职场老司机”。
让他们做每一段工作经历的介绍时，更多的是描述自己当时任职的岗位和工作内容，以及管理了哪些事情。
极少有人会主动提及公司的主营业务。即公司是做什么的，有哪些业务种类、产品，及商业模式。
很难及时且准确地说出企业当年度的营收、利润等财务状况，对公司当年度的经营目标，大多一脸未知的反应。
这是我始料未及的。
有一句话说，不懂业务的HR是没有前途的。
《遇见人力资源》这本书中说过，未来的HR拼的不是专业管理，而是财务和运营。
我们要跳出“专业深井”，深入财务和运营领域。
若HR习惯停留在做事情做单纯的管理上，却忽略了企业的运营和经营目标。
不了解公司业务是如何运营的，不清楚公司每年运营状况，财务指标是否健康，不要说某一天你的专业派不上用场，连饭碗也可能不保。
优秀的HR未必要成为杂家，但一定要了解什么是差异化竞争力，当你的管理业绩能为公司经营服务，才是你的价值所在。
被“事务性操作”耽误的HR
在面试之前，我一般会先花5-10分钟的时间仔细看一个人的履历。
然后对照简历，重点和对方沟通他的每一段工作经历。
共性的是，人力六大模块的工作内容描述大多比较相似，且以事务性操作内容居多，简历上很少有个人“成绩/成果”的展示。
当我提问“对于绩效管理，您是如何看待和负责这一块工作的？”
“我们公司的绩效是通过kPI考核，每月进行考核打分，占固定工资的10%比例…”然后就讲到具体操作细节了，巴拉巴拉一大堆。
在我问到“你们企业的离职管理，是如何做的？”
“试用期员工提前三天，转正后员工提前一个月，员工离职，会做离职面谈，但一般也就是走走形式…”然后又讲到具体的操作细节了，巴拉巴拉一大堆。
我有点听不下去了。
表达的信息点非常之散，没有整体框架思维，让听的人不清楚他想表达的重点是什么。
我们看看下面的图形：
给你15秒的时间记忆，然后画出对应数字的图形。
是不是感觉很困难，即使你记忆力超群，能把所有图形都记住，但这记忆能持续多久？
再看下面的图形：
这样是不是好记多了，这个案例说明一个道理“当你看到全貌，事情就变得容易多了”。
若HR习惯于埋头干活，如复一日，每天的时间和精力被琐碎的事务性工作所占据，自然很难有突出的业绩成果。
也容易成为典型的“一种经验用了十年”的职场老人。
我们需要停下来思考，有意识地去锻炼自己的整体框架思维，在事务性操作的基础上不断去提升个人的综合能力，同时积累自己的管理经验。
否则，一个实习生就可以替代你目前的职位。
被“没有核心竞争力”耽误的HR
有一个候选人是会计专业出身，毕业后第一家公司里做了3年的会计，第二份工作又转型去做了人力，然后第三份工作，因为人力和财务的工作都做过，被一家几十人的小公司看上，目前从事这家小公司的“管家”，即人力财务行政一起抓。
工作5年了，但可惜，没有一样是真正拿得出手的，也说不清楚自己的核心优势。
作为一名HR，从最基础的招聘、培训、员工关系开始，各模块管理都有一个共性，就是要了解人性，要懂得选人识人和培养人。
若HR自己都不善于分析和总结自己的优势和不足，就站在HR的职位上，来指导别人的人生的话，是一件很可怕的事情。
而出现这种状况，大多是不了解什么是一个人的职业规划，什么是一个人的核心竞争力。
竞争力一定是集中、专注、核心，才是竞争力。
竞争力的养成是由能力三核“知识、技能和才干”组成。
在任何职业中，都缺一不可。
知识最容易习得。
知识的差距转向了能力的较量——搜索能力、好奇心，独立思考能力，谁能在同样的知识海洋中学得更快、更多、更精准，谁就容易获胜。
知识的差距变成了技能的差距，这也就让修炼转向了第二个层面——技能。
知识与技能的最大差别是，技能是以熟练不熟练为判断的。而当一门技能被反复地操练，就会进一步内化，成为才干。也就是当让技能升级为才干，我们就完成了最牛的一项能力修炼：才干是自动、自发的能力。即无须过脑子就能直接使用这项技能，它似乎成为你的天生属性之一。
这就是“知识-技能-才干”的形成。
剩下的就是做如何做职业迁移，如何将你的技能和才干发挥极致。
这个时候，找到自己最有可能进入的领域，在其中积累新的能力，在恰当的时候迁移到“更适合”的新的工作中去，
通过不断地修炼、迁移和组合，找到你最适合的领域，同时也就拥有了你独特的竞争力。
而作为HR，我们不能被“事务性工作”所耽误，也不能陷入所谓的“管理”中自我陶醉，而是踏实走好每一步，在适合的领域和岗位上，积累和锻炼自己的核心竞争力，才能成为更好的自己。
正如乔布斯在那场著名的斯坦福大学的演讲中所说：
你不能预先把点点滴滴穿在一起；唯有未来回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何穿在一起的。所以你得相信，你现在所体会的东西，将来多少会连接在一块儿。你得信任某个东西，直觉也好，命运也好，生命也好。这种做法从来没让我失望，也让我的整个人生不同起来。
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9楼 Alice925
评论里是实际情况，一般公司财务数据只有老板和财务了解。不知道未必就没有管理意识，很多公司的实际情况是先别说什么这理论那方案，先把部门业务范围、组织架构、岗位说明、工作流程做好再说别的吧。就三茅的绩效课程，老师不也说公司达不到一定的规范程度，没法推行。所以，就算知道，很多东西短时间无法落地。所以逮着个主管问这个的，先看看自己公司的规范化程度能推多少东西再说吧。
8楼 闻人语
如果是非上市公司，人力资源主管很难拿到公司营收和利润的数据。如果他知道，要不就是这个公司很小，要不就是这个公司管理混乱。
7楼 伊利丹揉脸
经营利润可能一部分财务都不一定能知道全貌，在一些不完善的组织架构下，人力部门的主管层级不知道也是正常。 所以如何衡量职场产出我认为还有别的方式。
6楼 蒙挚56815
写得很好！不懂公司业务的HR不是好HR。
5楼 vicky木丹
在事：不同岗位职级所拥有的权限不同，所以并不是所有的“管理岗”能接触到所谓的财务和营业利润相关信息。 在企：由于文化不同，企业的分享维度也不同，甚至有的外企把“组织架构”都看成是机密文件管控，你信吗？在人：通俗点讲，有的上司并不会想让下属有多优秀，所以更没有机会了解公司进一层的实际运营情况，仅停留于所谓的骗骗人的报表而已！
4楼 秦琬淇
公司运营模式 这些人力还是应该了解的，但是公司营收利润，可能职能知道大概，特别是大公司的主管，没有那么高的权限去了解
3楼 川
作者挂着人事主管的岗位，却拿着面试人事总监的标准在问问题。从根本上讲，你就是不懂现在的人力资源从业市场。当然，title只是一个表现，你的主管要真是那么高水准的岗位，你也不会面试那么多的低水准应聘者。
2楼 这般颜色做将来
写的很好，学习了，只有非常努力，才能看起来毫不费力，才能让未来的自己感谢现在非常努力的自己。一定要提高自己的高度思维，懂管理懂运营，不断的提升自己，打造自己的核心竞争力。
1楼 突破成长
知识就是已经被发现和证明的规律。学习知识最有效的方式就是记忆，可是知识是有局限性和时效性的。 技能就是你没有做过，就永远不会真知道的事情。动手动脑参与并熟练使用的才是技能。 态度就是你用来看待这个世界的思维模式。工作到底人事管理还是人力管理，人力管理还是全面管理。 摘自，底线逻辑。
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9楼 Alice925
评论里是实际情况，一般公司财务数据只有老板和财务了解。不知道未必就没有管理意识，很多公司的实际情况是先别说什么这理论那方案，先把部门业务范围、组织架构、岗位说明、工作流程做好再说别的吧。就三茅的绩效课程，老师不也说公司达不到一定的规范程度，没法推行。所以，就算知道，很多东西短时间无法落地。所以逮着个主管问这个的，先看看自己公司的规范化程度能推多少东西再说吧。
8楼 闻人语
如果是非上市公司，人力资源主管很难拿到公司营收和利润的数据。如果他知道，要不就是这个公司很小，要不就是这个公司管理混乱。
7楼 伊利丹揉脸
经营利润可能一部分财务都不一定能知道全貌，在一些不完善的组织架构下，人力部门的主管层级不知道也是正常。 所以如何衡量职场产出我认为还有别的方式。
6楼 蒙挚56815
写得很好！不懂公司业务的HR不是好HR。
5楼 vicky木丹
在事：不同岗位职级所拥有的权限不同，所以并不是所有的“管理岗”能接触到所谓的财务和营业利润相关信息。
在企：由于文化不同，企业的分享维度也不同，甚至有的外企把“组织架构”都看成是机密文件管控，你信吗？在人：通俗点讲，有的上司并不会想让下属有多优秀，所以更没有机会了解公司进一层的实际运营情况，仅停留于所谓的骗骗人的报表而已！
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公司运营模式 这些人力还是应该了解的，但是公司营收利润，可能职能知道大概，特别是大公司的主管，没有那么高的权限去了解
3楼 川
作者挂着人事主管的岗位，却拿着面试人事总监的标准在问问题。从根本上讲，你就是不懂现在的人力资源从业市场。当然，title只是一个表现，你的主管要真是那么高水准的岗位，你也不会面试那么多的低水准应聘者。
2楼 这般颜色做将来
写的很好，学习了，只有非常努力，才能看起来毫不费力，才能让未来的自己感谢现在非常努力的自己。一定要提高自己的高度思维，懂管理懂运营，不断的提升自己，打造自己的核心竞争力。
1楼 突破成长
知识就是已经被发现和证明的规律。学习知识最有效的方式就是记忆，可是知识是有局限性和时效性的。
技能就是你没有做过，就永远不会真知道的事情。动手动脑参与并熟练使用的才是技能。
态度就是你用来看待这个世界的思维模式。工作到底人事管理还是人力管理，人力管理还是全面管理。
摘自，底线逻辑。