中小企业绩效落地漫谈（上）

作者徐渤bobo 2019-07-05 00:20 50887

内容来自 2019-07-05 打卡话题

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中小企业绩效落地漫谈（上）

今天想和各位小伙伴聊一下绩效考核。

绩效管理要真正在中小民营企业落地执行，应该要满足几个条件：

一、千万不要为了上绩效而上绩效，明确目标再做

也就是说，你可以是为了某个方向与目标而做；

例如：明年的销售额从3000万变成3600万，所以必须通过设计以“提升总效益”为明确目标的绩效管理。

再例如：企业走上正规，需要进行一系列的变革，为了正好的扩张，所以想通过绩效让团队负责人起到真正的LEADER的作用。

再例如：企业的人才战略必须要考虑高潜人才计划，此时必须要把绩效管理嵌入，开始实施。否则不好施行高潜人才培育计划。

以上这些都是在真正落地绩效管理或者进行绩效变革时要考虑的具体详细的目标。

二、绩效管理体系不等于《绩效管理规定》或《绩效管理制度》，更不是拍脑袋定考核指标

一直以来，我都再三强调，绩效管理不是从网上COPY一个绩效管理制度就叫有了体系。设计绩效考核体系过程中比较现实的做法：不求完美，不赶时髦，把真正能够解决企业问题，能够实现目标做为第一前提。

最多的HR在接到领导的指令第一时间考虑的就是“从哪里找一套现成的绩效考核制度参考一下”。殊不知，绩效管理制度是最后的呈现，在呈现这制度之前，必须经过绩效管理闭环的必经阶段：

1、绩效管理总目标明确

2、企业总战略目标分解到绩效目标

3、部门绩效指标的确定

4、岗位绩效指标的明确

5、绩效管理方法与绩效考核方法的明确

6、测试绩效指标与绩效考核过程，以明确是否可以回到第1点，也就是绩效指标最终能够复盘回到绩效总目标上，如果不能，指标需要重新提取，标准也需要重新明确。

7、将确定的绩效管理流程、绩效指标（部门、岗位、组织)、绩效总目标、绩效周期、绩效管理方法等编撰成制度册。

如果没有以上1-6，直接找到个制度，修修补补最可能出现的问题就是：

·每一个指标都似是而非，似乎都可以拿来用，却又感觉都不精准，也不明白为什么用这个指标；

·指标的考核标准并不明晰，最终的结局可能是拍脑袋定；

·制度“看起来很美“，可是最终不能系统，从而最大的可能性就是实施半年一半就必须半途而废。

三、绩效管理并不是什么都可以量化考核

网上有一个”段子“，说搬家公司有五个搬运工一起搬圆桌，领导发现好像有怠工现象，因此通知HR要进行绩效考核。于是HR想了一个办法，考核项是【工作一段时间后是否出汗】来判断工作的努力情况，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，明显不公平，于是推倒重来。企业又想出一招【考核搬动过程中的表情】，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但就是没出力，依然不公平不公正，考了一段时间以后，推倒重来。最后企业干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！

这个段子虽然明显是个段子，但凸显了现如今中小企业对于绩效考核的态度与思维模式。

眼下很多企业盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在条件不具备的情况下过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。更可能出现”领导想要考什么就去考什么指标，而为了量化而量化。最终的结果是”不论不类“。

在中小企业实施绩效考核，千万不要有完美主义，以落地执行为首要目的。

四、绩效考核指标一大堆，导致没有一个是真正的核心

我曾经看到过一家企业，一个前台的考核指标有13个，实施KPI绩效考核。当我看到这个绩效考核表时，我问他：你确定你用的是KPI绩效考核法吗？绩效考核指标不是越多就越好，围绕考核总目标与企业经营战略目标的才是K。指标越多越杂就越市区绩效管理的意义，变成了走流程走形式。

那么上述第三点与第四点如何解决呢？

1、紧紧围绕绩效总目标提取指标。

举例：如果是基于经营战略为总目标的绩效管理，假如企业战略总目标是3000万的销售利润变成3600万。那么这600万如何增长就成了整个企业最重要的核心战略。此时，所有的绩效管理就要围绕600万。除了销售部、市场部可以明确以销售额、销售成本、市场成本等为关键K，其他部门也同样以“降低成本、提高效率”为宗旨提取指标。此时考核前台，请考核她的工作职责中最重要的几条里如何促使其做更多事情，提高效率的指标。而不是把工作态度、是否微笑等指标统统放进来。

如果近期企业的核心以及企业想要实施绩效管理最关键的核心是为了解决老油条员工没有创新，导至内部激励性太差的问题。那就将眼光更多集中在，什么类型的指标是能够拉大员工绩效差距。

2、懂得断舍离

国内中小企业人力资源管理思维两级分化很严重，一种是有一定完美主义倾向，因为受到跨国公司的影响，今天学华为，明天学腾讯。一种是过于自由发挥，以老板的思想为一切思想。因此，要么就变成看起来严谨的很，却根本没办法落地执行的绩效管理，包括指标、包括标准、包括管理方式等，一切照搬，却忽视了“管理风格、管理者素质、管理氛围、企业发展阶段、企业行业特征”这几个极为重要的影响因素。

不同的发展阶段，管理者素质不同，可能需要前置流程完成搭建绩效管理体系，例如，在企业里形成绩效文化后再真正实施绩效，例如提升考核者对绩效的认可度以后再开始考虑绩效管理。

提取指标之时，不是所有“相关”的指标都是K，要懂得断舍离，将真正能够与绩效总目标相关，在复盘之时能够复盘回绩效总目标的考核指标留下。

其实大多数情况下，HR在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，确实是会发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核，这些工作在短时间靠一个两个HR是不太可能做到的。因此，从某种程度上来说，我建议先从一个小目标做起，不一定非要大而全的建议体系，而是针对某个现阶段最大的问题设计能够马上落地实施的绩效考核，包括指标、标准、管理。

【问题征集】这篇是绩效落地的上篇，各位小伙伴你们还想看绩效落地的哪些内容？可以在评论区留言告诉我，咱们下周的下篇见~

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全部评论(47) 我参与的评论

46楼琳璐

非常实用的文章，很多小企业看到自己效益不好的就想搬大公司的套路来公司，也不管自己企业是否合适，在一个没有战略目标、没工作流程、分工不明确的企业谈何绩效考核呢？对于绩效考核也得对真正意义上想去改善企业的老板，全体动员去行动配合而制定的才会有意义，否则即使去一个大枷恐怕也难以去落实，或者做到有效的绩效考核；由此想像到对牛弹琴的尴尬局面也就如此吧。很喜欢作者的相关文章，期待（下）

2019-07-17 17:32:43 回复赞(0)

45楼琳璐

2019-07-17 17:31:15 回复赞(0)

44楼 Peter78936

非常不错，每次都有收获

2019-07-15 15:17:41 回复赞(0)

43楼我不知道88

#赞赏# 学习了，确实绩效考核并不是一味地COPY模仿，而是真正的从企业实际情况出发，要有明确的绩效总目标再分解。以结果为导向。

2019-07-13 10:27:07 回复赞(0)

42楼暖暖爱123

学习了，很受用！

2019-07-12 20:06:07 回复赞(0)

41楼喝二两茅台

讲得很好！道理都懂，但是我们老板既无明确的企业绩效目标（给他提，他也不说，不知道是不是没有！？），又要面面具到什么细节都要考核到（在一些支末细节本又不好量化考核的问题纠结半天，一个KPI搞N多指标，统计考核结果的算法很复杂！），你提的不是他想的就没办法通过，最后按他想法落地效果不好，就是你执行的问题……
其实一句话，中小企业的文化就是老板文化！理想是丰满的，现实是骨干的~

2019-07-12 09:22:09 回复赞(4)