绩效是个大坑，随时准备跌进去？

作者乾元zZZ 更新于：2019-07-09 09:53 62499

内容来自 2019-07-10 打卡话题

【案例背景】
A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。以前各部门采用员工自评，部门复评的方式进行考核。然而，在项目进行中，营销部、项目策划部与项目实施部经常会一起工作，很多时候由于其中某个部门的错误会影响到另外两个部门的工作。为了更准确的评估员工在项目工作中的表现，老板决定进行绩效改革，在员工考核方案中，除了员工自评、部门领导评价以外，再加入项目小组评价。也就是让协作部门的员工参与考核，主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分。可是实施第一周，HR就发现了问题，绩效方案的本意是希望通过互评的方式得出真实的结果，可三个部门都默契的相互打高分。老板知道后非常生气，让各部门重新评价，然而各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩，毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。
老板的绩效考核方案，让公司的HR犯了难，她觉得这个方案有点不合理，可具体又说不出来，就这样，绩效考核方案陷入了搁置状态，无法推行下去。

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中小企业其实不需要很复杂的绩效考核体系，只需实现目标、计划的落地即可。这个是因为岗位灵活多变，需要处理的事情陈杂繁多所导致的。往往在中小企业，工作种类越多，涉及的方向越广的人，反正绩效分数越差，因为考核的人员越多。所以这是一个悖论，且在这样的工作氛围下做出有关薪酬的制度均要再三思考。

科学的绩效打分就是一个坑，绩效管理，本质上是一个引导员工完成企业目标的一个行为指导体系。如果只框定在某个形式上会导致考核的偏颇，一般而言有结果性考核大于过程性考核，定量考核大于定性考核，不过这都是较为简化的考核模式，最关键是让全体人员都能明白，谁完成多少数值这样的一个事情。在这个案例里面最关键的问题有以下三个方面。

第一个是管理者将绩效认为真实评价结果。凡是存在考核，就存在出题人的主观偏向，会遇见改卷者的喜好偏见所决定，没有什么打分是真实科学的，这种考核本质上是经验评估的一个演变形式，凡是考核本来就是较为主观评定的。

虽然复制繁琐的复合制度会让这些偏见趋于客观，但是这就意味着降低了企业的运行效率，用宝贵的效率去换取早期企业针对员工可能存在的一些瑕疵是不明智的，在早期更多的还是使用较为简单的以事定岗，以人定岗这种被人诟病的词，让企业快速的富有战斗力，对于不适合企业的人员及时调整，甚至必要时候进行请退。而不是浪费企业资源去在本就不大的蛋糕里面研究如何精细化切分蛋糕。

根据企业的情况选择合适的考核方式非常考验HR

第二个是小公司采用了360度的考核，虽然360考核本意是通过多种渠道维度去打分，让员工的综合实力的到一个客观的评价和认识，但是中小企业因为没有完善的流程，企业人员低头不见抬头见的这样情况，没有人会刻意的给出较为低的分数，以及因为人人都参与绩效考核和评分，那么每个人对于员工的考核都有权利干涉，那么最后得到的一个评价一定是集体意识，而不一定是关键重要的素质评定。最终只能趋同公司的集体评价，对于关键人员的评价的缺失，只会让员工认为是上级领导或者老板在压低绩效针对自己。

故此谁掌握绩效打分的权利，谁就有了人员的人事考核评价权利，虽然是人员均摊，但是每个人员的比重就让这个权利被分离出去。做绩效的时候要确保熟悉核心绩效项的人员有关键的决定权，这样才能保证团队的有效管理，和让企业运作下去。而不是名义上面的360客观公正。

部门之间的默契打分，是一个常见的避险模式，就是大家共同和谐相处的团队默契。

第三个问题是团队默契，员工之间作为上下游是有一定的默契，例如人力资源部做的考勤数出现修改，重新上报下游财务部，如果按照绩效要求可能需要记录错误次数并且扣分，但是在实际操作过程中，为了保证自己下次出错不被扣分则很多人员会选择掩盖一些小的瑕疵。这不是什么中国特有的国情，而是关于人性。每个人的考核权益，包括针对其他部门在实际操作过程中可能会出现的扯皮或者故意将流程审批速度变慢造成企业运行机制变慢均可能是因为某些细小的交叉打分的情况。

企业真实打分的人除了一些较为权威的大佬以外，可能只有一些刚刚毕业的愣头青，或者不合群的独狼会做这样的事情，很快会被集体排挤。而这件事可能最初的原因就是因为企业的绩效不合乎企业的文化和实际操作。

以上三点是针对这个案例看到的一些自己的思考。然后说说关于HR需要做的一些事情，和应该避免的一些弊端。

做绩效考核之前无论多么困难，必须全面了解企业的绩效考核信息，在之前一篇文章中《老板要我一个月做出绩效考核，我怎么办》写过关于如何一个月制定绩效的实操方式方法，今天来讨论两个问题：

第一个是关于定性和定量考核的问题，有些人认为定量考核无论如何比定性考核合理，其实不对，之前我在上面强调只是因为更方便操作而已，拍脑袋也是一种考核的方式，自古以来一直使用是因为经验可能无法使用某一和二这样的维度详细说明，却是一个复杂多维度的这样一个方向。只有在多维度中找到和核心的考核指标，才能作为关键指标的打分依据去用结果去倒推出过程。

第二个问题是关于部门之间什么时候会产生团队绩效考核默契。打分之前无论如何强调客观公正，但是人在某些时候的行为模式是趋向于经济理性的，只有在自己打分的依据不会被其他人知晓的情况下才会提出自己的真实感受，所以真的要真实客观的评分可能更多地是要完成一些保密的工作。但是同时绩效管理不等于扣工资，如果只是单一的给员工感受到变相的扣工资，在原有薪酬的基础上减去一部分工资会让员工感觉到适得其反的感受。

所以没有额外投入绩效成本作为考核的方案，一般都是耍流氓。没有让员工能多劳多得的绩效设计，一般都是考验HR的表面文章是否功力扎实。以上就是对于这篇文章的理解。

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