好一个“毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏”，如果这样办公司和搞管理，不要说绩效管理难推行，公司说不定明天或某个时候亏损倒闭了，老板都还蒙在鼓时，当甩手掌柜、搞办公室管理，怎么可以啊。
针对本案情况和两个问题，简要分析如下：
1、考核方案问题所在
根据本案描述的绩效考核情况，造成绩效考核推行不好的原因主要有：
1）甩手掌柜。
这是最主要的原因，不管是以前采用员工自评、部门复评的方式，还是后来加入项目小组评价的方式，在考核评价过程中，HR部门和老板始终没有参与，导致各部门默契打高分就再所难免了，毕竟天天在一起工作，打低分得罪人的事儿谁愿意干啊，反正上面的领导也没有参与，为什么不“你好我好大家好”。
略知ISO的朋友都清楚，推行ISO成功与否，最关键的原则就是“领导作用”，如果领导不重视、不参与，可以说，公司的任何管理措施或制度都不可能推行成功，更不可能见到什么效果。
2）量化没有。
虽然案情描述没有提到考核方案本身是如何设置的，但我大胆推测方案的量化程度是不够的。你想，如果考核目标、指标、加扣分细则等是量化的，不管是员工自评还是领导评价，包括小组评价，总不可能都违背工作、任务、事实本身的数据来评分吧，员工自评时如果不按事实评分，领导也容易发现，后面的小组评价也可以把关。
项目型的工作，很好进行量化的，大项目可以分成若干小项目，再分成若干工作计划，各工作计划分别用5W2H的形式进行考核方案拟定，指定好实施人、监督人，项目进展到什么程度、工作完成质量等，都在那里摆着，考核时，总不会大家都睁着眼睛说瞎话吧。
3）老板干预。
原先员工自评、部门复评的方式执行得好好的，老板头脑发热，决定改革，加入项目小组的评价，其结果是“你好我好大家好”的互打高分，掩盖了更多的事实真相。
即使老板有想法，是不是可以召集相关负责人讨论讨论，听取一下大家的意见和想法，甚至在小范围内进行一段时间的试点，再总结经验教训后推行。
这下可好，老板干预后，出的问题更严重更多，还不如以前考核那样好。老板尴尬，HR没招儿，部门和员工看笑事儿。
4）HR不作为。
通篇案情看下来，在考核方案或方案实施过程中，都没有看到HR的影子，除了听从老板指令以外，就是面对出现的新问题不知所措、无所作为，既不积极想办法替老板出主意解决，也不深入员工和部门工作中去了解大家的想法和意见。
如果HR不作为、懒作为，老板说什么做什么，HR是很难做对事情的，一定会被老板认为“不专业”，同时也会被各部门认为“吃干饭”的，但是，只要涉及与“人”相关的工作出了问题，最终都会怪罪到HR头上。
2、处理建议
针对本案，我认为，可以有临时救急、中长期办法两个处理建议：
1）临时救急。
老板已经很生气，要求打回重新评价，即使部门有意见，认为老板是有意压低绩效，这时，HR也应看清形势，站稳立场，永远一定的要支持老板。
对部门的意见和想法，要站在解释说明的角度，同时与以前方式比较，表达出“大家有这样的情绪是可以理解”的，但是，老板很生气，也一定是看出了问题，而且是很严重的，怎么可能大家都是高分，这不单是一个分数问题，更显示出大家联起手来骗老板，如果其他工作也这样，是不是太恐怖了，所以，大家一定要认识到这件事情的严重性，同时做好下属和员工的工作，本着为考核负责的原则，考出实情，评出优劣，让考核结果与项目进展情况基本吻合，不能再让老板生气了。
不管花多大的功夫、多少口舌，HR一定要劝导各部门负责人，先按照老板的要求重新评价，只要是真实评价、符合工作本身、经得起时间检验和任何人来倒查，至于评价过程遇到什么新问题，我们再一起来解决，甚至可以请示老板定舵。
老板的权威必须坚决维护，即使有一些不完全正确，只要不涉及明显错误或造成重大损失和影响，就必须坚强执行下去，任何不听劝导的人和行为，必须严肃处理，必要时可以请示老板决策。
这既是原则问题，也是为了公司今后其他工作的执行考虑，在公司，只有老板一个中心，不可能由各部门或员工的意志所左右。
2）中长期办法。
用临时救急的办法，可以暂时处理这次考核，也就是用老板的权威压住各部门和员工，但是，这不是长久之计，更不能长期用这一招儿。需知，压得越厉害，反抗越强烈，而且方式越隐蔽，危害越大。
所以，处在考核风口浪尖的HR部门，就可以这样考虑了：
首先，深入基层。利用这次临时救急处理这件事的契机，深入各部门和员工中，了解项目进展情况以及各细节，特别要结合考核方案。从中发现问题点，先不要表态，只默默记录或问询。然后回到进行整理总结，并用自己HR的专业眼光，提出考核完善建议甚至其他更适合的方案。
其次，汇报老板。把自己了解到的各方面情况以及建议等，择机向老板详细汇报，如果一次讲不明白和深刻，可以多次进行，甚至还可以再次到各部门和员工中去再了解情况。总之，把事情弄透，把考核唠明，直到有一个大家相对统一的意见和方案为止。
最后，试行。不管是考核方案点点完善，还是方案推倒重来，建议都不要一哄而上，可以采用“个别部门新方案，其他部门原方案”式的“一国两制”。磨合一二个考核周期后再全公司对接实施完善后的新考核办法。
3、工作计划考核法
既然是项目型的小公司，人数不为很多，各部门和全公司员工都为了某些个项目而团结努力工作，目标性和方向感都很感，搞什么自评互评考核嘛，也用不着那些KPI、OKR什么的。我认为，工作计划考核法就非常适合，主要做法可以是：
根据客户对项目的要求以及项目计划书的要求，用质量、时间进度来倒退出各部门/各员工的月工作计划，进而分解成各周计划，各个计划一定回答清楚5W2H，且务必做到量化，如果不方便量化，也一定要定性准确。
在这个过程中，老板、HR、各部门务必都要全程参与，而且要勇于敢于表态，不能由各部门或项目组说了算。
在月工作计划后面，只需再加上权重、加扣分细则、责任人、监督人、打分人等项目即可，然后审核批准，各相关人签字生效执行。
在周计划的检计会议上，领导就可以比如月计划完成情况如何来催促大家，HR和老板也可以理直气壮的给各部门负责人提要求了，这样，考核方案就非常切合了项目的方方面面。
这样考核出来的结果是比较令大家信服的，周计划结果可以映射出本周工作完成情况，还可以起到月计划的催促作用。
当然，如果将工作计划以及完成情况展示到墙上或公司内网中，各部门和全体员工都可以看到，那就可以起到相互监督、你追我赶的效果，不用老板或HR时时看、天天盯，自然就有员工前来说问题。
当然，这只是一个想法，如果要具体实施，还有许多实际问题需要协商和讨论，更需要HR付出更多时间和精力。
【绩效流于表面】你所在的企业绩效考核是否流于表面？欢迎一起吐槽吧！
上榜得茅豆
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76楼 人事追随者
每次都可以从您的文章中学到新的思路，方法非常实用，感谢！
75楼 LV136
绩效考核真正难的是落地啊
74楼 dabao
每个公司的绩效都是不同的，要结合公司痛点去把握
73楼 TerryTan
受教啦
72楼 比尔王
俊哥给的建议是最中肯实际的，尤其适用中小型民营企业人资管理工作。
71楼 毅行
打卡学习！！
70楼 毅行
谢谢分享！
69楼 紫馨2017
每次都喜欢看秉骏哥的文章，一直都是直击主题，分析的很到位，能给到切实可行的解决办法，赞赞赞
68楼 正版小楚
看秉俊哥一篇文章，学到了很多，真是值得。学习了。
67楼 小雨点儿滴答滴
找准病因，对症下药，支持老板，做好员工协调。
66楼 戚继光76176
打卡。
65楼 荣村大队东北队
谢谢老师分享！绩效考核要根据自己企业现状进行绩效考核方案设计。
64楼 荣村大队东北队
谢谢老师分享！绩效考核要根据自己企业现状进行绩效考核方案设计。
63楼 让一切归零
绩效考核最重要的是确定考核目标，考核内容并进行量化，个人感觉量化是最艰难的。
62楼 Sunny3776
学习了
61楼 Jolian
这么多大佬做分享，基本都是理论一套一套的，只有这个最接地气，契合实际的企业管理环。
HR在企业里面，本来就是要看工作方法和技巧，维持老板、各部门和员工之间的平衡，起不到这个作用就是失败的HR。
那哪些所谓的专业和理论要不要呢？当然要，但是光有这些不够！
秉骏哥李志勇
@Jolian：谢谢你的认可。不知为什么，时不常的就有朋友这样评论，难道我真的是“农民HR”？
60楼 三全小小
学习了，小企业突破
59楼 小样kk
绩效考核需要不断改进，而不是一味的追逐每周每月的固定任务
58楼 a无悔
我现在公司就是一切都只看重kpi 其他不关键
57楼 aimeemei
现在很多绩效真的是浮在水上
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