文|陆晃
事情的开始是有位国外的大爷发文说要“炸掉人力资源部”，后来又有一位大爷说要“分拆人力资源部”。不管是要炸掉还是要分拆，总结一句话就是人力资源部要变革，才能跟得上社会的发展、企业的需求。具体怎么变革呢？“人力资源三支柱”的概念就闪亮登场了。
近些年随着HR三支柱体系在腾讯、华为、阿里等大企业建立并落地实施，也有越来越多的行业大佬们开始关注，开始分析并出来分享，sunny有幸也去听了几场。
对于sunny来说，近几年都在中小企业就职，虽然没有完全套用三支柱模式，但也有变革。业务部门设有HRBP，HR专员是SSC,HRM是COE,虽然是低配版的，不过最重要的是满足需求，达成预期的效果。
说到具体如何理解运用HR三支柱体系中的COE和SSC，就不得不聊一聊三支柱体系的形成。
★ 先复习一下三支柱的概念
1、HRBP
即业务合作伙伴，主要作用是针对性的解决问题，核心工作都是从业务出发，从组织角度出发，去提供更全面的解决方案。
核心价值是：靠服务吃饭，跟业务伙伴有效沟通，精准挖掘业务需求，方案执行落地。
2、HRSSC
即共享服务中心，主要作用是提供高效率的服务，主要工作是标准化、流程化操作日常事务。
核心价值是：靠速度吃饭，流程是不是完善，服务够不够稳定性，时间成本是不是在减少，用户体验是不是在提升。
3、COE
即专家中心，主要作用是提高HR的专业性，主要完成公司总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
核心价值：靠产品吃饭，工具是不是科学，提交的解决方案是不是满足实践性和前瞻性。
★ 再来理一下三支柱之间的关系
传统企业的组织模式，一只麻雀都要五脏俱全，就很容易造成组织浪费和组织臃肿。现在企业转型，要轻资产高效率，就更倾向于小微团队作战制，最典型的就是华为的铁三角（客户经理、解决方案专家、交付经理），韩都衣舍的小组制（买手、设计师、运营）都是典型的三支柱结构，这些组织模式的创新都是为了，适应市场新形势的变化而做的组织优化。
回到hr三支柱，如果我们把人力资源部门独立成一个公司，那就是这样：
1、COE是研发部门，负责开发、测试和改进人力资源服务产品。
2、SSC是生产部门或者物流部门，负责把产品生产出来，并把产品运送到客户手里。
3、BP则是销售部门，负责销售产品，收集客户需求并把人力资源服务销售给业务部门。
回到本次的案例，HR三支柱体系火了多年，最后却只有HRBP广为人知，市面上也有很多关于HRBP的讨论，但是对于COE和SSC，却很少有人关注。
事实是，现在很多企业在HRBP的应用上也并不成功，原因其实很简单，三支柱如果不形成闭环，就像一个公司只有销售部，当然在初创期是可以的，但是后期要继续长期发展和逐渐壮大，那就会有很多的问题出现。
所以我们想要改革，想要将人力资源从费用中心变为利润中心，就要窥其全貌，光有HRBP是不行的，COE和SSC也非常重要。
那么，身为传统HR，我们应如何在企业中运用COE和SSC呢？
★ 首先我们来分析一下光用HRBP，不成功的原因：
1、 HRBP年轻，专业技能有待提高，HR从业者资历比较深的大部分会选择朝HRM、HRD方向发展，资历比较浅的专业能力又不足以解决问题；
2、 HRBP不熟业务，想切实支持业务部门，跟业务部门领导具有对话的基础，需要对业务十分熟悉，但在实际工作中，HR专业出身的HRBP对业务、对市场不了解，即便是业务出身的HRBP，也会因为HR工作经验不足，甚至有人说是这些人做业务没有前途才做HRBP，同样很难对业务真正起到支持作用；
3、 HRBP没有团队支持，HRBP在业务部门没有SSC团队在背后支撑，也没有COE在上面指导，不仅疲于应付事务性工作，也无法做出决断，导致发挥的作用不大，颇受诟病。
★ 如何更好应用三支柱模型，我从中小企业发展需求的角度出发，建议从以下4个方面着手：
1、提高HR的专业能力
在人力资源的三支柱中，有人（HRBP）负责客户管理、有人（COE）负责专业技术、有人（SSC）负责服务交付，这三项都需要专业的技能和方法，尤其是COE需要HR业内专家级的人物才能胜任。
2、明确分工团队协作
对企业人力资源管理的主要模块进行系统梳理，规范各模块的工作，然后再进行系统性的分工，前有HRBP挖掘需求，后有COE制作解决方案，中间有SSC在串联流程，如此通过团队协作，才可以满足企业整体的人力资源需求。
3、根据企业的实际情况设计组织
三支柱的模型打破了原本6大模块化的思维，也由原本的管控向赋能转变，所以必须根据企业的战略规划，以“赋能”为目标重新梳理对人力资源的工作，然后从原来工作流中基于三支柱模型，落实到的新组织架构上。
4、赋予hr相应的职权
在很多中小企业里HR普遍地位不高，无法与业务部门领导对等沟通，经常流于不断满足业务部门的要求，但业务部门对人力资源也不懂，就形成了不专业的教专业的，更加是一团乱麻。所以企业对HR的定位要准，既然有期望就要给予相对应的权利和施展空间，恰当的责权利才能使其发挥真正的作用。
最后总结一下，当商业进入体验经济，业务进入智能时代，组织模式也要发生根本性变化。组织的主旋律将由管控向赋能转变。一个赋能的组织模式相信自下而上的力量，鼓励开放协同、机动应变、跨界创新、敏捷迭代。
只是作为HR从业者，不能眼睁睁看着其他人在创新进取，而我们自己固步自封。所以小伙伴们不要局限于对人力资源领域本身的学习，而是要跨越边界，学习新知识，掌握新技能，才能更好的服务企业，适应社会。
达尔文说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”
让我们一起成长为对变化作出最快反应的HR！
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上榜得茅豆
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43楼 Remembereveryday
推进三支柱模型，一定会面临很多挑战。真正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型
42楼 臣服本然
实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。
41楼 杏子201
突破了，人力资源的专业以及协同价值就体现了；突破不了，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式
40楼 尼尼麻麻
腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚
39楼 qxq411
成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务
38楼 sq木兰花
没有那么多专家，人才短缺，是不可行的
37楼 园区管委会文体局
当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。
36楼 1121233037
现在的人力资源部门专业性很差，大的企业已经把人力资源部门外包了。
35楼 好运常伴
个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡
34楼 www45
人力资源要形成三支柱体系，HRD HRCSS HRBP 给业务全面支撑
33楼 半个十三
初次学习，浅显理解
32楼 Greenfriends
不可能短期促成，需要5-8年时间建立
31楼 jasminejin
从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值
30楼 切莫强求
通过三茅的学习，又学到新知识。
29楼 桫欏
HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国
28楼 紫龙04594
是的，感谢分享
大卡
@紫龙04594：你都学到了什么？
紫龙04594
@大卡：对于HR三大支柱有了明确的认识啊，作为一名HR新手收获还是良多的
27楼 紫龙04594
是的，感谢分享
26楼 紫龙04594
是的，感谢分享
25楼 为了明天
分享是一种博爱的心境，学会分享，就学会了生活
24楼 liulisu
COE的尴尬位置和HRBP琐事缠身有心无力这两个误区都是最常见的HR三支柱转型的坑
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