文|刘恒恩
薪酬是一个保健因素,单纯的保健因素在消除或者降低员工的不满方面作用很大,但在实现员工满意方面作用却并不大,单一的保健因素,激励作用是比较低的。由此看来,高薪和高绩效之间没有必然的联系,甚至单纯的高薪很难带来高绩效。
然而,世界级名人松下幸之助确实说过“高薪带出高效率”,难道名人讲错了吗?“高薪带出高效率”在松下可以实现,但到你的公司,就不一定能实现了。因为松下把“高薪”当成一颗金种子,他们施了很多肥,才产出了高绩效的果实。如果没有这些“肥料”,我们推崇高薪,很难产生高绩效,或许还会变成企业的一种负担。当然,在肥料对等的情况下,高薪肯定更容易产生高绩效,关键在于我们怎么去施肥。
一、松下肥料之一:浓厚的企业文化
很多日本知名企业都有浓厚的企业文化,松下幸之助是最早将企业文化引入企业管理中的先驱之一。他最早认识到到影响一个人生活与工作绩效的不只是技能,更重要的因素是人的思想与行为素质。
松下公司的“精神价值观”发挥着重大的作用,松下幸之助提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。
松下的企业文化之所以强大,是因为这些精神已经深入员工的骨髓,深入骨髓的精神,为高绩效的产出奠定了良好的基础。如果我们企业的文化还仅仅停留在口号的阶段、或者我们并没有鲜明的正能量的企业文化,那么我们在高绩效的打造方面已经明显逊色了。
二、松下肥料之二:经营人心
1、忠诚是双向的
当遭遇到经济形势不好或者淡季时,或许很多企业会进行裁人。然而,松下公司号称永不裁人,松下幸之助把公司看作是一个家庭,家庭就要对每一个成员负责,宁可高管自己勒紧裤腰带。
松下幸之助一直秉承的理念是:“不论经营理念或使命感多么高明,在物质方面若无法满足人的需求,那么即使再强调使命感,也没有人会听得进去”。
在我们强调要员工忠诚的同时,不妨思考一下,公司对员工忠诚吗?
2、推崇“人和”
在管理实践中,松下十分重视“人和”(即:人心所向,上下团结),以此来调适和化解内部矛盾,使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上,形成相依相存、和谐融合的氛围,产生出对企业的巨大向心力和认同感。
3、为诚实的错误买单
松下幸之助有一句名言:“如果你犯了一个诚实的错误,公司会宽恕你,把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值规范,就会受到严厉的批评,甚至解雇”。正是这种精神价值观的作用,使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。
4、让员工“出气”
为了消除内耗,减轻员工的精神压力,松下公司专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像,旁边还放上几根木棒、铁棍。
假如哪位职工对自己某位主管不满,心有怨气,你可以随时来到这里,对着他的塑像拳脚相加棒打一顿,以解心中积郁的闷气。
在你把领导的橡皮塑像痛打一顿之后,有关人员还会找你谈心聊天,沟通思想,给你解惑、引导。在这样的模式下,松下公司慢慢形成下上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。
对此,我们要反问一下,我们企业的各级管理者,有没有这样的度量?
5、“把育人当主业,把生意作副业”,这句话在松下可不是一句空话,他们的文化和管理系统完全可以支撑这样的信念。
6、充分授权、善用人才、用心领导,创造一个让员工成长与发挥的环境。
三、松下肥料之三:用人之道让员工感恩
1、雇佣70分人才
松下幸之助说:人才的雇用以适用公司的程度为好,程度过高,不见得一定有用。当然水准较高的人会认真工作的也不少,可是很多人却会说:“在这种烂公司工作,真倒霉。”如果换成一个普通程度的人,他却会很感激地说:“这个公司蛮不错的”。
2、尽量不用“空降兵”,尽可能自己培养、内部提拔人才,把职业发展的机会留给内部人员。如果我们热崇于空降兵,而且新员工的工资还比老员工高,估计要让员工感恩就有些难度了。
四、松下肥料之四:高薪要靠改善
松下公司建立的“提案奖金制度”很有特色,激励力度非常大,一年的提案超过10万个,奖励金额也非常巨大。松下某高管曾经自豪地说:“即使我们不公开提倡,各类提案仍会源源而来,我们的职工随时随地在家里、在火车上,甚至在厕所里都在思索提案。”
我们要明白:高薪不是不劳而获,高薪是建立在高绩效的基础之上的,并不是固定的高薪。
五、松下肥料之五:高绩效靠多样化激励
松下幸之肋经过常年观察研究后发现:按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%~30%,而如果受到充分激励则可发挥80~90%。松下公司十分强调“人情味”管理,经常会进行“感情投资”和“感情激励”,松下各级管理者通常的做法是:“拍肩膀、送红包、请吃饭”。
六、跳出松下讲薪酬与绩效
(一)理解全面薪酬
薪酬由“薪”和“酬”两部分组成,“薪”是指所有用现金、物质衡量的个人回报,“酬”,是属于精神层面的酬劳。虽然从员工的直观角度,“薪”的刺激性更强,但“酬”对员工的影响力也日趋增大。所以,我们在讲高薪时,不能局限在物质薪酬方面,仅仅是物质薪酬高,是很难起到很好的作用的,我们要做的是全面薪酬都不错,这才是真正的高薪。
(二)我们薪酬的种子是怎样的
能够做到所有人员都高薪,所有人员都采用领先型薪酬战略的企业并不多。很多企业的薪酬战略是分不同层级采取不同的薪酬战略,即是一种组合式的薪酬战略,比如:
1、核心岗位、关键岗位:领先型薪酬战略,即高于市场同行薪酬。
2、重要岗位:跟随型薪酬战略,即与市场平均水平持平。
3、一般岗位:低成本薪酬战略,即略微低于市场薪酬水平,采取这种薪酬战略的企业,需要考虑的是:如何降低岗位的用人条件,并如何建立完善的培训机制让新员工快速上手。
采取几种不同薪酬种子的企业,如果要产生高绩效,施肥的难度会明显增大,虽然很多肥料是大同小异的。所以,假设我们在施肥方面都做得比较充分,高薪这颗种子更容易产生高绩效、高薪这颗种子也可以产出更高的绩效。
高薪也不是高得离谱,更多的是指该岗位的薪酬有竞争力,至于高绩效的定义,还要靠企业自己思考一下,毕竟每个企业的绩效体系会存在一定的不同。
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61楼 进击的橙子
打卡
60楼 hfxiaoer
多谢分享
59楼 楚歌
高薪刚开始会带来高绩效,刚进入公司肯定要先证明自己值得这个薪水,证明了就能留下,证明不了就走人了。留下之后就会显现出自己的真实的性格,力量型的愿意接受更有挑战性工作,工作会越来越好,直到他觉得这个平台小了,离开去更大的平台;完美型的愿意做大事,但是喜欢步步为营,可能会故步自封。
58楼 冰河33613
打卡学习
57楼 蛮月
高薪能促进绩效的改变,但是并不能持续带来高绩效,从我个人的观点来看,高绩效需要多种手段综合应用来共同促进。从人员激励的角度来看,除了加薪,升职等物质激励外,非物质激励有时候促进绩效改变的持续度和有效度反而更值得提倡。
56楼 Sunny3776
学习
55楼 鹏程上达
打卡学习谢谢分享!
54楼 丁榕
能够带来的,但结果也不一定是完全符合上层的需要。
53楼 元清锁01974
学习了
52楼 漫步风中
分析得很有道理~
51楼 susu2016
支持老师观点,是这样的
50楼 guodong290
写的很全面,观点也很全面
49楼 痘痘小姐
勤劳工作、诚恳待人是迈向成功的唯一途径
48楼 安靜旳過
唯有懂得欣赏别人长处,才能领导更多的人
47楼 Yvonne07
不论是多么贤明的人,毕竟只是一个人的智慧;不论是多么热心的人,也仅能奉献一个人的力量
46楼 冰芽
高绩效靠多样化激励
45楼 的收入
松下还说过很多话
44楼 冯小凡
每个企业的情况不一样,大家资深的情况也不一样,所以,要分情况来看
43楼 凤舞长天
完全同意
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