提高内部讲师培训效果，三步缺一不可

作者 Alice王老师更新于：2020-03-11 17:58 37103

内容来自 2020-03-11 打卡话题

我在一家数码公司担任培训主管，讲师团队主要是由各部门业务骨干、资深管理层组成。为了激励内部讲师，我们对授课老师进行每小时150元的奖励，并且把讲师的授课课时数与其职位晋升进行挂钩。可实际情况是，讲师授课积极性依然不高，同时，讲师团队的授课水平也有限。面对这种情况，请问我该如何改善，是继续加大激励力度？还是采用别的激励手段，亦或者寻求外部培训的支持，选择那些高性价比的线上课程或者外训课程呢？或者还有哪些好方法，请大家帮忙出出主意。

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企业内部讲师培训效果差，讲师授课积极性不高而且讲师团队授课水平有限。那么作为HR该如何办呢？个人可以从以下三方面着手：（即选对人+激励人解决积极性不高的问题，而通过内外训结合解决现有团队授课水平有限问题）：

一、选对人

现在越来越多企业都开始培养起了自己的内部讲师，原因子啊与内部讲师相对更了解业务，而且案例鲜活，同时又是员工身边的同时或领导相对比较好沟通。但事实的情况并没有那么理性，不少企业在内部挖掘不到优秀的讲师，即使找到了人家也不愿意讲，而且就算讲了效果也不一定好。那么在这里HR该如何去选拔合适的内部培训师人才呢？

用最简单的话说，有以下五点要求：

1、对培训有热情

很多时候，我认为有意愿比又能力更重要。态度决定一切这句话是有道理的。当一个人对培训充满热情，就不需要太多外力驱动，更多是靠自己内驱力去实现自己的目标。激情会传染，一个人讲师的热情也会传递给学员和听众。所以很多好的培训师，首先都是拥有自身发自内心对培训的热爱。所以我认为这个是第一位的，尤其对于公式内部培训师的选择上，态度比能力更重要。

2、上台hold得住

气场是最基础的核心要素，你上台hold不住之后讲什么都是白搭。有了对培训的热情，那么作为培训师基本的控场能力也是必不可少的，只有这样才会顺利完成培训任务不至于冷场或因突发意外而草草收场，其培训效果可想而知也不会好到哪里去。

3、语言是武器

培训是语言的表演，任何一位讲师，都必须努力训练自己的口才，做不到口若悬河至少也要表达流程清晰。的确，对于内部讲师，不需要像外面培训大师一样上台就能滔滔不绝，上知天文下知地理，但至少表达清晰，不会出现语言不清让学员无法理解。

4、逻辑是盾牌

要知道作为讲师，任何时候对事物的评价都必须严谨和可验证，否则别人就会质疑你的专业性和客观性。逻辑的重要性，我像不光是作为内部培训师，对于我们一般人拥有清晰逻辑在工作生活中处理事情都会更游刃有余。那么作为讲师更是必不可少的基本素养。

5、专业的行家

哪怕你师理论的行家也行，如果你都做不到对某个领域熟悉，你又何必去误导别人呢。不少说作为内部培训师，你需要对所有方面都无所不知，至少你对于你自己所处行业和岗位有自己清晰和深刻的了解，并且能根据自身经验结合理论给学员做出系统的分享输出。

个人认为根据以上5点要求选拔内部培训讲师是公司培训取得效果的第一步。

二、用好激励

在一家公司，做好员工激励是首要事情。而对于内部内训讲师更是如此，而且随着时代变化，激励方式也需要不断探索创新，而不是一成不变。作为HR需要将物质和精神激励，以及长期和短期激励结合等方式。针对不同需要提供针对性激励，因人而异，不搞一刀切。萝卜青菜各有所爱，不是我们认为有效的对所有人都会有激励作用。具体可以参考以下6种办法：

1、文化氛围激励

环境的刺激作用是不可忽视的，如领导高管带头组织发起、在培训现场发言，甚至带头兼任培训师；对入选培训师队伍的员工在内部刊物、OA邮件、宣传栏等通告表彰。对积极加入培训师队伍的员工办法聘任书，让内训师参加公司相关重要会议等，都可以无形中营造企业重视培训工作的氛围，让内训师得到鼓舞。

同时在内训师队伍中设置年度优秀导师奖、年度新星奖、首席导师、杰出贡献奖励等奖项评选，并颁发荣誉证书和奖牌等。通过隆重的评选和颁奖表彰大会让公司所有人予以重视，并感受到荣誉感和使命感，更激发其积极性。

2、津贴或物质奖励

对于大多数员工来说，经济或物质的奖励是最有吸引力的，最普遍的如按照课程开发的数量、课程授课时长给予补贴或是旅游、礼品奖励等。文中提到是按课时150元奖励，这个课酬设置是否合理可以根据行业和地区情况对比市场行情来调整。或者可以考虑通过积分累计按季度或年度来最终发放大奖激励，感觉激励性更大。

3、晋升机会

职业发展也是激励内训师的一种有效方式。如将通过内训师资格审核作为某些关键岗位必备的任职资格，或是同等条件下竞聘同一岗位具备优先权。而文中是将讲师的授课课时数与其职位晋升进行挂钩，可仍难以激起培训师的积极性。说明要么这个激励方式还有待商榷，是否时数要求过高还是他们真的对晋升不敢兴趣呢？这个值得思考其背后的原因。

4、外派培训

参加专业培训也是职业发展激励的一种常见方式。不过这种方式也是把双刃剑，一方面对公司和个人都有利，另一方也要关注随着内训师的成长也会有人才流失的风险。因此，在实施这种激励方式时要严格把关，或增加相应的补充措施。如在外派培训前签订培训协议等。

5、纳入绩效考核

此外，将内训授课纳入绩效考核的范畴，也能帮助企业督促内需是完成相关关注任务。可以将绩效考核和中将培训师的授课课时和课后评价反馈作为其工作绩效的一部分，占据一定比重引起其重视从而激发起积极性。

三、加强培训

内训师根据其本书子啊企业内部的职责，可分为以下三类：业务或技术专家、中高级管理者专业培训人员。而在本文中提到该公司的讲师团队主要是由各部门业务骨干、资深管理层组成。那么我们就先主要分析下技术骨干、资深管理层这类人员的培训重点。

1、业务骨干:提供简单明确的方法。他们熟悉自己专长的领域，工作经验丰富，专业水平过硬，对他们而言，培训知识只是其日常工作小部分职责，遇到工作繁忙时候，可能抽不出太多时间备课，授课内容偏向及技术、流程，一般较为枯燥，因此导致授课效果不佳。

培训关键如下：

1）他们并不是专业培训人员，只需选择与其工作相关的培训技能即可

2）最好的培养方式师带着他们一起设计课程，从课程大纲、PPT制作、到课堂讲授，带着一起操作。就要讲的内容进行演练，直接改善培训效果，同时也解决了其不需要战役大量额外时间备课之忧。

3）最好不要过多讲授理论，而要提供能马上使用的、现成的方法和技巧。

2、资深管理层：锻炼呈现与引导技巧。这些人多担负重要的管理职责，级别较高，人力资源部门很少能约束其实际和投入度。可由于他们只有较少的实际去真正研究外部优秀的管理理论，大部分师不成提醒的经验之谈，内容的高度和深度还有待改进。那么这类内训讲师的培训关键点如下：

1）直接成为他们课程开发的夫智者，根据他们擅长的话题协助寻找外部优秀的理论予以启发，更好地提炼管理经验，弥补理论上的不足。

2）帮助开发课件（例如整理PPT等），降低其备课占用的时间，能更好地促进分享。

3）不仅要为这类培训师提供呈现技巧的培训，更需要提供与引导技巧相关的培训，因为引导技巧队成为更好的管理者很有帮助，也有助于改进他们的培训风格。

当然最后想说的是培训效果不佳，需要综合分析，原因可能不止某一方面。培训是个系统工程，针对不同的课程类型、不同的授课对象，课程开发和内训师培养侧重点都需要有所不同。

当然如现有内训讲师水平受限，我们除了可以采取对现有培训师团队进行培训、提供外训机会助其成长外，针对不同课程，也可以选择有针对性地外部培训机构合作。（如与外部培训机构合作的话，HR部门更多是要挑选合适培训师和培训机构。如研究培训机构和培训讲师背景、有条件地可以试听、最好能与培训师当面交谈、给参加过培训师课程的客户打电话了解其课程口碑如何等等)

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