让我们一起认识一下：OKR。

作者罗明更新于：2020-06-09 20:55 60132

内容来自 2020-06-10 打卡话题

我们是一家500多人的制造企业，目前针对经理层主要采用KPI考核，重点关注例如出货率、产品合格率、新品完成有效率等关键指标。最近公司想把OKR考核运用到企业管理中，和KPI考核结合使用。但我也有咨询一些专家，他们并不建议我们结合运用。请问对于我们企业的绩效管理来说，KPI考核到底能否和OKR考核结合运用呢？为什么？

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在认识OKR之前，让我们一起思考几个问题：
1.一个组织存在的价值和意义是什么？
案例中500多人制造业，企业的基本定义：企业是以盈利为目的，从而进行生产经营，为社会提供产品和服务的经济组织。在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以赢利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。

2.企业为什么必须要有自己的使命、愿景和文化？
.....
3.企业/组织如何实现自身的价值和使命？
.....
OK，里面可以有很多答案的。这里提供一个关键字：目标。
回归到主题：关于500人的制造业里面，做绩效到底怎么做?
1.公司做绩效管理的目的是什么？无外乎围绕产值+利润导向的生产制造型企业了
2.关于公司绩效考核，例如KPI，你有什么吐槽的地方呢？一切向“钱”看，向“厚”赚。
3.绩效要怎么做？人资核算，核算，再核算。。。。。

这里也有几个关键字：MBO+PDCA。

一、绩效管理的概述
在回答怎么做的前提，需要提前知道：是什么，为什么两个回答。所以，今天的分享逻辑，是基于这一逻辑来分享的。
首先：绩效是什么？绩效是管理的首要职责，也是管理的本质要求。在案例中，小规模企业里面，大家对于绩效的理解，会是绩效就是用来扣工资的一种办法，在经理层里面，很多角色的理解就是：这是一种管理手段，为了控制成本；
其次：绩效管理是什么？绩效管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在小规模企业中，很多时候，能做前面几个环节，对于绩效改善，基本为0.

然后：绩效管理体系是目的是什么？绩效管理体系以实现企业最终目标为驱动力。所以传统KPI比较适合制造业，用OKR，首先管理基础有没有？人员成本短期内上升，能不能接受？人员素质有没有到位？等等一系列的问题就会产生。

最后：绩效管理流程是什么？让我们一起认识一下：OKR。

二、目标管理的演进历程
1.1954年彼得.德鲁克提出MBO目标管理；
2.1976年安迪.格鲁夫在Intel推行OKR管理工具；
3.1999年约翰.杜尔引入Google OKR 管理工具；
4.推广至 Oracle、 Facebook、Twitter、Linkedin、Zynga 。。。。

三、绩效管理工具介绍

四、什么是OKR？
OKR（Objective & Key Results,目标和关键结果）是用以解决目标聚焦与执行效率的工具。
OKR的最大价值在于通过识别目标和关键成果，持续对齐，频繁刷新，使个人目标和公司目标保持一致，令行动更加敏捷，与环境相适配，最终提升整个公司的竞争力和影响力。

O（目标）：我想要完成什么？目标应该是对公司和个人都非常重要、有意义、并且是有挑战的。例：提高品牌认可度和知名度
KR（关键结果）：我如何实现目标？关键成果应该是可衡量、有数量限制、有时间节点的例：XX时间内，社交媒体互动量增加30%

在以上的概念中，我们可以很明显的感受到一个词语：敏捷。很多情况下，一切以生产效益、利润为基础的制造业，没有“空”来“O”，没有空来“KR”。那么强推OKR，在这种企业里面，要么就是人走茶凉，要么就是HR，你喜欢怎么来就怎么来，只要你喜欢就好。

五、OKR的人性基本假设：Y理论
美国行为科学家麦格雷戈在1957年提出Y理论。麦格雷戈认为，传统企业管理从消极层面出发，对人的本性做了错误假设，他将其称为X理论。X理论只注重生理需要和安全需要，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式。基于对人的精神需要、动机和行为的综合研究，麦格雷戈提出了Y理论。

Y理论对任性的基本假设：
1.追求工作源自人的本能；
2.适当条件下，人拥有创造性和自主性；
3.人们能够把个人目标与组织目标统一起来；
4.人对于自己所参与的工作，能够实行自我管理和自我发挥；
5.在现代工业条件下，多数人只发挥了部分的潜力；

在简单粗暴型的制造企业里面，不谈多大的潜力发挥，而是多长时间的付出。当工作时间已经被交期，质量等等捆绑的时候，已经没有那么精力去谈潜力发挥，发展这一类的话题。所以，在Y理论的基本假设的前提是要有满足生理和安全需要的前提下，才能谈精神需要，动机和行为。

六、KPI VS OKR

七、如何制定OKR？
实施的注意事项：
1、设定一个目标，给目标定义3～5个关键结果；人的精力是有限的，核心产出应该有所聚焦！
目标设定原则：目标要明确方向并且鼓舞人心；（拿下它、干掉它……）
目标要有时间期限；由独立的团队来执行目标；关键结果的设定，必须有明确的考核标准，且具备足够的挑战性；并给每一个关键结果的完成设定完成信心指数初始值50%（即5/10）
2、制定短期计划：工作计划及优先级，
比如必须完成的P1，应该完成的P2，不需要的不列出。
3、明确中长期与目标相关联的事项；——重要但不紧急。
4、充分沟通，确保每一个团队成员都能够准确理解目标；
5、做好成果盘点（月度、季度、年度）、阶段性成功分享（周五属于胜利者）

OKR实施的总体原则有：
1、激进——鼓舞人心目标应该激进过程中稍微感到一些压力努力够一够能实现
2、目标对齐重要的事情不遗漏向同一个方向使力
3、自律和排优先级重点领域有超常的投入砍项目和授权，不逃避和假忙碌
4、公开帮助所有员工知道什么重要，什么不重要相互配合时候知道对方团队在做什么

OKR实施的细分原则有：
O目标设定
O数量3~5个
目标明确清晰（通俗易懂）
目标鼓舞人细腻（有挑战性）
描述最终的状态（如“吃完这碗面”）
少描述Business-as-usual和不需要特殊努力的事情（如“继续吃面”、持续优化）

KR关键结果设定
KR数量应≈3
能够支撑目标的完成（避免KR都完成，目标未实现）
描述产出而非动作（较少“参与”、“帮助”这些词出现的概率，尽量描述结果，而不是To do）
可衡量（结果评价的时候，这条KR容易客观打分么？）

八、综上：

OKR我认为，不是时候在500多人的制造企业中推行：
一方面，管理基础薄弱，管理人员很明显就是土生土长的基层员工提拔上来的，没有管理基础；
一方面，系统化程度不够高，规模小的制造业，还处于简单粗暴型的管理上，很多公司压根还没系统；
一方面管理人员素质不够，学历水平整体偏低是现状；
一方面人力资源的很大情况下是做人事管理，或者行政管理。还达不到做HR的模块化的基本条件，或者说人力资源出身的HR，在这类企业生存率不高。强行推不熟悉的OKR+KPI，那只会变的都不像，反而挂羊头，卖狗肉了。

要用好KPI和OKR，你就得了解它们，吃透绩效体系。绩效是目前市场上HR的必备能力之一，吃透它，你在市场上才有竞争力。如果你再掌握了薪酬体系，那你就具备了冲击高薪岗位的能力。如果你工作三五年，想提升自己，系统学习薪酬绩效相关技能，可以加课程导师微信了解课程详情~