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文/崔庆法
说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。
本文约1.6万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第一篇。
正文：
一个偶然的机会，接触了一个长期咨询项目；实话说，以自己十多年咨询行业的从业经验来看，这种项目不仅过程中挑战很大，并且后续难以善终。若是以自己在大型咨询公司的规则，这种项目真的没法干，也就不干了。
但考虑项目是经由朋友介绍的，朋友身在大型教育咨询平台，而本人自己也从大型咨询公司离开单干不久，后期可能也需要跟朋友所在平台保持良好的关系；徘徊犹豫很久，在自己10多年的咨询生涯中迅速搜索相似经历：回头看看也有过类似过往案例，当年自己所在的咨询公司曾签订过一个合同金额1000万的管理咨询服务项目， “价”“值”对应，客户要求自然低不了，公司先后从北京和上海总部派出30多名资深顾问先后入驻客户现场，但一番“鏖战”下来，客户“遣回”10多名资深顾问，至此“危难之际”、“填坑所需”，自己也就再无旁贷的上前线去了，经历一番调整和苦战，赖全体同仁不懈努力，总算达到客户需求，全身而退。想到这些，心中暗暗咬牙，“大不了再做一次背锅侠”，也就接了。
既然出来单干了，便不再具有原来公司的资源，自己不再具有挑选客户的便利；既然接受了，就是再硬的骨头，也得啃下去。
好在经过项目前期的一段执行，客户也认识到这些内容的艰巨性，认识到这么多内容绝非一日之功。在项目执行上，也给予很大的理解与支持，很多内容客户方面也投入很大精力，这项目的成功实施带来很大帮助。
下面就项目实施过程中的重点内容，梳理分享如下：
（一）组织结构优化及职位体系
客户主营业务是订单承揽型机械设计制造销售安装测试服务，业务流程的起点是捕捉市场有效需求信息，然后商务洽谈明确市场需求，由市场销售部门会同研发技术部门提供方案，双方确认方案签订合同并收到预付款项后便形成公司内部有效订单。从主业务价值流程看，与一般订单型生产制造型企业相差不多。市场营销、技术研发、生产制造、电气工程、物采仓储、售后服务、行政人力等一般设置基本可以满足整个运营流程；但从对业务和市场的支撑、充分挖掘产能等方面还是不足够，主要体现在以下几方面：
一是无法体现重点差异化产品，应对特殊市场的特殊产品难以单独管理及配置资源；
二是创新研发产品重要性不够，行业技术更新较快，若要长期在行业内占据一席之地，就需要不断研发设计创新产品，而往往是创新性产品研发设计与正常业务运营及交付形成在人员等资源上的竞争；
三是部门型组织设计与项目型业务总是有资源分配上的匹配；主要业务模式是订单承揽形式，每个订单都是一个项目，在项目进行的不同阶段，所需要的人员及资源差异性较大，往往是项目现场交付时用人需求大增，正常人员编制难以满足项目需求。
根据以上主要问题点，经过多轮沟通，做出了如下调整：
市场营销部切分为三个事业部和一个市场专利部，三个事业部分别为建材，外贸及GF，以区分应对不同市场需求和体现重点产品管理及运营；市场专利部主要负责市场品牌运营，市场技术趋势研究，专利申报等。
在技术研发部门区分设计和研发，并对研发进行细分，区分为电气研发、软件研发和机械研发，同时这些岗位人员与电气工程、售后服务共用某些人员。在项目现场交付需要大量技术人员的情况下，研发类人员也能上场；在项目现场交付任务量不大的情况下，这些人员可以做研发，现场项目交付工作经验同时也带给他们研发的一些方向，可以在很大程度上帮助实现了面向用户的研发。
售后服务部门划归在生产制造部门，由售后服务部门在项目交付过程用人的较大不确定性，便于灵活地向生产制造部门借调安装工人。当然在二级部门以下，也有一些调整，总体方向和原则以更好地满足市场及业务交付为第一原则，内部高效分工协调为第二原则，部分部门和职位灵活调整和变动。
在明确了组织调整之后，在现实经营过程中，明显感受到对业务的支持、创新产品的研发等，明显上升了一个台阶。主要体现在：重点产品和重点市场有专门团队负责，提升了签单成功率和客户认可度；技术研发在交付任务不是特别繁忙的情况下获得了技术人才加入，增强了研发力量，很大程度上提升了研发进度；因为在安装交付阶段，售后服务部可以错峰调用生产人员，客户安装交付有了很大的改善，赢得了客户很好的赞誉。
柔性组织结构设计和日常运营中的灵活变动，必然会对公司职位体系、岗位职责定义、绩效考核与评价等产生较大深远影响；并且更会出现一人多岗的现象，即使较大幅度的压缩岗位设置。职位体系梳理与调整，和一般公司最大的不同在于，这是一家技术引领型公司；作为管理者，如若不是团队里技术最硬的那个角色，便很难树立管理权威；这有点类似大学校长，如若不是有一定的学术造诣，自然做不好校长。技术好，又懂管理，这类人并不好找，这家公司在过往发展中，也曾经尝试让技术过硬的人员管理其所在部门，但是效果很糟糕；其最终结果还不如让技术水平一般但是懂管理的人来管理其所在部门好。
因此，必须在职业发展及薪酬福利上重视技术序列、研发序列、电气工程序列等技术性较强部门；职位体系，最明显的一个特点是在技术性较强的部门，技术性岗位职等职级基本上是与管理序列平行的，甚至在薪酬待遇上的设置，技术大拿的薪酬福利待遇还会超过其部门管理者。
明确的职位体系，从公司组织价值创造的角度上充分认可与肯定了高技术人才的价值，同时打破“学而优则仕”的怪圈，让技术倾向的人员专心于技术研发，这不仅让技术人员感受到被重视，同时也降低了团队管理难度。
（未完待续，我们下周再谈。原创文档，版权所有；如欲转载请注明作者和出处。）
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精神激励和物质激励相结合，太重要了。
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在明确了组织调整之后，在现实经营过程中，明显感受到对业务的支持、创新产品的研发等，明显上升了一个台阶。
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因为在安装交付阶段，售后服务部可以错峰调用生产人员，客户安装交付有了很大的改善，赢得了客户很好的赞誉。
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必须在职业发展及薪酬福利上重视技术序列、研发序列、电气工程序列等技术性较强部门
16楼 醉清风vb
技术好，又懂管理，这类人并不好找，这家公司在过往发展中，也曾经尝试让技术过硬的人员管理其所在部门，但是效果很糟糕；其最终结果还不如让技术水平一般但是懂管理的人来管理其所在部门好。
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老师分析的很全面。
7楼 坐在坟头的喜神
写的太棒了，鼓掌!!!!!!
6楼 猪小迪
写得太好了
5楼 雨滴纳米
很有条理，感谢
4楼 孙武83369
请教老师，一人多岗的问题怎么解决？1.怎么说服这部分员工？2.怎么考核与评价？方案是很好的，实际工作中员工会不会出现多头领导，多项工作任务交叉，难以分出主次，这种情况怎么解决
崔庆法
@孙武83369：您好！感谢关注。您说的这种情况，往往是“多岗”的单一岗位工作量不大，才出现的一人多岗现象，大多可能发生在中小企业，对于中小企业而言，管理往往是通过人管人实现的，而不是通过岗位实现的。所以出现这种情况时，就不要单独从岗位的维度去考虑，要从人管人的角度去考量；因此，一、尽可能合并岗位为一岗位；二、分任务管理，按任务评价和考核。
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技术好，又懂管理，这类人并不好找，这家公司在过往发展中，也曾经尝试让技术过硬的人员管理其所在部门，但是效果很糟糕；其最终结果还不如让技术水平一般但是懂管理的人来管理其所在部门好。
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写得太好了
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很有条理，感谢
4楼 孙武83369
请教老师，一人多岗的问题怎么解决？1.怎么说服这部分员工？2.怎么考核与评价？方案是很好的，实际工作中员工会不会出现多头领导，多项工作任务交叉，难以分出主次，这种情况怎么解决
崔庆法
@孙武83369：您好！感谢关注。您说的这种情况，往往是“多岗”的单一岗位工作量不大，才出现的一人多岗现象，大多可能发生在中小企业，对于中小企业而言，管理往往是通过人管人实现的，而不是通过岗位实现的。所以出现这种情况时，就不要单独从岗位的维度去考虑，要从人管人的角度去考量；因此，一、尽可能合并岗位为一岗位；二、分任务管理，按任务评价和考核。
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