源头管理,才是精益生产，人效提升的关键

作者阿东1976刘世... 更新于：2020-07-21 18:26 68608

内容来自 2020-07-22 打卡话题

我是一名刚刚转型2年多的HR，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。面对这一问题，我该怎么办呢？

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源头管理,才是精益生产，人效提升的关键

其实在普通传统的制造企业，老板想要的精益生产，系统性的提升人均效能，真的并不是那么复杂。做企业管理绝对不是做学问。而HR协助做管理提升，人效提升，也绝不能象专业做咨询、做培训的老师一样去做学问研究。

要做精益生产管理，那决不会主归HR做的，但参与系统性的提升人均效能HR却是应该。而在整个精益生产管理体系的搭建中，HR需要做的就是配合——做好匹配精益生产与提升人效的相关措施各种配合工作。

所以本话题中的题干内容，与提炼出的话题目标其实是有问题的。HR能做的就是人资这一块，而生产管理这一块显然，不归生产，只能参与或建议。

一、做精益生产管理需要的是全盘动员

还记得多年前，我所在企业刚与国企合作，而基于效能的问题，同样说到了生产管理模式问题。为此，引入东风商用车的生产管理模式。而其根本就是东风日产的生产模式。而日产的生产管理正是基于日本企业的普遍精细化管理水平而搭建。

在接触之初，似乎很神秘，甚至高大上。就如百度上的名词解释一样拗口，甚至不易理解。

其实精益生产哪有那么复杂，不就是追求效益吗？

——资本的使用价值达到最大化。生产资源不浪费，要的就是恰到好处。

放在生产管理上来说就是涉及以下问题方面：

生产管理中的人、机、料、法、环管理，要能跟上客户的需求状态，要能随客户需求而不断改善，追求“零状态”——零浪费，零停滞，零不良，零库存，零故障，零灾害。

◆不浪费物料、不浪费工时，不浪费品质。要求计划与采购，人员品质，生产工艺，质量标准与检验水平。

◆做产品，生产状态持续不停滞，一气呵成。要求采购、销售、排产、技研、工艺、人力的协调，场地、设备的更新与维护。

◆无论是部件还是组件，成品都要一次性达成良品。对技研能力、生产技术、员工技能、检验技能都有很高的要求。

◆没有零部件库存，没有半成品、成品库存，减少资金积压。这是对所有产供销一第线企业内部、外部上下游客户的总体协调提出要求。

◆生产设备、产品使用都要没有故障，以降低服务成本。技研生活提出的要求。可以减轻维护技师、服务技师等的工作。

◆整体生产经营管理中要没有各种灾害问题。这对企业的整体安全、环保、ISO、3C、6S等管理体系提出了严格的要求。

OK，我们可以看到了，每个零状态的追求，不是几个部门就是全体部门都需要去共同追求，不断改善的。

所以这样的精益生产，只靠HR肯定不可能。

需要的是由企业制造系统牵头，由技术作材料与功能的产品设计，由工艺来进行生产的过程设计与度量，由销售来进行客户需求产品的类别控制，由采购来进行上游与供给的周期控制，由质量与服务来做产品与设施设备的质量功能控制，再由财务人力行政等来做内部运行及人员的保障组织。

这样的精益生产管理，不明白何谓精益，何谓精益求精，是没有那个概念来提升什么管理与人效的。

二、回话题，该HR要如何在老板要求的精益与提升人效中起作用？

在一点说了，这样的精益管理，按道理一个HRD都是搞不定的。能做的唯一可能就是组织。

因此，该HR要想在此事上显点能量：

一是要先能明白精益生产的概念。如上述很大的一个体系。

二是要先搞清楚老板的精益生产概念。可能主就是为了相对的提升效率而已。

三是要学会从业务去思考人力应该要做的事。

因此，在针对精益生产中提升人均效能的环节要求，来找到我们人资能做的事。

一是提出目标——“降成增效”分期分步。

这是需要与“产品提出——技术工艺——物资供给——制造体系——质量体系——服务体系”进行详细沟通，头脑风暴才能找到的分步小目标，以此来形成一个整体目标的。

比如：生产中的物流如何降低，设备的运行如何保持不停，生产与供给如何保持流动不存；质量与需求如何平衡不过剩。这些都涉及在制产品、部件仓库等的布局，配套商家与生产能力的论证等。

二是找到人力在其中的服务提供内容。

在各种环节中，我们HR能做的有这样的内容：

人员的供给：

无论是生产淡季，还是旺季我们都必须要有能供应整个组织需求的人员的能力。而这个能力包括招聘、派遣、借用、租赁、外包等。不能因任务订单多工作忙而一下招来一大堆，后来淡下来员工都闲起没有事干。因此，做好人员在淡旺两季中的供给平衡方案很重要。可以从人员与业务两方面去平衡。

工作的要求：

人是一种需要管理的动物，在没有达到人人都有共产主义的思想境界之前，规章制度流程，规范标准要求都是必须要有的。人的内心是自私趋利避害的，这是本性，因此，奖惩结合才能实现对人的激励。而有模型与标准要求才能帮助员工达到减少错漏目的。

能力的保证：

在人员的能力提升上，除了提升招聘的质量外，做培训、做管理以提升员工的岗位能力、辅助能力、个人发展能力也是必须的。而如何结合生产经营管理的进程安排，企业发展对人力的要求，做好人力资源的能力建设模型则是我们要逐步建立和发展的能力打造体系。

组织的运行：

企业组织都是随着企业的发展在变化的。而做精益生产管理、要想提升人均效能，组织的建设与管理更是要匹配精益管理的要求。因此，保证组织的建设由树型（金字塔）往扁平化的矩阵式管理进行过渡也是我们HR必须要考虑的。只有运行良好的组织，才能保证各业务板块的良好配合，实现功能互补，才能谈得上精益，谈得上效能。不然都在做抢功推活的事，还说什么发展。

协调的参与：

企业组织就如人体，牙齿与舌头那么好都有打架的时候，在组织运行中部门中的业务运作、人员匹配出现问题更是必然的。那么在其中，HR等组织运行中的中轴与精油功能的部门做好业务协调、沟通管理则是应有之义。只是无论是组织关系还是员工都是伤人脑筋的事。需要我们HR能懂业务，还要懂人心人性。能更好的借助企业资源、工作要求、个人目标进行协作攻坚，以此构建和谐共进，齐力共进的企业组织。

因此，在精益生产的管理中，作为HR还是能做很多事的。但要在精益生产中做主事人还有点不足，就算是HRD也不太合适。但做人均效能提升项目的主持人却是可以的。

只是要学会将其中要生产制造销售等业务进行分权与分责。所以转个方向，换个心态问题就不一样了。

小结：

做精益生产管理，提升人均效能，我们必须要明白精益生产的追求是什么。搞清楚在其中的改善环节在哪里，并形成持续改善的文化，才能有效的促进精益生产的形成，也才能有人均效能能真正的提升目的。

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