处理这件事看见一座山

作者田瑞 2020-11-04 11:06 44453

内容来自 2020-11-05 打卡话题

近日深圳某企业员工爆料称：因公司觉得自己每月15000元工资过高，决定给自己降职降薪，并且在未离职状态被移出了工作群。因不接受这种处理结果该员工便与公司高管起冲突，并被对方用灭火器打破头。涉事高管回应，该员工当时也动手打人，其他情况不方便透露。目前，双方尚未达成协商，员工已报警。面对这一热点事件，HR你如何看待？针对降薪和高管打人的行为，你认为又应如何处理比较好？

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HR的专业影响力之一，很重要的一点是让业务老大明白，公司衡量高管是否胜任的两个不惊讶：

1优秀的员工主动离职，管理者不惊讶。

2管理者让末位的员工离职，员工不惊讶。

做好员工沟通，是每一个管理者天然的使命，这件事贯穿团队管理的全部，需要敏锐的洞察力，需要体察下属的温情，需要专业提升的指导带教，管理者，需要给员工归属感和安全感。当然，员工在不同的职业阶段会有不同的需求，及时自我体察，对公司和领导的付出要懂得感恩。要清楚工作的标准和要求，领导没说的，要学会主动询问。职场也如战场，做事也要会做人。

处理这个案例中的事，HR应该一分为二来看，员工不接受降职降薪，这个不接受的原因是什么？管理者做降职的原因是什么？HR需要了解清楚，到底是工作不能胜任？还是其他原因？在大多数公司，如果出现这样的情况，不论什么原因，多会支持高管的决定。既然是高管，就有人事决定权，但同时需要告知高管，处理方式是不是欠妥？有没有事先告知大家工作的要求和标准，有没有员工不胜任的证据说明？有没有在员工出问题之后，提出帮助和调整？作为高管，需要有基本的团队管理意识。己所不欲，勿施于人。至于打架的事件，警方处理HR配合，让高管和员工两人清楚的意识到打架的后果，必须是个人承担。

在不同的企业里，处理这类事件的方式和侧重点会有不同，通过这件事，HR有没有看到一座山？

1.用人部门的老大，业务出身，在什么情况下会出现员工不服，升级到找HR讨说法？

之前一直没问题，突然爆发出来的问题员工事件，会不会是这个高管的心理状态发生了突变？

如果这位高管一向作风简单粗暴，为什么公司要冒险用他？有没有可能转到其他岗位？扬长避短。

规范的公司，需要设定管理责任追责机制，与高管业绩绩效工资挂钩，带的好人，做的出业绩，才是好样的。只顾做业绩，其他一概不管的，HR可以设定员工投诉、意见箱机制，给公司声誉带来不良影响的高管，慎用。

2.某个部门的离职率偏高，到底是管理的问题，还是团队的问题？

HR要了解业务，懂得经营，在不同的业务状态，需要处理的团队问题也不同，为什么偏偏在这个时间，出现了这样的恶性事件？会不会是高管与团队融合出现了极度的排斥，到底是什么让员工不能接受？移出工作群已经不是简单的降职不能接受了，到底在群里员工发表了什么样的言论？导致问题的症结，到底是个人恩怨还是信任危机是问题员工油盐不进，还是利益分配不均，积怨已久？找到症结，才能找到真正的解决方法。对症下药。

3.业务老大会做离职访谈吗？HR在给员工办理离职时候了解到的情况，属实吗？

有离职员工到公司办手续，作为HR我都会问一下，从你有离职想法，到今天办理手续，有多久？是怎么样的过程？跟你的领导怎么沟通的？他是如何反馈的？这些问题问出来，大多数的员工都会敞开心扉，倾诉，是最好的减压。有些答案，其实挺真实的，员工说他跟领导说了想离职，领导只一句话，行吧，去办手续。试问，业务老大最清楚的员工的工作状态，都没有离职访谈，不留人，可能也是有原因的。好像有时候他们经常花很多功夫招人，也在用人留人的问题上用心不多。HR其实需要给业务老大们讲讲《非人力资源经理的人力资源管理》。

4.文化建设行为红线

企业文化的建设，是个需要老板、HR和管理层通力协作的事，大家都需要在工作中清楚的知道，遇到问题，解决的方法应该是什么？而什么是公司绝对不能接受的行为红线。管理者有责任言传身教，告知员工哪些行为的获得赞许的，哪些行为是不能接受的。以身作为是最好的方法，员工体会到的这家公司的企业文化，其实就是直属领导传递出来的。

以上，与大家分享，在管理问题上，HR是可以有一定影响力的。

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