第一章绩效管理要素概述（第一节）

作者李继超更新于：2020-11-18 12:05 44355

内容来自 2020-11-20 打卡话题

【干货分享】招聘绩效及组织进阶知识分享！

今天又是周五HR干货专场，我们邀请了14位老师为大家带来招聘、绩效、组织领导力及雇主品牌等干货知识分享，欢迎各位同学一起参与讨论，认真学习！

展开

绩效（闭环）管理

前言

前篇我们分享了薪酬（动态）管理，本次再来探索一下绩效（闭环）管理。

先来回顾一下《组织进化论与人力五行说》的纲要：

组织文化与意识进化：魂为阳，精神才智塑文化；魄为阴，意识具象定发展。

员工关系：金为义（義），主刑诛危难，定寿夭；（義）我自王道辨是非，人字出头是为义。

绩效考核：木为仁，主精化茂秀，定贵贱；悲天悯人无贵贱，能爱之人是为仁。

培训开发：水为智，主聪明敏达，定贤愚；一叶知秋趋利害，道不远人是为智。

招聘配置：火为礼，主威势勇猛，定刚柔；己弯腰则人高，示人以曲是为礼。

薪酬福利：土为信，主载育万物，定贫富。信者，人言，言即信，言出必行是为信。

人力五行说不仅描述了各模块在组织管理中的特征和作用，亦表明了作者认为正确的处事之道和行为标准。并以此作为思想基础来探索人力资源管理中的各模块工作。

本次我们继续探索人力五行说中的木德（仁）：绩效（闭环）管理。

第一章绩效管理要素概述

一、绩效管理的内外双闭环

在介绍“内外双闭环”之前，我们先补充一些知识。在人力资源的各维度管理中，均伴随着两组思维的对立与转化。静态与动态，闭环与循环。

一般情况下，静态、闭环思维多用于设计阶段，动态与循环思维多用于管理阶段。严格的说，这是一种相对的说法，意义在于帮助我们理清不同阶段的主次矛盾。也是我们进行不同阶段实操的基本原则。（设计阶段若能驾驭动态与循环效果会更好）

1.1 绩效管理外循环

绩效管理外循环的目标与核心是：组织（含部门）和个人目标绩效的实现与优化升级。

理解绩效管理外循环的第一步需要先确认主要对象：组织（含部门）和个人。这是一个针对于人和拟人（组织：公司、部门）的设计与管理环节。

整个闭环包括四个部分（对应咨询角色）：绩效诊断与设计【模型设计】、绩效辅导与沟通【技术支持】、考核管理与双向评估【实施指导】、结果应用与反馈【价值拓展】。

各模块的主要内容分别为：

1.1.1 绩效诊断与设计【模型设计】：目标管理系统建设、核心目的与管理对象确认、绩效管理系统方法确认。

目标管理系统是组织诊断的成果，也是绩效设计的重要准备工作。目标管理系统的细化程度可以根据组织的需求自定义，因其隶属于外循环，所以在细化、分解时，不必具体到事的层面。其重要作用，是应用在战略或策略上。

核心目的与管理对象确认：绩效管理外循环的核心目的是支撑组织发展和目标达成，具体表现在对目标管理系统的因果梳理和权重赋值回归。绩效管理外循环的管理对象是人和拟人（组织：公司、部门）（具体我们在后面的案例讲解中会具象演示和解读）。

绩效管理系统方法确认：绩效管理系统是指针对于不同的组织管理系统而确定的绩效管理设计思维。我们之前讲过，标准的组织架构图可以反应出基本的组织战略意图和人才布局，在实操中，我们将根据不同的组织架构类型来选取适合的绩效管理系统进行战略匹配。

在利用《绩效管理模型图》完成该项目实施时，一定要注意以下两点：

（1）、标记含义：1、重视程度；2、管理范畴；3、投入资源；

（2）、绩效管理模型图的意义在于对组织目标的达成策略分析与制定，应用时，一定深刻理解绩效管理的涵义，将绩效管理与考核管理分清，将“绩”和“效”分清。第一章绩效管理要素概述（第一节）

1.1.2 绩效辅导与沟通【技术支持】：目标系统解读与培训、组织绩效核心理念与文化、组织管理与因果逻辑。

该部分我们首选要确认实施对象：组织经营者（BOSS、职业经理人、组织其他高层）、中基层管理人员。若设计者是咨询师，实施对象还要加上HR。

目标系统解读与培训：对梳理好的目标系统进行不同维度和程度的解读与培训，组织经营层的焦点在于结构性、资源配置和角色扮演。中基层管理重点在于逻辑性、流程、制度与规则。

组织绩效核心理念与文化：绩效管理是组织管理的一部分，其核心理念主要表现在有两个方面：其一，组织经营理念。如某公司的经营理念为：“分工、合作、协同”，那在绩效管理的过程中就会贯穿该思想。设计时，二级目标以上会倾向两个以上部门的岗位来完成。绩效日常管理时，也会从“分工、合作、协同”的原则去做结果诊断和应用。

其二，人力资源管理理念。严格来讲，每个人力资源从业者的职业理念都不同，对专业的理解也会千差万别。例如，作者对绩效管理的认知和定义为：【木德】木为仁，主精化茂秀，定贵贱；悲天悯人无贵贱，能爱之人是为仁。绩效管理不是终结，而是生生不息的源泉。绩效考核的最大价值在于诊断，绩效管理最大的价值在于平衡和组织可持续发展。

因此，在实践中，无论是设计环节还是管理环节每个执棋者均有很大差别。切记，人比工具重要。

组织管理与因果逻辑：该部分的主要工作是要完成组织与绩效、目标与结果的关系梳理。

组织与绩效：首先，我们要了解，组织与绩效并非伴生关系。在薪酬（动态）管理系列中，我们曾梳理过薪酬构成，并对薪酬构成的起源和理想态做过系统的讲解。不同的组织形态（营利、非盈利、国资、外资、民营等）、组织发展阶段（起源、萌芽、发展、成熟、进阶）、区域性经济、文化特征等都会影响绩效在组织中起源、更新、湮灭，正确判断组织的特性要素是确定绩效管理的前提。

其次，对绩效工资和绩效管理的应用范畴也做过描述，目前适合传统绩效管理的领域（组织、部门、岗位）大多要满足SMART原则：具体的、可衡量的、可达到的、具备相关性的、有明确时限的，其研究焦点在于“绩”，由“绩”评“效”应用于管理——绩效管理（狭义）。

另一方面，在实践操作中，有许多公司已经尝试将文化、能力、认知纳入到绩效系统，并利用考核的周期性和价值评价体系代替传统数字化指标作为评估依据，逐步由事务性指标过渡到价值性指标。因此，组织对绩效的认知也是影响管理效能的重要维度。

目标与结果：在绩效管理的指标设定方面，存在着几种选择：目标、过程目标、过程结果、结果、价值。目标为因，价值为果。因果之间即是管理的范畴。具体将指标定义到什么级别，并不是一概而论的，但也有一些规律和经验可以借鉴，公司级（战略）指标一般为价值、组织中心级（策略）为结果、部门级（战术）为过程结果、岗位级（要求）为过程目标。

另一方面，绩效管理的因果逻辑还体现在取舍之间。我们来解释一下，绩效考核（并非绩效管理）会促进或制约组织发展，是一把双刃剑。在传统的理解中，有一种片面的认知：要达到什么，就考核什么。抛开技术而言，东西方文化的差异也可能会导致相反的结果。东方智慧的取舍之道，同样适用于绩效管理。在许多咨询案例中，我们并非对企业的绩效系统进行颠覆式的改革，仅仅是对一些指标进行了删减，将其放在绩效日常管理中，即到达了目的。这就是因果逻辑的第二层含义。

第一章 绩效管理要素概述（第一节）

专家最新作品更多>