是时候调整薪酬策略了

作者朱莉Julie 2020-12-07 23:08 45533

内容来自 2020-12-08 打卡话题

我们是一家成立比较久的制造型企业，公司在成立之初就设置了工龄工资，结果导致如今在公司几十年的老员工工龄工资奇高无比，有的甚至有上千元。最近公司老板认为工龄工资的设计太不合理，许多新人虽然技术更好或者岗位更重要，但却因为没有工龄工资，结果收入不一定高过老员工。公司想对薪酬结构进行优化，但是又不想过于打击老员工的利益，请问HR该怎么办？

展开

题主提出了几个关键问题：工龄工资高达上千元；新人技术更好或者岗位更重要却收入不如老员工，老板想进行薪酬结构优化，又不想过于打击老员工的利益。通过以上信息，我们可以发现该公司薪酬结构上存在以下问题
一、工龄工资设置不合理；工龄工资设置的目的，是为了保留员工，激励员工在公司长期发展，但是，在整个工资结构中不能占太大比例，因为公司不是按工作年限付薪，而是根据贡献和能力付薪。
二、薪酬政策不合理，没有和岗位贡献度及员工能力挂钩；没有合理的薪酬政策，才会导致工资与岗位、能力不匹配的现象，才会导致工龄工资的占比过高。
三、 HR没有做定期薪酬分析。如果这家企业的HR定期做薪酬分析，那么不等老板提出来，就会发现薪酬结构中存在的问题，老板都发现了，说明员工对此反映比较大，或者已经对业务部门的员工工作积极性造成影响了。

那么，我们该如何调整薪酬策略呢？根据目前存在的问题，需要做好以下几个方面的工作：
一、薪酬统计和分析。
对公司目前各部门、各岗位的薪酬情况做一次总盘点和分析，包括工资总额占收入比，各部门工资占工资总额的比，各岗位工资占部门工资比，各岗位员工工资的差距，员工工资中各组成部门占员工工资总额的比重。关键岗位与外部薪酬的对比等。
二、根据岗位贡献度确定岗位系数。
做完薪酬分析后，我们对薪酬情况有了大致的了解，还要让各部门负责人对目前的薪酬现状有大致的了解，所以我们可以把薪酬分析结果分享给各部门负责人，大家坐下来讨论一下，目前存在岗位的贡献度大小，根据贡献度确定各岗位的岗位系数。
三、根据岗位系数定薪，制定薪级薪等表。
明确了各岗位的岗位系数之后，根据目前的薪酬总额，按照岗位系数进行各岗位定薪，制定薪级薪等表。具体做法是：薪酬总额/公司人数*岗位系数，得到岗位系数工资，再根据目前该岗位的最高值和最低值，确定该岗位的薪酬范围，得到薪级薪等表。
四、确定薪酬结构占比。
薪级薪等表反应了某个岗位员工的工资范畴，但是如何确定员工的具体工资标准呢，我们可以通过大致确定固浮比的方式实现，同岗位员工固定工资部分一致，浮动工资即绩效工资，根据绩效等级来确定浮动工资的金额，这样有能力的人能够保证原有的工资水平甚至高于原有的工资水平，没有能力的人会低于现有的工资水平。
五、根据现有的薪酬情况进行调整。
为了保证老员工的利益，可以将老员工的工龄工资的一部分或者全部仍然作为工龄工资补充给员工，即工龄工资是在原有工资标准外额外增加的部分，（此处有两种处理方式，一种是仍然设工龄工资，但是重新制定工龄工资的标准，并且有封顶金额，封顶金额不能太高。另一种方式是直接取消工龄工资，把现有工龄工资按一定的比例增加，作为固定工资）。这将会增加工资总额，需要HR进行核算，总额会增加多少，会造成人工成本提升多少，然后向老板提出备选方案，如工龄工资统一保留100%、75%、50%各会增加的额度供老板选择。
六、调整前后工资对比。
将薪酬测算结果与现有员工的工资情况进行对比，特别关注薪酬有降低的员工，将测算结果反馈给各部门负责人，征求部门负责人的意见，由部门负责人根据员工工作岗位的重要性评估，是否对员工的薪酬做适当调整。
七、做好薪酬调整后的预案。
薪酬调整后会部分员工因工资水平降低而导致离职。我们需要事先做好预案，进行人员储备，以免因薪酬调整影响业务部门的正常工作。