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我们经常会听到一句话是“尽人事，听天命”，这样的处事哲学是对今天这个案例最好的回复。只是如何“尽人事”需要有充足的策略，寻找到企业与候选人间最优的平衡点，完成能力范围内的协调工作，最后结果可以看缘分了。毕竟在这场双向选择里，作为招聘的HR都明白找到满意的候选人，且双方意向明确属实不易，若是折在了谈薪这步定会心有不甘。
今天的案例与我前几天辅导的学员所提问题相似，但案例背景信息过少很难准确判断，我想带着大家一步步提炼在这种情况下的应对方法，希望能给大家带来启发和思考，当自己遇到类似的情况时，可以有完整的思路去解决。
1、与老板和用人部门共识候选人
在招聘中你发现了能力优秀的候选人，先为自己的敏锐度加1分，但更重的是用人部门如何看待该名候选人。你们之间是否完全达成共识，都对候选人的能力充分认可，并且相信候选人会为企业带来经济效益的增长或是其他资源的达成。这点是寻求平衡的基石。
正确做法是事先对人才画像形成共识，充分沟通彼此认知、判断标准和关键要项因素，对于待招岗位的工作目标和业绩结果予以确认，对优秀的定义达成统一，同时在面试后对用人部门访谈，获取真实的评价感受。
你以为和我以为之间也许差了一个喜马拉雅山，所以只是自我认为的优秀不足以说明绝对的胜任与合适，在没有岗位中切实体验前，更大的发言权还是用人部门，而对于一些小公司则是在于老板的判断。这里提示之后我们假设案例中已共识并认可该候选人能力。
2、分析并评估岗位价值
在案例中提到有提成但比重未知，这是一个销售型的岗位，还是一个辅助型的岗位，业绩达成的难度大小也无从判断，但在我们实际操作中，可以先去评估该岗位在企业中的价值，通过岗位价值等级和需求的急切程度来决定应对方向。
提到岗位价值评估大家可能会想美世、海氏这些复杂的评估方法，且这是薪酬模块的范畴，暂且不说拓宽我们自身能力领域，单说这评估方法也是有更适合我们本土企业情形的评估方法。我们可以从四个方面切入评估要素：
① 岗位的职责和贡献大小；
② 任职的资格和资历；
③ 岗位的知识和技能，说明下这里的技能包含专业技能、管理能力或者职称等，不只是常规的应会技能而已；
④ 评估岗位上的环境和风险。
在小企业中没有完善HR体系，工作职能未明确划分之前，我们用这样的方法带动老板与关键管理人员共同评估，这是一项准备型的工作，当然未能拿来就用恰好紧急时，缩小参与人员范围简要打分评估。
岗位价值评估之后，向高价值岗位倾斜资源是必要的选择，公司的发展终要靠高价值岗位去创造与实现。
3、切勿固化思维陷入数字僵局
当我们陷入数字比较中，也就彻底失去了谈判的筹码。因为不是你妥协，就是对方妥协，而企业想要吸纳人才或是急用岗位时，通常都是企业妥协，到岗后结果产出不满意，考核机制再不完善的话，“请神”不易“送神”更难，天降大锅于HR也。
其实本案候选人的底薪是其要求，可以理解为对方的理想薪资，只是现在咬定未松口，这代表尚有需求待发掘，具备可谈空间。我在三茅发布的《从招聘新手变身招聘专家的必备技能》文中，曾提到过薪酬谈判的四个技巧，大家可以到那篇文章中去回溯。
现在我们假设候选人竞争力非常强，底薪要求不可变，绩效工资未谈拢的情况下，我来为大家进一步解读提到过的“拆结构”要如何来做：
既然15000是候选人要求的固定底薪，我们就采用兑赌的方式与候选人谈判，拿出其中10000/11000作为候选人的固定底薪，另外5000/4000在其完成工作任务80%时便可得到，当候选人完成100%以上的任务指标时，提供更高的工资等级金额，此为兑堵工资。
毕竟，薪酬这件事也要彼此退步，才能共求平衡。既然候选人能力优秀，自然要相信自己可以胜任岗位，企业拿出80%的任务要求去给付候选人100%的底薪要求，这样的平衡方式也是诚意满满了，但凡候选人真心想与企业共发展，且有信心助企业经营达到目标，都会接收这样的方式。
以上带着大家梳理了一些可以行动的步骤，但实际并不仅限于此。同时在分析的过程中，也会发现我们有需要补足、提供、扎实的空间，也欢迎大家评论说出你能想到的方法有哪些，一起发散思维共同提高。
尽管放弃更省心，下一个会更好。但HR的工作其实更像一张网，当你能织起这张网时便会走向新阶段，所以我更希望大家去锻炼自己的思维和能力。有时无关数字差异，而是做事的功法。凡事先向内求，看自己是否懂得从何处理，是否能处理完全。高级的策略是让候选人不再只盯着这点基础差异，更愿意跟企业共同尝试新的可能！
关于我：
500强首席人才官、知名HR讲师、HR职业发展顾问
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27楼 默念生
受益很大，感谢作者的用心。
24楼 Wendyhai
写的非常有心
23楼 後知後覺
真的很有用，值得反复看
22楼 最美不过初相见
非常实用
21楼 fengyuxuan123
写得太好了
20楼 瓊瓊
每次看你的文章都有所收获
19楼 知足小屋
谢谢分享
18楼 MTK54027
如何“尽人事”需要有充足的策略，寻找到企业与候选人间最优的平衡点，完成能力范围内的协调工作，最后结果可以看缘分了。
17楼 印子
事先对人才画像形成共识，充分沟通彼此认知、判断标准和关键要项因素，对于待招岗位的工作目标和业绩结果予以确认，对优秀的定义达成统一，同时在面试后对用人部门访谈，获取真实的评价感受
16楼 走向路的尽头
看缘分
15楼 飞猪
达成共识。
14楼 guodong290
在没有岗位中切实体验前，更大的发言权还是用人部门，而对于一些小公司则是在于老板的判断。
13楼 浪漫云飞
与老板和用人部门共识候选人
12楼 S_1344132660
有道理
11楼 rosemary8318
是这样的
10楼 七天大圣d顺风耳
写的不错，很有帮助
9楼 Frown
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27楼 默念生
受益很大，感谢作者的用心。
24楼 Wendyhai
写的非常有心
23楼 後知後覺
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22楼 最美不过初相见
非常实用
21楼 fengyuxuan123
写得太好了
20楼 瓊瓊
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19楼 知足小屋
谢谢分享
18楼 MTK54027
如何“尽人事”需要有充足的策略，寻找到企业与候选人间最优的平衡点，完成能力范围内的协调工作，最后结果可以看缘分了。
17楼 印子
事先对人才画像形成共识，充分沟通彼此认知、判断标准和关键要项因素，对于待招岗位的工作目标和业绩结果予以确认，对优秀的定义达成统一，同时在面试后对用人部门访谈，获取真实的评价感受
16楼 走向路的尽头
看缘分
15楼 飞猪
达成共识。
14楼 guodong290
在没有岗位中切实体验前，更大的发言权还是用人部门，而对于一些小公司则是在于老板的判断。
13楼 浪漫云飞
与老板和用人部门共识候选人
12楼 S_1344132660
有道理
11楼 rosemary8318
是这样的
10楼 七天大圣d顺风耳
写的不错，很有帮助
9楼 Frown
受益很大，感谢作者的用心。
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