如何在短期内培养出一个得力的下属？

作者秉骏哥李志勇更新于：2021-01-27 13:55 46741

内容来自 2021-01-29 打卡话题观看本期直播

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　　三茅网问答版块有朋友提问“如何在短期内培养出一个得力的下属”，问题的内容是：今年公司业务发展还比较顺利，半年内增加了两个事业部，部门的工作量遽然间增加了数倍，本来部门人员就人手紧缺，狠不得个个都是三头六臂的，年后分公司还要成立人力资源部门，需要安排一个主管，如何在短期内培养出一个得力的下属，配合我的工作呢？

　　看来，这位朋友想在短期内培养出一个得力的人资主管，以配合这位朋友的工作。根据案情，可以如下来思考：

1、选才

　　选对了培养的合适对象，就等于培养工作成功了一半，如果人选错了，即使再努力培养，也可能是徒劳。在选才方面，结合楼主的想法以及实际情况，以下五个方面需要注意：

1）能力

　　怎么体现能力？楼主可以从重要事项的计划、执行过程、结果、时长、费用、上级协助程度等几个方面来检验，而不是看学历、工作经验以及平时所谓的“能说会道”。

　　在众多下属中，通过一对一的比较，总能找出相对出众的。能力强的人当主管，其下属容易心服口服。

2）服从性

　　这一点要重视，能力再强，如果服从性不好，也是难以重用的。

　　我认为，服从性主要这样来看：接受上级工作安排的内心意愿度、执行过程中汇报请示程度、意外事情处理的主动性、工作主动建议或方案的频次、理解或洞察上级压力并分担的主动性、团结同事的情况等。

3）学习力

　　可以从两个方面来看：

　　一是年龄，越年轻，其前途和上升空间越不可限量；二是主动学习的情况，主要看除了经常参加公司或部门举办的各项培训外，自行学习的情况如何，比如考证、能力提升、学历考试等。

　　总之，学习力越强，越勘大用。

4）沟通能力

　　这是任何管理人员的基础，包括外向、活泼、灵活、理性、知识面广、爱说爱讲故事等特点，特别是那些手舞足蹈、眼睛会说话、别人愿意听他讲的人，是值得培养的。

5）成功欲

　　也可以叫想当领导的想法，俗话说不想当将军的士兵不是好士兵，如果一个员工，不满足于做好自己手中的本职工作，一心想着往上爬，还想拿更高的工资，更在通过不断学习提升能力来一步步达成，这样的下属是值得培养的，相反，这些劲头不足的，培养性就差一些。

　　以上五个方面比较后，总能找到一位相对合适的，即使都不太满意，也不建议从外部招聘，毕竟内部人员稳定性更高，提拔一人，其他人会看到希望，这是很好的带头示范作用。

但是，为防止第一人选培养或识人不成功，所以，建议同时物色两人一起培养，这样，成功的可能性会更高。

2、安排复杂较难工作

　　培养下属，最有效的办法就是将其投到“火炉中去锻造”，也就是安排相对困难而且流程复杂的工作，具体可以这样来操作：

　　安排时，说明工作的重要性、困难程度，以及有哪些资源、人脉可以借用，时限要求、费用控制、达到什么结果、可以锻炼和提升哪些能力等都要讲清楚，说明只有有难度的事情做成功后，成就感和满足感才更充分，今后提升的空间和平台才有所区别；同时倾听下属的想法、打算和实施步骤，看看与自己的期望和可能达到的结果有没有不同或需要较正的地方。这里的交流和沟通要充分，磨刀不误砍柴功，把工作要求搞得更清楚，实施起来效率更高、方向更准。

过程中，工作安排后，上级不能放手不管不问，在自我感觉事情可能进展到关键重要时刻或者预想到下属可能遇到某些困难时，上级有必要过问一下事情进展情况，包括相关人员配合、工作质量、费用控制、下步打算等，即使下属推进工作如上级要求那样好甚至超出领导预期，上级还是要适时进行问询的，直到该事情顺利按预期完成。

　　总结，工作结束后，要及时与下属一起进行总结，既要求下属书面写报告，也要口头汇报，从表达和书写两个角度磨练下属，既从工作中找到优点继续发扬，更从其找到不足和可以提升改善的地方。

　　这样，从业务能力上更加锤炼了下属，既能提升其处理复杂或意外事件的能力，也拓宽了其观察、预测事物和运用各种资源的眼界。

3、多牵头做事情

　　主管嘛，总要管理、带动几个下属共同做事情的，那么，楼主就可以考虑让培养对象做做项目的牵头人之类的工作。

　　比如：牵头修改员工手册，要求按项目制来实施，从计划、分工、时限要求、分歧处理、定期讨论等方面来进行。这样的项目还可以有：校招、年底评优、年会举办、某聚餐或员工活动等。

　　过程中，上级重点观察培养对象在分工、协调、工作进展控制、会议等方面的主角形象和控制力、说服力如何呈现，事后，可以及时与其交流和建议。

4、逐渐放手

　　楼主认为培养对象能够胜任的某些管理工作或事项，可以放手让其独自操作，只在大方向和目标上做出要求即可。

　　放手后，可以找机会在“上级在与不在、平时与周末、白天与夜晚、天晴与雨天”等不同环境和要求下，培养对象是不是“依然如故”的自觉工作和进行各种管理行为。

　　这个方面很重要，有上级在与没有上级在，以及各种不同环境下，都能坚持自我，说明自我管理和自觉性较强，相反，就还不能放手太多。

5、暗自评价

　　包括两个方面的内容：

　　一是自知。主要指选才后，不宜给培养对象讲明准备培养他，因为如此讲后，虽然能够激起努力向上的劲头，但如果不慎被其他同事知晓，就容易让团队的团结性变差，甚至让拟培养对象产生一定的傲骄情绪。

　　二是培养对象在以上各个方面的表现，既要听其言观其行，还应通过自己的暗查暗访，特别是与事情相关的参与者对培养对象的评价，评价者越多，意见越客观，越能给楼主下一步工作安排提供更好的参考。

　　这样，经过实际工作锻炼成长起来的人选，只要能够满足或达到楼主对主管的期望，楼就可以开诚布公与其进行深入交流沟通，以获得其认可，然后请示上级同意，走完纸质流程，就可以走马上任，当然，楼主扶其上马后，在实际工作中还需要送上一程两程，以助其顺利度过适应期，他在主管岗位上稳固了，也是楼主的一大贡献嘛，何乐而不为呢。

　　以上几个步骤，并不是严格的前后顺序进行，而是可以部分同时推进的，也就是说，通过“大强度、高密度、短时间”的工作磨练。楼主如果能够认真仔细走好选才这一步，然后采取接下来的四个方法或步骤，时间抓紧、计划周详的话，一个月之后是可以见分晓的，得力、配合紧密的人资主管就培养起来了。

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