再看劳动股份制——慧聪股权分配案例解析

作者崔庆法 2021-03-18 21:22 40142

内容来自 2021-03-19 打卡话题观看本期直播

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再看劳动股份制——慧聪股权分配案例解析

当前，合伙人制度和股权激励已经成为大部分公司公认管理热点之一，越来越多的企业尝试进行合伙人制度的管理和股权激励的模式以激发团队的创业激情和工作投入度。最为被大家所熟知的莫过于华为的虚拟股激励制度和“宇宙第一大房企”碧桂园的合伙人人跟投制度，两大行业巨头的成功，无疑给股权激励和合伙人制度的盛行起到了巨大的推助作用。

但在这样的背景下，作为对股权激励和合伙人制度的拥趸者和推崇者，感兴趣的人们，甚至打算引入这样管理手段的企业，更不应该忘记多年前如同横空出世的“劳动股份制”。虽然，劳动股份制的首创者和现行者，已经在其所在领域的风光不再；但是作为对管理理念和管理现象研究者角度，我们不应该忘记劳动股份制的首创者郭凡生先生对当代企业激励管理领域所做的贡献，劳动股份首开知识劳动者与财务资本家同样可以获取分红的权利，这挑战不仅是慧聪公司资本投入的股东的利益，更是挑战了几百年的公司制公司运营历史规矩和传统。

慧聪，虽早已光环褪去，淹没在后起之秀阿里巴巴和京东等一批后起之秀的炫目光环之中，但仍然是中国电子商务发展历史上的一座丰碑。

慧聪公司成立于1992年，是当年郭凡生先生在中关村几乎挨家挨户的散发商情小广告的过程中诞生的，后来逐渐成长为国内信息服务行业的开创者和曾经的领军企业。2003年在香港创业板成功上市。

一、70%红利分给不持股的普通员工

在当时，慧聪公司成立不久，就开始有了较为丰厚的利润，这让跟着创始人郭凡生的人尝到了甜头，但是也让他们感到不平：自己很辛苦一个月才拿几千元，而公司一个月几百上千万元的利润都进了老板的腰包。没过多久，一些人就以“老板拿钱太多”为由头，拉一批人出来成立了一个与慧聪一模一样的公司。这件事对郭凡生的内心产生了极大的震动，企业是要长远发展的，赚的钱不可能都变成奖金工资发下去的，这又如何让员工站在企业的角度考虑问题呢？这让郭凡生下决心要坚决地实施和完善自己在创业时所制定的分配原则，即把70%的分红权给非股东，即广大的普通员工。

后来慧聪在公司章程中明确规定，每年企业利润的15％用于分红，其余全部作为发展基金。任何股东的年终分红不得超过分红总额的10%，所有股东的年终分红总额不得超过分红总额的30%。要将70％的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分红时，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。这样不持股的员工的分红总额要远远大于所有股东的分红。公司董事长郭凡生的持股达到50％，按照规定他名下80％的分红连续八年分给了公司不持股的员工。

再看劳动股份制——慧聪股权分配案例解析

这种制度的实施，犹如一时激起千层浪，在为慧聪带来了巨大的关注度和知名度的同时，也带来了各种非议。因为从《公司法》的角度上看，这种做法损害了投资者的利益，使资本的权益在享有分红的权利的上受损。实际上，在这种70%分红约定的背后，是一场创始老板——投资股东——非股东员工的三角博弈与较量。

当时很多人并不像今天一样理解郭凡生的“劳动股份制”，公司内部高层也不断“因为理念的不和”而发生分裂，几乎有2/3的创始的股东和董事陆续离开了。有几位公司的高级经理和董事出走后，随即办起了自己的公司，基本上是复制了慧聪了业务模式，并与慧聪展开了竞争，他们对内部的主张是“实现合理分配”。

有一位公司花钱送到澳大利亚上MBA的副总裁回来后就对郭凡生说：“你搞的股份制是假的，没有实行按股分配，我持有5％的股份，你只给我分1％，这是不对的。” 郭凡生针锋相对的回答“我说你那是上个世纪资本的道理，我跟你讲的是知识的道理。”

二、“买一送二”的股权激励计划

慧聪在坚持实施员工劳动股份制的前提下，在1997年10月按照聪慧净资产2000万元针对北京聪慧的80多名主管以上管理人员进行配股，实行“买一送二”的股权激励计划。这个配股计划要点就是：如果早3年之内激励对象离开公司，收回股份，退回本金；如果3年后离开公司，用本金的3倍回购股份；3年后离开公司，如果公司已经上市，员工的股票可以自由处置。

再看劳动股份制——慧聪股权分配案例解析

在当时，由于股权激励对象要掏一笔钱来买股，虽然有些人私下认为郭凡生是“有钱不发，还让我们往里扔”等不太欢迎的声音，但是大部分人觉得通过前些年的分红，相信郭凡生及慧聪不会亏待自己，于是大部分人都将前几年分红所得从银行取出，购买了公司的股票。在随后的几年时间里，慧聪又陆续对20多名新引进或新提拔的骨干进行了相同的股权激励，到2003年上市前，内部原始股东增加到126人。

当2003年聪慧在香港创业板上市这一天，这126名原始股东通过股票分红的方式成为了百万富翁，他们在慧聪的平均工作年限是6年。

三、20%：20%：60%的分子公司分配结构

经过前期高速增长，在30多个城市中都有分支机构的聪慧，所有子公司的成立都是由北京总公司全额投资建成，并调配人力物力尽快开展业务。对于利润的分享，同样依照劳动股份制度的逻辑制定了如下规则：总部控股，享受资本增值，干活的人拿干股。每年可分配的利润中，子公司的总经理拥有20%的干股，其他管理人员拥有20%，剩余60%归财务投资人总公司拥有。

郭凡生认为，总公司作为财务投资人已经享受了资本增值部分，公司的价值增长和利润都是子公司的所有员工创造的，因此，只要子公司完成了年初总部下达的业绩指标，这60%的分红总公司不拿走，全部再分给当地不持股的员工。

这种分配方案一举两得，既留住了员工，又为总公司创下很好的声誉。对于分公司不持股的正式员工来说，每年可获得可分配利润的60%，但这不是应得的，而是总公司对子公司员工满意而奖励的，第二年有没有，取决于自己的努力程度。子公司的员工努力，总公司对子公司创造的业绩满意了，就会将自己应得的60%奖励给员工。

作为一个身处企业管理咨询领域的从业者，对于当时风靡大江南北的“劳动股份制”曾经有兴趣；在多年以前，就曾与郭凡生先生和慧聪的某些高管做过较为深入的交流；当时也曾经对很多老板和企业鼓吹过类似“劳动股份制”的股权激励和合伙人的管理模式，但是在那个年代能够接受的企业和老板并不是很多，不像今天股权激励和合伙人制度已然成为管理领域热点之一。好理念，好制度，好做法的实施和流行，都离不开时代的背景。

由郭凡生首创在慧聪实施的“劳动股份制”，曾经因为慧聪的辉煌（在当时，相当于今天阿里巴巴的地位，甚至更盛，可以说一枝独秀），而声名满天下；但是后续的跟进者却寥寥无几，而时至今天，这样分配制度的却更多的被股权激励、合伙人制度和阿米巴经营等管理模式所替代和延续。

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