用原因分析法，通过培训对问题定点清除

        企业存在的问题是多种多样的，也是复杂的，如何才能精准的解决复杂性问题，通过培训实现外科手术式的定点清除？这就需要采用原因分析法了。

 1、从找媳妇说起---四层次分析法帮你抽丝剥茧 

        我们知道，任何一个问题的消除，一定要先找到造成它的源头。只有精准分析产生问题的原因，针对性的采取措施消除原因，才能彻底解决问题。从培训需求判定出发，有四个层面的问题。实际上是四个前后关联的要素。

1、问题的表现是什么？

2、造成问题的原因是什么？

3、我们该做什么？

4、我们会不会做？

        如果大家都会做，有技能无意愿，这就是管理问题。如果不会做，那就赶紧去学，学会了再赶紧做。这就是一个培训问题。

第一个层级：问题表现。

        当我们遇到一个问题时，首先应该对问题有一个清晰的描述。有些问题很直接，也很量化。很多时候，问题给我们的就是一种不舒服的感觉。而要解决这种不舒服的感觉，首先应该对不舒服的现象进行清晰的界定。

        来，举例说明。比如说你是一个大龄剩男，你的问题就是找不到媳妇。记着，问题只是一种你不舒服的感觉（我没有媳妇，我很不开心）。但具体的问题表现是你相亲多次，没有一个姑娘看得上你。这里需要注意的是，你的问题表现说明了什么？说明你的异性供给量是没有问题的，问题在于没有女孩子看得上你。你要解决的，是怎么让女孩儿看上你的问题，而不是继续增大供给量。

        这个过程就是由问题出发，对问题表现的界定过程。

        接下来我们再举几个管理过程中的分析实例：

        例如，本季度销售目标无法达成是一个问题。但是问题表现呢？是目标客户收集有问题，就是说业务员始终没有足够的可做的目标客户；还是我们有足够的客户群，但是业务员总是临门一脚有问题？当然，还有更加悲催的情况，就是这两方面都有问题。

        再比如，作为部门的领导，你总觉得员工在执行力方面有问题。这也只是一种不舒服的感觉。那执行力不高，主要的表现是什么呢？是不听从领导的安排，还是听话但不会做？不听从安排，那是管理的问题，你要考虑的是如何调动员工积极性问题。听话但不会做，那是培训问题，你要考虑的是如何快速提升员工技能的问题。这是一个对问题细化的确定过程，也是我们解决问题的第一步。因为问题的表现不同，原因就不同，改善措施也不同，员工技能缺口就更加不同了。 

第二个层级：原因分析。

        面对一个具体的问题现象，我们要对产生问题的深层次原因进行分析，找到问题背后的原因。否则，你就会面临“野火烧不尽，春风吹又生”的尴尬局面。详细剖析下吧，那些女孩儿看不上你哪些地方？这就是原因的分析。经过你无数次失利，你总结出了三条姑娘嫌弃你的主要原因：人丑、钱少、不风趣。你只有把这三条造成当前困境的原因改变了，才能找到姑娘。

        关于原因的分析我要说的是两点：

        首先是界定原因的性质。我们一般先要对原因进行可变可控分析。要问自己两个问题：第一个问题是这个原因能不能改变？第二个问题是这个原因你能不能控制？只有可变可控的原因，才是我们真正需要分析的原因。

        比如说“人丑”这个原因，就基本上属于不可变原因，这是天生的。即使你强行的消除这个原因，其结果也是不可控的。假如你去整容，我们姑且不谈整容后可能出现的并发症或后遗症，单就人家姑娘来说，能不能接受这个事实？说不好，对吧。

       其次是要对原因进行深层次的分析。也就是说要找到原因背后的原因，这样你才能看到真正的影响因素是什么。比如说“多次相亲，姑娘看不上我”这个问题表现，到底是什么原因造成的呢？          

       我们可以清楚看到，造成“姑娘看不上我” 的深层次原因是做业务时的成交率低、没学过理财、不知道怎么逗人开心。

第三个层级：措施规划。

        只要你前面对问题的深层次分析是到位的，那么这个层级的事情就比较简单了。因为使产生问题的原因消除，就是我们该采取的措施。

第四个层级：能力缺口。

        当我们明确了要采取的措施后，那就开始对照自己的现有能力。如果自己会，立刻开始行动。如果自己不会，先学习再行动。你看，培训需求是不是就出来了？

        措施1：努力提升成交率。你目前的情况是：接触的客户很多，但是在临门一脚的过程中，总是无法把握好成交时机。说早了，客户还没有产生实际购买的愿望，因此过早就回绝了你；说晚了，客户可能和别的友商成交了。这种情况下，你的培训需求就是《销售过程中成交时机的把握》。

        措施2：开始理财。要执行这一项措施，目前你在能力上是全面的空白。那就先从最基本的理财知识和操作学起吧。比如说《理财基本知识》、《职业人士基本理财技巧》等等。

        措施3：尽可能的让人开心。这条措施和刚才的理财一样，对你而言从能力方面也是完全空白的，你就老老实实从最基础的技能开始学吧。比如说《幽默的原理和基本手法》、《发现生活中的幽默》等等。

        好了，让我们汇总一下。如果你想找到媳妇，提高相亲过程中的成功率，从培训的角度讲，你需要学习下列课程或阅读相关书籍：

      《销售过程中成交时机的把握》

      《理财基本知识》

      《职业人士基本理财技巧》

      《幽默的原理和基本手法》

      《发现生活中的幽默》

        怎么样？是不是有一种“意料之外、情理之中”的感觉呢？原来你的媳妇儿就存在于这五门课当中啊，好好努力吧骚年……

2、原因分析法的运用典范---某电信设备制造商的客户满意度提升项目

        前面我们讲的是帮助一个大龄男青年解决媳妇问题的例子，希望大家从中能深刻领会原因分析法的四个步骤（问题表现-原因分析-措施规划-能力缺口）。

        接下来我们举一个企业培训项目的实例：某电信设备制造商的客户满意度提升培训项目。这是2002年我组织实施的一个培训项目。

        背景是：该企业是一家电信设备生产厂家。公司在年底客户满意度调查中发现，客户对本公司设备使用的满意度降低到只有约70％。而目前行业竞争激烈，客户满意度降低会严重影响未来的销售业绩，因此尽快解决客户满意度降低问题是当务之急。设备维护由工程部负责，所以工程部及时提出了本次培训的项目申请。

问题表现。

       通过背景信息，我们只知道客户的满意度降低了。但是客户到底有什么样的不满？是设备维护工程师在客户那里的服务态度不好？沟通技巧不足？还是……我们需要进一步的确认，明确问题的表现。经过走访公司工程部、客户运维部的相关人员，我们发现引起客户不满意的主要问题表现是：公司的设备维护工程师在进行紧急抢修服务的过程中工期过长，工作效率低下，不能按客户的紧急抢修要求完成任务。现在清楚了。问题并不是出在我们的工程师在客户处的服务态度不好，而是当设备发生故障后不能尽快抢修，给客户造成业务上的损失。

原因分析。

        通过进一步调查后我们发现，出现上述情况的原因，是因为公司设备维护工程师在抢修过程中计划外往返频繁。继续探查原因，我们发现计划外往返频繁的原因是设备维护工程师在机器发生故障后不能马上推测故障所在，或错误推测故障所在，导致在去客户处进行抢修时带错了配件或工具，所以只能增加计划外往返。

        为什么设备维护工程师无法判断或错误判断故障所在呢？主要由以下原因造成：   

措施规划。

        当明确了造成客户满意度降低的深层次原因后，该采取什么样的措施自然也就出来了。

        分别是：

        Ø  使设备维护工程师尽快熟悉本公司产品特征、指标、参数等

        Ø  使设备维护工程师尽快具备设备故障诊断的能力

        Ø  加强设备参数管理，建立统一管理平台

        Ø  提高内部配件的配给效率，使设备维护工程师在规定时间内获得配件

能力缺口。

        在明确了提升客户满意度的改善措施后，我们接下来需要判断的就是：

        为了完成这些措施，工程部相关岗位的员工有哪些技能上的缺口？

        这里再次提醒大家注意的是，产生企业问题的原因是多方面的。有的可以通过培训解决，而有的需要通过管理来解决。比如说建立客户的设备参数管理平台、提高内部配件的配置效率，就是典型的管理问题。培训部门应该成为企业问题解决的管理顾问，此时应根据我们专业的分析，向工程部提出管理性建议。

        请大家记住，培训不是万能的。培训只能解决员工技能缺失的问题，而因管理原因造成的问题，只能通过管理的手段来进行解决。我们将所有的细化分析绘制成表，就生成了问题解决的“五栏问题改善汇总表”，

        这项措施经过我们的调研发现，工程部的高级设备维护工程师并不存在能力上的不足，那么这一项措施的落地就无需进行培训，由工程部门直接制定工作的推进计划就可以。

        优化内部配件的配给流程呢？

        经过我们的调研发现，库管人员的专业化水平相对较低，无法自行梳理和优化配件配给流程，存在着技能缺口。因此，我们针对性的设计了对库管人员的相关培训。 这次提升客户满意度的培训项目的最终成果是：当年年底客户满意度回归到90%！

3、让培训不再只是采购---跳出“中间商”，成为企业的管理顾问 

        通过本案例，给大家展示了使用原因分析法进行培训需求分析的全过程，也向大家展示了培训部门如何帮助企业解决实际问题的基本过程。 它的优点主要有以下四点：

        第一，培训的针对性和延展性都加强了。在培训计划中，不但使设备维护工程师的培训有了清晰和明确的方向，而且杜绝了头痛医头、脚痛医脚的局限性，从问题解决的实际需要出发，将培训扩大到工程部的其他相关岗位，确保了培训无死角。

        第二，培训部门为工程部门提出了精准的管理改善建议，为问题真正的解决奠定了良好的基础，确保了全方位改善的良好态势。

        第三，使工程部门的领导能够深刻认识到每一个培训的设计都是奔着实际问题的解决（客户满意度提升）。培训和业务之间不再相互剥离，极大程度解决了“工学矛盾”的问题。

        第四，把培训部门从“培训万能论”的危险中拉了出来。

        总之，再次强调：培训部门绝不是“采购部门”，应该成为企业问题解决的管理顾问。