同级员工也可领导，人情力量实现协同

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         一、同级员工也可领导：

         通过题干可知，题主正在领导一个本部门领导委派的一个需要跨部门协同的任务，而题主作为牵头人遇到了其他部门某位同事不配合的情况，题主自认为自己是跟该同事平级的小职员，没有立场去强行要求这位同事先完成题主的工作任务——也就是题主认为自己不具备同级领导的职能。其实，我想跟题主说，在跨部门协同的情况下，作为项目牵头人，你是可以有横向领导力的。

        那什么是“横向领导力”？所谓横向领导力就是在多人协同完成同一工作任务的过程中，牵头人不必拥有比项目其他成员高的职级，但是牵头人仍然可以在同级同事中通过横向领导方式实现对他人施加影响的目的。

题主可能乍一听这样一个陌生概念，不知道如何在实际工作中加以应用，我就结合具体案例，跟题主讲一下横向领导力的实现技巧。

        第一，曲线救国完工作。

        当我的领导给我布置一个需要跨部门协同的工作任务的时候，我通常都会跟我的直接领导跟一句：“您跟**总也说一下，让他们部门的小A帮在我们规定时间之前配合提交相关任务，请**总务必支持一下。”

       通常我的主管领导会说：“好的，没问题，我跟**总打个招呼。”

       我会紧跟一句：“您打完招呼，务必告诉我一下，我直接就去找小A，趁热打铁。”

       主管领导：“好。”

       我的主管领导给对方主管领导打完电话或者是发完邮件之后，会第一时间告知我：“行了，你去找小A吧，我这边都跟对方**总打好招呼了。”

        一般情况下，我找到小A 的时候就不会遇到任何推诿或拖延的情况了。

        为什么呢？因为我通过这种方式实现了“曲线救国”，把原来委派给我的任务需要小A协同的部分直接通过她的直接领导转变成小A分内的事情，而且是直接领导同意并直接派下去的，小A没有理由也没有立场去拖延——毕竟她的直接领导是对小A工作量最清楚的，小A如果想推诿的话，自始就没有理由。

        这是我实现横向领导的第一个技巧，但是职场之大，无奇不有，遇到职场老油条，还是会一推六二五怎么办呢？那就看我的实现横向领导的第二个技巧。

       第二，寻找共同利益点。

       在我MBA毕业之后进入香港上市地产集团工作，不到一年因为工作优异我被派往外地地区公司工作，待出上市公司年报的时候，因为我在总部工作过，所以总部投资部找到我，希望我能够牵头收集一下年报所需的地区公司相关数据，并且给我发过来一个特别复杂的表格，里面涉及多个地区公司业务部门及几百个关键数据的提报及汇总，我就是一个总协调人的角色。

接到这个任务的时候，一开始我还没感到有问题，也没有写邮件，而是直接先找到各业务部门的主管副总，请他们指定部门对接人与我对接，各位副总一听是关于集团年报披露相关事宜，非常重视，当场指定对接人让我去对接。

       我想象着接下来应该是一帆风顺的，谁想到当时公司推进多个项目，跟我跨部门对接的几个同事还比较配合，就是其中有一位在工程部工作了多年的“老油条”，给了一个我难以抗拒的理由——该同事的推拒理由很充分——美其名曰：“怕影响给业主的交楼进度，如果延迟交楼，这个后果是谁也承担不了的。”

       交楼进度我们地区公司给大老板立过“军令状”的，延迟的后果别说我了，就连地区公司董事长也是负不了责任的，这样堂皇的理由，我该如何调动同级员工的积极性，配合这些繁琐数据的提报呢？

       很快我想到公司老员工都曾经有机会购买公司的股票的，于是我眼前一亮，就找到那位推诿的同事说：“咱们的数据提供直接影响到年报是否可以准时出来，如果延迟披露年报，肯定会对公司股价有影响的，你也不想咱们公司的股票跌吧，股票跌了，您手里的股票不是也就跌了？”

        谁想到那同事回道：“我没买，现在正后悔呢，所以，你别说了，股价高低跟我没关系。”我心说怎么能这么油盐不进呢？

       于是我接茬说：“股价高低怎么跟您没关系？我是新人，所以没资格购买股票，但是，我知道股价高，公司市值就高，如果以后跳槽，公司上千亿的市值就是最好的背书，有过几百亿和上千亿市值的上市公司的员工再跳得起薪可是差好多呢，你是愿意让我们股价跌呢？还是愿意让我们股价涨呢？”

        员工：“那还用说，当然愿意咱们公司的股价涨了，你说的还是很有道理的。”

        我：“我们的业绩很优异，所以数据提报要及时，那您看这个数据汇总的事情您能及时给我吗？”

        员工：“嗯，那我加加班，汇总一下，放心吧，耽误不了事的。”

        这是克服跨部门协同拖延症的进阶版，找到共同利益点，让员工有动力实现跨部门协同。但是，还是在职场上还是会遇到“死硬分子”，推诿到底，那怎么办呢？请接着往下看第三个办法，计划结果说分明。

        第三，计划结果说分明。

        在用第一、二个方法推动跨部门协同的时候，有个别的时候会遇到个别的“死硬分子”就是不帮忙，那该怎么办呢？这第三个方法就是计划结果说分明，我没用过，是我看到我的年轻的同事用过的，目测效果不错。

        在我们现在的公司里经常会有跨部门协同撰写报告的情况，在我看来我的年轻的业务同事们合作起来历来是一团和气，但是我也曾经经历过冲突。

        有一次老板让深圳D牵头做一个项目报告，为加快进度，D就把报告拆分成了几个部分交给公司不同团队的几个同事分别完成，事后我才知道一开始D就写了邮件直接发给了几个同事告知大家分工、提交时间、不能按时完成的后果及提交报告之后开准备会的时间，这封邮件同时抄送给了大老板以及这几位员工的直接上级领导。

        很快，时间到了开准备会的那天，老板在会上问到D报告进展，D说：“除个别人员没有提交之外，报告其他部分都完成了。我现在以及参与报告的员工跟您汇报一下吗？”

老板：“可以开始汇报。”

       等汇报完了之后，老板：“哎，这个报告逻辑不对，怎么少了一部分？”

        D：“这一部分是小G负责的，我发邮件给他了并且我确认他收到邮件了，至于为什么没有提交报告，我也不知道。”

        老板：“小G人呢？不知道今天开会吗？”

        D：“我通知他了，不知道他为什么不来。”

        老板：“你把他给我叫来。”

        可想而知等待小G的是一场怎样的“狂风暴雨”，最后的结果就是老板不听小G的推诿之词，限期小G完成报告的制定部分并直接给到D进行汇总。

        这世界上就是有一种人，不知道自己几斤几两，非得踢到了铁板，才知道事情并不是他想拿捏就拿捏、他想控制就控制的。

        事后，D在其他场合里吐槽过G，好话说尽，油盐不进，那不好意思，只能图穷匕见，让他最后干了活，还不落好。这怨不了D，我为D的做法点赞。

       Tips：以上是平级员工之间通过横向领导实现跨部门协同的三种技巧，供题主参考，这三种技巧其实有一个共同的前提就是领头人跟需要协同的员工关系一般，其实更高段位的做法是适当铺垫来实现顺滑的跨部门协同。

二、适当铺垫实现协同：

        即使有第一部分的技巧，但是协同的时候遇到公司同事推诿还是会心情不美丽的，那如何减少跨部门同事的推诿可能性呢？高段位的做法实际上就是功夫在平时，通过适当的前期铺垫来实现顺滑的跨部门协同。

         第一，处理好人际关系，让同事愿意帮你。

        大家都应该有所体会，同样一件事，如果跟你协同的对象是跟你关系比较好的，那配合度就会比较高，不可能发生推诿或者不配合的情况；如果跟你协同的对象跟你的关系一般甚至是之前有过冲突，那他们就会站在自己的立场上，不情愿帮你，也就是说大概率会遇到推诿的情况。

        为了降低跨部门协同遇到不配合的情况的可能性，那就要功夫在平时，建议大家跟相关业务部门的同事处理好人际关系。

        有的人可能会说：“我们公司好几万人呢，怎么搞好人际关系？”

        其实，不管你所在企业规模有多大，但是会经常给你所在部门发生业务往来的部门数量是有限的，对应的人也是有限的，你完全可以把平时工作中经常跟你来往这些其他部门同事关系处理好。

        给大家举一个例子，我们公司的财务是每周二、周四对外支付，每次我的报销进了财务部之后，都比较快速的能够报销报出来，而就是有些业务部门同事的报销总是会发生延迟现象，这些同事就会质疑这件事，财务部的出纳就说：“人家报销得快是因为人家在填写单据的时候，不清楚的就抓紧到我这里来问，审批流启动之前，人家拿单子先我这里看一下是否符合规定，没问题了再启动审批流，准备工作很仔细，符合财务制度。对比一下你们自己的，要么贴错、要么填错、不明白的也不问，审批流程走完了，进了财务，我们审出问题来打回去，让你们重贴、重填，时间都浪费在这里了。”

       我跟财务部和谐、关系融洽的心得就是相互尊重。平时财务和人力都很忙，而且两个部门都是原则性很强的部门，就在报销这件事上，我在启动审批流之前去找出纳预审，其实就是尊重了出纳的工作——以免都签完字发现有问题打回来重做——并且提前沟通，提升效率。平时我并没有特意地去维护与财务部的人际关系，但是，人就怕比较，对比起其他业务部门“不守规矩”的员工，相信财务部更喜欢我这样的内部客户，有了这样的良好铺垫，我请财务部协同做一些事情的时候就容易很多，比如给供应商的付款，只要是符合公司制度、附件齐全，一般都会按照与供应商签订合同约定的时间付款——而不必财务部大领导出面协调这件事。

        第二，先配合别人工作，别人自然投桃报李。

       上周我病假，收到了公司公司业务同事的工作求助，有投资人要对公司做一个初步尽调，要我这边提供一份人力方面的报告。我收到了这个消息之后，没有推脱，也没有找借口工作电脑在公司，而是直接马不停蹄地开始着手撰写报告，期间为了个别数据的精准，我还扯着自己的“破锣嗓”跟同事进行语音沟通，很快，投资人要的报告撰写完毕，我发给了我的业务同事。业务同事可以说是非常感谢。

        就今天，老板又给我下达了一个新的特殊岗位的招聘，我就跟这位业务同事求助，请他帮忙内部推荐一下，收到我微信的时候，我的同事给我回复微信：“我马上到公司，可以详细讨论一下。”

        很快我的同事到达公司，我们就该岗位细节进行了沟通，他同意我的意见，市场上这种候选人很稀少，只能通过像他这样的有比较深厚人脉资源的人来进行业内推荐，并许诺可以帮我推荐候选人。

       职场上其实也是有“能量守恒定律的”——你的付出必有回报。上周我这个同事找到我做报告的时候，我并没有预见到本周会有这个职位的出现，我帮他就是出于一种积极配合的心理，想到可能以后人力资源部也许会有需要这位同事帮忙的地方，没想到机会来得这么快——这就是前面”行下了春风，便得到了春雨”。

        所以，在平时工作中，如果你想要其他部门员工在今后配合你的工作，那就先要配合别人的工作，“作用力是相互的”——你给别人助力，别人自然也会回以你助力。

        第三，及时肯定别人的付出，并及时表达谢意。

        职场上人与人之间的关系其实是挺简单的，互帮互助的习惯如果养成了，在跨部门协同的时候，你遭受的阻力就会小很多，当然，别人在出手协助你的时候，你也不要想当然地认为这是别人“应该的”，而要心怀感激，对于同事的协助、及时的付出，要予以肯定并且及时表达谢意。

        给大家举一个跨部门协作的场景：我给我们公司法务总监发邮件请他们审核合同的时候，邮件发出，我就在微信通知并表达对他们审核合同的感谢，通常法务总监们在接到我的微信之后，会很快的审核完毕并同样回复提醒微信——审核好的版本已经通过邮件发回——我及时微信表示“多谢您，辛苦了”！

       有的人可能会问了：“你这么反复感谢，是不是太多余了？”

       真心的不多余，这是个将心比心的时代，你对人家工作肯定、认可，人家肯定会配合起你的工作更加主动。

        再给大家举一个更加简单的例子，给我们写字楼送快递的顺丰快递员——广哥，每次给我送快递的时候，我都微笑着表示感谢，并且跟上一句：“辛苦了，广哥。”

       给我直接带来的便利是什么呢？就是每次我下单发顺丰的时候，广哥都来得特别及时，如果不能及时上门，广哥还会给我打个电话，告知我——他大概准确的上门时间，让我可以好安排时间。而我观察了办公室的其他员工就没有这样的“优待”。

      Tips：如何减少跨部门协同时同事的推诿可能性呢？高段位的做法实际上就是功夫在平时，通过适当的前期铺垫来实现顺滑的跨部门协同，只有你先行下“春风”，在需要别人协同的时候，你才可能得到“春雨”。