组织诊断技术与组织战略（引论节选）
一、大多数人理解的“组织战略”
公司战略，一个在商场或职场经常被提到的词儿。2005年以前，组织战略还尚在管理者之间谈及。但随着互联网的发展和信息传播方式的改变，2010年-2015年间，“战略”一词已经在职场“普及”，特别是互联网企业，各个职级和角色几乎都在谈论。
是战略的普及程度或技术已经深入人心了吗？事实上，并没有这么乐观。很多人对战略的理解和认知，尚停留在“常识”阶段，甚至连概念都是模糊的。
校招毕业生，入职半年给“公司战略和业务提意见”，这是压根就经不起推敲的事。有人说了，你看，现在有许多年轻人也很“成功”啊。刚毕业就赚了多少多少万，知名度方面，更是拥有多少多少粉丝。。。。。。
咱们来盘一盘大多数人眼中的“战略”，看看是否真的具备该技术要求：
1、点子
最典型的例子：共享经济产物。
共享图书、共享仓储、共享充电宝。。。随着“共享”概念的兴起，雨后春笋般的兴起一大批共享模式。
那这些是“战略”吗？不是。
很多时候这些想法的提出，仅是营销模式的一种拓展，甚至许多只停留在“点子”上。在职场中，也仅仅是被提出，至于论证、调研、预算、测试、实施方案等步骤更是想都没想过。
很多人提出的，只是“点子”，不是战略。
2、盲人摸象
典型案例：学院派战略。
以人力资源为例，某一家企业，人才留存率低、组织架构功能不完整、人才梯队青黄不接。。。
相信这些问题大家都遇到过，那如何解决呢？有一套万金油的战法：领先型薪酬策略+平衡计分卡+标准胜任力+评价中心技术+人才（智力）发展学院+七级人力规划。
完美！但不可行。仅仅是预算不够吗？并不是。
再比如：薪酬倒挂、轮流坐庄、主观面试、时间饱和型培训、试用期不上社保、996、007。。。这些现象真的“不合理”吗？也并非那么的绝对。
学院派战略往往实用性很差，只根据“自我”理解来去判断公司经营这个复杂的问题是不够的。“盲人摸象”得出的决策，更多是空谈误国的结局。
3、能赚钱的就是战略
什么是战略？赚钱的方法。
什么是好的战略？赚更多钱的方法。
什么是有效的战略？越快能够赚到钱的方法。。。
企业具备的逐利性没错，但也要讲究方法和步骤。急功近利、竭泽而渔是组织战略的大忌。
要讲清“逐利”与“战略”并不难，长期利益和短期利益而已。但要弄清企业的本质却不简单。
给大家分享几个问题，看看能否有所启发：
公司：以营利为目的的组织。这个定义是真的吗？这个概念是怎么被熟知的呢？公司法？大佬语录？教学课本？它，定义的对吗？
价值与利润的一致性怎么理解？有先后顺序吗？究竟谁才是本质？
人力资源是如何产生的？谁创建了它的职能？谁定义了它的工作？谁又再一次提出了新的要求？人力资源、人力资源战略，它的研究对象是个体人吗？还是人的属性（体力、能力、智力、资源、再生与创造）。。。
二、组织战略涉及的维度
1、目的/目标
社会价值需求：社会价值是一个组织追求意识化的动机，具体的体现为：使命、愿景
发展需求：一个组织想要不断成长、强大，就必须拥有一个完整的“营养”传输系统。就像一个大树，从根部到叶端的所有脉络，就是它的系统。
生存需求：以价值换取资源的基础交易模式，就是组织生存需求的保障——盈利模式。
解读：
组织的需求层次与人的类似：
物质（盈利）——生理需求（收支平衡）
荣誉（影响力）——安全（可持续发展）
身份（话语权）——社会（领导者）
权力（资源）——自尊（价值定义者）
2、方法
从整体结构上来讲：
不同阶段和层次的需求，采取的选法原则是不同的。方法并不固定，但原则基本趋同。
盈利的原则：资源整合、“不择手段”
影响力的原则：贫富差距、阶级分层
话语权的原则：把握常识、大众利益，趋同共利
资源的原则：垄断、分配
从功能上来讲：
战略大体可分为：为营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等
3、战略的评价
（1）、不同层次目标的达成（并非单一维度）
（2）、对不同层次需求的影响
（3）、调动成本资源（组织资源）和增值资源（外部资源）的水平
（4）、静态闭环VS动态循环
（5）、对实施者的能力要求
（6）、对核心竞争力的增值价值
思考题：
为什么以“先生存再发展”为理念的企业，很多都活不过5年就夭折了？
对中小企业而言，真的存在“技术壁垒”吗？这一时期的“核心竞争力”是应该对内定义还是对外定义？
为什么BOSS不愿意将自己的“战略”、“思想”跟普通管理者交流？你给BOSS的思维是如何达成“不可能”的态度，还是告诉他“不可能”的理由？
思维层次对决策有哪些影响？为什么有的人只开口讲了一句话，BOSS就想让他闭嘴？
雷军所说的“战略”，是我们理解的“战略”吗？
最后。。。他（雷军）的建议是否中肯呢？
如果你“允许”（新）员工提建议，是该自己处理这份难得的“民意”？还是真的报送给你的BOSS呢？
跟BOSS谈战略，至少要努力靠近他的思维层次。也许不中听，但很现实。
（本篇完）
上榜得茅豆
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17楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 底蕴就是在李老师的文章中啊。每次收藏再次阅读。
16楼 单纯QQ
跟BOSS谈战略，至少要努力靠近他的思维层次。也许不中听，但很现实，但这很明显作为刚毕业的新人来说这很难实现
15楼 爱贝的宝
虽然年轻人有想法，有创新，会思考，但是如果不虚心学习接纳，光会说就很幼稚
14楼 西伯侯
在一切都不成熟的情况下你提出来的任何观点，都是没有什么参看价值的
13楼 乔哥
没有经过论证、调研、预算、测试、实施的方案都是不成熟的，提出的本身就没有实质作用
12楼 zoudbnu
多听多学多看比较有用
11楼 冬冬122
校招毕业生，入职半年给“公司战略和业务提意见”，这根本就不切实际
10楼 清晨第一缕
校招毕业生，入职半年给“公司战略和业务提意见”，这根本就不切实际
大卡
@清晨第一缕：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
9楼 leila1010
跟BOSS谈战略，至少要努力靠近他的思维层次。也许不中听，但很现实，但这很明显作为刚毕业的新人来说这很难实现
大卡
@leila1010：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
8楼 谁的未来
多听多学多看比较有用
大卡
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7楼 YAO110
在一切都不成熟的情况下你提出来的任何观点，都是没有什么参看价值的
大卡
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6楼 素素文
没有经过论证、调研、预算、测试、实施的方案都是不成熟的，提出的本身就没有实质作用
大卡
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5楼 国旺
虽然年轻人有想法，有创新，会思考，但是如果不虚心学习接纳，光会说就很幼稚
大卡
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4楼 徐月红
思维层次不同，决定了话语权的采纳成分
大卡
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3楼 阿特柔斯10359
打卡学习
2楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。
1楼 逍遥散君
学习了