泰勒的科学管理原理在100年后的应用

泰勒的科学管理原理

100年前，（1911年），科学管理之父泰勒出版了他著名的著作《科学管理原理》，该书主要写了科学管理的基本思想、基本内容以及科学管理的具体方法。管理的真正目的是使劳资双方都得到最大限度的利益，科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的，要求企业的每一个成员充分发挥最高的效率，争取最高的产量，实现最大的利益。

泰勒从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等等级，这期间，他看到工人在工作时间怠工，工作效率低下，因此他一直在思考如何提高工作效率，在他做工长的时候，他开始慢慢的推行他的理论。

我们看看泰勒是如何提高生产率的。

1.标准化原理。

泰勒提出了实行标准化的主张，让工人采取正确的方法作业，去除不必要的动作，保留合理的动作，并加以改进，为标准作业的方法制定标准的作业时间，以便确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量。比如在搬运生铁的试验中，泰勒得出一个适合做搬运工作的工人，在正常情况下，一天至少可搬47.5吨铁块的结论；在铲具试验中，他得出铁锹每次铲物在重21磅时，劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。

2.工作定额原理。

在当时美国的企业中，由于普遍实行经验管理，由此造成一个突出的矛盾，就是资本家不知道工人一天到底能干多少活，但总嫌工人干活少，拿工资多，于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人，也不确切知道自己一天到底能干多少活，但总认为自己干活多，拿工资少。当资本家加重对工人的剥削，工人就用“磨洋工”消极对抗，这样企业的劳动生产率当然不会高。

泰勒为了提高生产率，提出了工作定额的方式。首先设立专业的部门，然后通过选出熟练技术工人，通过测量等工作来确定劳动定额，最后根据定额完成情况实行计件工作制，是工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。

泰勒提出在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止互相对抗，转为向一个方面并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。”

也就是说，要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕”。 所以，泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的，不仅每个工人的产量大大增加，工作质量大为提高，得到更高的工资，而且使工人建立一种用科学的工作方法，使公司获得更多的利润。

100年前，泰勒影响了流水线方式的产生，被社会主义伟大导师列宁推崇备至并改变了人类工业化的进程。

100年后，结合我上篇文章写的问题的识别与分析，结合牛眼法、SMART原则，结合泰勒的科学管理原理来解决今天的课题。

问题描述：公司需要减员增效。

问题分析及分类：

1.减员

减员分两种情况。一种是减员不增员。一种是减员后增员。减员不增员属于减岗。减员后增员属于用高绩效人员替代低绩效人员。

什么样的人需要减员？

2.增效。

减员/岗位一定能增效吗？如果不能，那就单独谈增效。如果能，减员/岗位是如何增效的？

增效的效指的是什么？效率？效能？绩效产出？

减员

减员减三种人。

1.低绩效人员。

2.低效率人员。

3.低工作饱和度人员。

1.低绩效人员。

低绩效人员指的是完不成绩效的人员。比如，销售业绩达不成，招聘指标完不成。

2.低效率人员指的是在规定时间内完成工作量比较低，或者在规定时间内完不成公司考核要求的人。

3.低工作饱和度人员。

低工作饱和度人员指的是工作时间不饱和。劳动法规定标准工时制是5天8小时制。对劳动者来说，超过5天8小时属于加班；对企业来说，这属于“劳动基准”，就是企业给员工报酬，员工要干满5天8小时。经过劳动法的熏陶和博弈，现代岗位设计中的工作饱和度，一般指的是某个岗位的工作量设计，需要达到每周40个小时的工作量，倘若一个岗位的工作量达不到每周40个小时，则需要进行岗位合并，或者进行流程优化，对岗位的工作深度进行挖掘，增加其饱和度和价值。

如何定义并找到低绩效和低效率人员？

运用泰勒的科学管理原理。

标准化原理。

公司每个岗位都需要符合SMART原则的绩效指标。

有了标准指标，我们才能定义什么是低绩效人员。有了时间要求，我们才知道什么是低效率人员。

比如：

1）普通销售每个月的销售指标是10万业绩。完成6万以下属于低绩效。这种定义是否合理？行业内的平均水平是多少？同比和环比的数据是多少？

2）招聘部招聘完成率每月设置为90%以上属于优秀。

有没有对公司的招聘能力进行评估？

公司的雇主品牌、薪资水平、发展空间、招聘费用、招聘渠道能力等等。公司的招聘能力不局限于招聘部员工的能力，而是一种综合实力的体现。招聘员员工的能力如何评判？

3）全年销售计划，有的销售8个月就完成了，有的销售需要12个月。12个月完成的就属于低效率。相对而言，8月能完成的还有潜力可挖，可培养价值高。12个月完成的不一定需要淘汰，但是大概率他们的潜力低，可培养价值低。

我们找到低绩效人员，实际上也是在做人才盘点，人才盘点首要盘点的就是绩效达成情况。

如何定义并找到低工作饱和度的人员？

泰勒将工人的动作进行了观察、分解、分析、收集、纪录，拆成动作要素，再进行科学分析。当时的工人以体力劳动为主，时间过了100年。现代组织的复杂性、岗位的复杂性大大增加。

绝大多数岗位都是脑力劳动和体力劳动相结合，原先的工具在这100年间有了巨大的进化。

原先工人的岗位职责较为简单，现在各岗位的工作职责是先有战略，再由承接的组织架构分解而来。这中间还需要了解了商业模式、价值链、竞争策略、流程梳理及优化等工具，最后形成岗位说明书。

现代企业进行岗位工作饱和度分析的基础至少有两个：

1.完善而合理的岗位说明书

2.公司的流程体系（包括公司级流程、部门级流程及岗位级流程）

岗位说明书作为一个岗位有多少工作的依据，流程来判断每项工作的步骤和时长。

工作饱和度=某个岗位所有工作的总时长/应该出勤的时间。

某个岗位所有工作的总时长=A工作*工作频率*完成这项工作的时长+B+C……

这其中，工作频率可分为年、半年、季度、月、周、日，例如

年：年检、人才盘点

半年：述职会

季度：业绩盘点

月：五险一金变更与办理

周：工作总结

日：早夕会

大多数岗位都需要按照频率来整理出自己的工作，然后在规定时间内检查。

检查什么呢？

0.有哪些工作（工作任务）

1.有没有做（任务实施）

2.每项工作重复了多少次（频率）

3.有没有在规定时间内完成（时间）

4.结果如何（质量）

一些重复性的工作，如行政怎么考核？就这么考核！

泰勒曾经保守过各界质疑。（以下两段为摘抄）

1.工人质疑

泰勒曾在米德维尔进行了多种实验，尤其是在工时研究方面，米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东西。

在他担任工长时，他曾满怀信心地推广他的科学方法，以求提高产量和效率。但是，他却遇到了工人的对抗。工人们吃够了拿摩温的苦头，对任何企图让他们增加产量的做法都表现出高度的不信任。

面对工人的不合作，泰罗曾经使用过罚款手段，但他很快从实践中认识到，罚款无济于事，不管你进行管理改革的初衷是多么诱人，都必须得到工人的理解和支持。工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心，转而接受他的指导。

一代管理大师，就是在这样一种摸索中，逐渐完善了他的思路。经过12年的不断研究和实验，科学管理的基本理念和方法，在米德维尔诞生了。鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献，人们一般把它叫做泰罗制。

工人不相信

2.管理人员质疑

在伯利恒钢铁公司泰勒开展了切割金属实验，泰罗制的主要内容，都是在这里实现。但是，泰罗在这里遇到了另一种考验。

伯利恒的居民，担心像泰罗这样提高劳动生产率，会导致减少市民的就业机会。公司的管理部门，充斥着大量毫无技术的拿摩温式管理人员，他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去，把泰罗看作是对他们饭碗的威胁。

尤其是旧式工头的反对，使泰罗在伯利恒的日子并不好过。1901年，泰罗不得不离开这个公司。

具有讽刺意味的是，泰罗离开后，伯利恒停止推行泰罗制而导致生产下降，基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产，只是向上级汇报时不承认而已。

我们在进行工作饱和度分析的时候，也会遇到类似的情况。比如法务部审核一份合同，提报的工作时间是3个小时。实际上可能只需要1个小时。这个部门从负责人到法务专员都这样说，该怎么办？

还有，流程管理是一个大工程，像企业文化一样，是一个一把手工程，公司从上到下都需要动起来配合，做的好的公司凤毛麟角。没有流程管理，如何判定一项工作中有几个步骤，每个步骤需要多久呢？

通过以上方式，可以得知低绩效、低效率和低饱和度的工作人员。但是，并不代表这三类人员一定需要被优化。我们要继续用牛眼法追问为什么？

为什么这些人低绩效？为什么低效率？为什么低饱和度？

从归因理论来讲，这是员工的内部原因还是外部原因？

从杨三角来说，这是员工意愿问题，员工能力问题还是员工治理问题？

如果确定是人员的问题，那么可以进行人员优化。如果不是人员的问题，那么需要对岗位进行优化。

最简单的是，某个岗位确实饱和度不满，那么就1人多岗，这在小公司很常见。高级的就是通过流程再造，流程优化来压缩岗位。比如某个公司级（跨部门）流程，原来需要700个步骤，经过7个岗位，现在经过优化减少到500个步骤，经过5个岗位，那么可以减少2个岗位。这是减少岗位的方法。

其实，不管是增加效率还是增加绩效产出，最终还是要增加效能。泰勒做的工作就是增加工人的效能。就具体岗位而言，效能是单位时间内价值的增加，或者产生同样价值的时间降低，就公司而言，效能是公司投入同样的资源，在更短的时间内增加了更多的产出。

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